Finanz-Szene Top 10: Die Digitalisierung des KMU-Geschäfts der Coba. Ein Trauerspiel in fünf Akten

„Finanz.Szene.de“ macht zwei Wochen Pause und ist erst am 14. August wieder mit neuen Top-Stories aus der deutschen Banken- und Fintech-Branche für Sie da. Um die Zeit zu überbrücken, „wiederholen“ wir die zehn meistgelesenen Geschichten aus den vergangenen zwölf Monaten. Den Anfang macht heute „Die Digitalisierung des Coba-Firmenkundengeschäfts. Ein Trauerspiel in fünf Akten.“ Der Artikel erschien am 25. September 2017.

Die Digitalisierung des Commerzbank-Firmenkundengeschäfts – ein Trauerspiel in fünf Akten

Von Heinz-Roger Dohms

Wer Martin Zielke zuletzt zuhörte – der musste glauben, die Commerzbank sei in Sachen Digitalisierung jetzt ganz weit vorn. „Wir sind die disruptive Großbank in Deutschland“, ließ sich der Chef der Frankfurter Großbank zitieren. Und in einer hübsch gesetzten PR-Offensive zum sogenannten „Digital Campus“ vermittelte das Institut den Eindruck, nach dem Privatkunden- werde jetzt auch das Firmenkundengeschäft mit Hochdruck technologisiert.

Nun hat die Commerzbank im Retailbereich tatsächlich unbestrittene Fortschritte gemacht. Bei der Digitalisierung des Firmenkundengeschäfts allerdings klafft zwischen Selbstvermarktung  und Wirklichkeit eine gewaltige Lücke, zeigen Recherchen von Finanz-Szene.de. Ein Trauerspiel in fünf Akten:

  1. Akt – Die großen Ankündigungen 2014

Die Älteren werden sich erinnern: Eine ähnlich Ankündigungswelle wie jetzt hat die Commerzbank vor mittlerweile dreieinhalb (!) Jahren schon einmal losgetreten. Damals wurde der hauseigene Startup-Entwickler „Main Incubator GmbH“ mit dem expliziten Ziel gegründet, das Firmenkundengeschäft zu digitalisieren. In der damaligen Pressemitteilung hieß es wörtlich: Das hundertprozentige Tochterunternehmen (also der Main Incubator) „fördert und investiert in Startups mit innovativen Lösungen mit Schwerpunkt auf dem Firmenkundengeschäft“.

  1. Akt – Millionenschwere Investments, von denen nun die direkte Konkurrenz profitiert

Schon 2014 ging die Commerzbank via „Main Incubator“ zwei „strategische Investments“ ein, wie das damals hieß. Bei dem einen handelte es sich um den Münchner Datenanalyse-Spezialisten Gini, bei dem anderen um den B2B-Payment Anbieter Traxpay. Was wurde aus diesen „strategischen Investments“? Traxpay ist schon seit Monaten ins Firmenkundenangebot der NordLB integriert – nicht jedoch in das der Commerzbank. Gini wiederum war von vornherein (Stichwort „Schwerpunkt auf dem Firmenkundengeschäft“ …) ein strategisch eher seltsames Investment – denn bis heute beschränkt sich das Münchner Fintech auf den Retaibereich. Dort ist Gini freilich inzwischen mit fast jeder bekannten deutschen Bank live, von der Deutschen Bank über die HVB bis hin zur ING Diba und den Sparkassen. Aber nicht – mit der Commerzbank.

Mit anderen Worten: Die selbsternannte „disruptive Großbank in Deutschland“ hat mit ihren millionenschweren „strategischen Investments“ Fintechs gepäppelt, die nun dafür sorgen, dass die direkte Konkurrenz ihre digitalen Angebote verbessert (wobei man natürlich argumentieren kann, dass die Coba zumindest finanziell profitiert, wenn die eigenen Beteiligungen Kunden gewinnen). Auf die Frage, mit welchen „Main Incubator“-Beteiligungen die Commerzbank im Firmenkundengeschäft überhaupt live ist, heißt es: „Sowohl mit Optiopay als auch mit Bilendo gibt es Kooperationsverträge. Die Zusammenarbeit macht uns viel Freude, ist sehr konstruktiv und geht bereits über die Pilotphasen hinaus. Zudem gibt es aus dem Portfolio des Main Incubators weitere Piloten und Gespräche bezüglich potenzieller Kooperationen, die über Anwendungen im Firmenkundengeschäft hinausgehen.“

  1. Akt – Ein beispielloser personeller Aderlass

Um Strategien nicht nur ankündigen, sondern auch umsetzen zu können, braucht es ein Mindestmaß an personeller Kontinuität. Stattdessen herrscht im Firmenkundengeschäft der Commerzbank – jedenfalls da, wo es um die Digitalisierung geht – offenbar ein ständiges Kommen und Gehen. Sehen Sie selber:

  1. Akt – Glaubt der wichtigste Partner noch an die Commerzbank?

Erinnert sich noch jemand an die riesige Finanzierungsrunde für Traxpay  im September 2014? Der „Main Incubator“ trat damals als Lead Investor auf, allerdings nicht alleine, sondern mit einem gewichtigen Partner, der Software AG (hinter SAP der größte deutsche Software-Konzern). Arndt Zinnhardt, Finanzchef der Software AG, zog damals auch ins Investment-Komitee des „Main Incubators“ ein. Inzwischen hat er das Gremium  verlassen. Einen neuen Vertreter hat das Damstädter IT-Unternehmen nicht entsandt.

  1. Akt – Was ist eigentlich aus dem Vorzeigeprojekt geworden?

Mit „Main Funders“ wollte die Commerzbank das Kreditgeschäft für mittelständische Unternehmen revolutionieren. Statt die Darlehen selber zu vergeben, soll „Main Funders“ als Plattform dienen, über die Geschäftskunden mit institutionellen Fremdkapitalgebern zusammengebracht werden. Seit dem Start im Frühjahr vergangenen Jahres hat man von „Main Funders“allerdings nicht mehr viel gehört. Auf Nachfrage teilt die Commerzbank nun mit: „Bei der Main-Funders-Plattform haben wir die Erfahrung gemacht, dass bislang nicht immer alle Risikoprofile von Kreditnehmern auch passend zu den Renditeerwartungen von Investoren sind. Wir beobachten jedoch die weitere Entwicklung sehr aufmerksam und bitten zugleich um Verständnis, dass wir keine Zahlen zu dieser Plattform veröffentlichen.“

Finanz-Szene Top 10: Die Digitalisierung des KMU-Geschäfts der Coba. Ein Trauerspiel in fünf Akten

„Finanz.Szene.de“ macht zwei Wochen Pause und ist erst am 14. August wieder mit neuen Top-Stories aus der deutschen Banken- und Fintech-Branche für Sie da. Um die Zeit zu überbrücken, „wiederholen“ wir die zehn meistgelesenen Geschichten aus den vergangenen zwölf Monaten. Den Anfang macht heute „Die Digitalisierung des Coba-Firmenkundengeschäfts. Ein Trauerspiel in fünf Akten.“ Der Artikel erschien am 25. September 2017.

Die Digitalisierung des Commerzbank-Firmenkundengeschäfts – ein Trauerspiel in fünf Akten

Von Heinz-Roger Dohms

Wer Martin Zielke zuletzt zuhörte – der musste glauben, die Commerzbank sei in Sachen Digitalisierung jetzt ganz weit vorn. „Wir sind die disruptive Großbank in Deutschland“, ließ sich der Chef der Frankfurter Großbank zitieren. Und in einer hübsch gesetzten PR-Offensive zum sogenannten „Digital Campus“ vermittelte das Institut den Eindruck, nach dem Privatkunden- werde jetzt auch das Firmenkundengeschäft mit Hochdruck technologisiert.

Nun hat die Commerzbank im Retailbereich tatsächlich unbestrittene Fortschritte gemacht. Bei der Digitalisierung des Firmenkundengeschäfts allerdings klafft zwischen Selbstvermarktung  und Wirklichkeit eine gewaltige Lücke, zeigen Recherchen von Finanz-Szene.de. Ein Trauerspiel in fünf Akten:

  1. Akt – Die großen Ankündigungen 2014

Die Älteren werden sich erinnern: Eine ähnlich Ankündigungswelle wie jetzt hat die Commerzbank vor mittlerweile dreieinhalb (!) Jahren schon einmal losgetreten. Damals wurde der hauseigene Startup-Entwickler „Main Incubator GmbH“ mit dem expliziten Ziel gegründet, das Firmenkundengeschäft zu digitalisieren. In der damaligen Pressemitteilung hieß es wörtlich: Das hundertprozentige Tochterunternehmen (also der Main Incubator) „fördert und investiert in Startups mit innovativen Lösungen mit Schwerpunkt auf dem Firmenkundengeschäft“.

  1. Akt – Millionenschwere Investments, von denen nun die direkte Konkurrenz profitiert

Schon 2014 ging die Commerzbank via „Main Incubator“ zwei „strategische Investments“ ein, wie das damals hieß. Bei dem einen handelte es sich um den Münchner Datenanalyse-Spezialisten Gini, bei dem anderen um den B2B-Payment Anbieter Traxpay. Was wurde aus diesen „strategischen Investments“? Traxpay ist schon seit Monaten ins Firmenkundenangebot der NordLB integriert – nicht jedoch in das der Commerzbank. Gini wiederum war von vornherein (Stichwort „Schwerpunkt auf dem Firmenkundengeschäft“ …) ein strategisch eher seltsames Investment – denn bis heute beschränkt sich das Münchner Fintech auf den Retaibereich. Dort ist Gini freilich inzwischen mit fast jeder bekannten deutschen Bank live, von der Deutschen Bank über die HVB bis hin zur ING Diba und den Sparkassen. Aber nicht – mit der Commerzbank.

Mit anderen Worten: Die selbsternannte „disruptive Großbank in Deutschland“ hat mit ihren millionenschweren „strategischen Investments“ Fintechs gepäppelt, die nun dafür sorgen, dass die direkte Konkurrenz ihre digitalen Angebote verbessert (wobei man natürlich argumentieren kann, dass die Coba zumindest finanziell profitiert, wenn die eigenen Beteiligungen Kunden gewinnen). Auf die Frage, mit welchen „Main Incubator“-Beteiligungen die Commerzbank im Firmenkundengeschäft überhaupt live ist, heißt es: „Sowohl mit Optiopay als auch mit Bilendo gibt es Kooperationsverträge. Die Zusammenarbeit macht uns viel Freude, ist sehr konstruktiv und geht bereits über die Pilotphasen hinaus. Zudem gibt es aus dem Portfolio des Main Incubators weitere Piloten und Gespräche bezüglich potenzieller Kooperationen, die über Anwendungen im Firmenkundengeschäft hinausgehen.“

  1. Akt – Ein beispielloser personeller Aderlass

Um Strategien nicht nur ankündigen, sondern auch umsetzen zu können, braucht es ein Mindestmaß an personeller Kontinuität. Stattdessen herrscht im Firmenkundengeschäft der Commerzbank – jedenfalls da, wo es um die Digitalisierung geht – offenbar ein ständiges Kommen und Gehen. Sehen Sie selber:

  1. Akt – Glaubt der wichtigste Partner noch an die Commerzbank?

Erinnert sich noch jemand an die riesige Finanzierungsrunde für Traxpay  im September 2014? Der „Main Incubator“ trat damals als Lead Investor auf, allerdings nicht alleine, sondern mit einem gewichtigen Partner, der Software AG (hinter SAP der größte deutsche Software-Konzern). Arndt Zinnhardt, Finanzchef der Software AG, zog damals auch ins Investment-Komitee des „Main Incubators“ ein. Inzwischen hat er das Gremium  verlassen. Einen neuen Vertreter hat das Damstädter IT-Unternehmen nicht entsandt.

  1. Akt – Was ist eigentlich aus dem Vorzeigeprojekt geworden?

Mit „Main Funders“ wollte die Commerzbank das Kreditgeschäft für mittelständische Unternehmen revolutionieren. Statt die Darlehen selber zu vergeben, soll „Main Funders“ als Plattform dienen, über die Geschäftskunden mit institutionellen Fremdkapitalgebern zusammengebracht werden. Seit dem Start im Frühjahr vergangenen Jahres hat man von „Main Funders“allerdings nicht mehr viel gehört. Auf Nachfrage teilt die Commerzbank nun mit: „Bei der Main-Funders-Plattform haben wir die Erfahrung gemacht, dass bislang nicht immer alle Risikoprofile von Kreditnehmern auch passend zu den Renditeerwartungen von Investoren sind. Wir beobachten jedoch die weitere Entwicklung sehr aufmerksam und bitten zugleich um Verständnis, dass wir keine Zahlen zu dieser Plattform veröffentlichen.“

Schafft sich das (deutsche) Wealth Management selbst ab?

Von Karsten Junge*

Das Hase-und-Igel-Spiel zwischen Fintechs und Retailbanken gleicht manchmal einer Telenovela: leichte Unterhaltung, die sich selbst ziemlich ernst nimmt. Eine dagegen höchst reale, fast schon tektonische Verschiebung der Kräfteverhältnisse findet derweil auf einem anderen Feld statt – nämlich im Wealth Management.  Darauf deutet zumindest eine aktuelle Befragung von ca. 100 Vertriebsmitarbeitern im deutschen Wealth Management hin.*

Auf die Frage, wen die Vertriebsspezialisten als besonders aktiven Wettbewerber wahrnehmen, nannten erstaunliche 35% der Befragten die Direktbanken. Erst danach folgten mit 27% die Sparkassen und mit 23% die Commerzbank – anders ausgedrückt: Es ist so, als würde man alle Spitzenköche einer Metropole nach Ihren größten Konkurrenten befragen. Und die  häufigste Antwortete lautete: die Pommesbuden.

Doch damit nicht genug: Den auf Rang vier in der Befragung – noch vor der Deutschen Bank (18%) und dem meistgenannten klassischen Vermögensverwalter (Julis Bär mit 16%) – landeten mit 19% die Robo-Adviser. Führt man sich vor Augen, dass es sich bei den Robo-Verwaltern ja im Grunde auch um ein Direktbank-Angebot handelt, dann deutet sich im Wealth Management ein regelrechter Showdown der Geschäftsmodelle an: Hier die traditionellen Anbieter. Dort die digitale Konkurrenz. Oder anders ausgedrückt: Das Wealth Management erlebt den Moment, an dem den Kunden dämmert, dass der Kaiser keine Kleider trägt.

Die Treiber für diese Entwicklung sind vielfältig. Vereinfacht lässt sich sagen, dass die auf Transparenz fokussierte Regulierung endlich Klarheit über die echten Kosten der erbrachten Leistung bringt, während die  Robo Adviser zeigen, dass Vermögensverwaltung nicht zwingend eine Black Box sein muss. So ist es zum Beispiel bei fast allen klassischen Anbietern immer noch nicht möglich, auf der Homepage klare Aussagen zu den Kosten und den in der Vergangenheit erzielten Renditen zu erhalten. Diese Informationen scheinen so geheim zu sein, dass der Kunde zwingend die Unterstützung eines hochqualifizierten Beraters braucht, um solche Basisattribute des Angebots verstehen zu können.

Für die in Deutschland weit verbreitete Kundengruppe der vermögenden Vermögensverwaltungs-Verweigerer sieht es ebenfalls düster aus. Für sie halten viele Banken heute schlicht überhaupt keine passenden Angebote mehr bereit. Der ehedem in dieser Gruppe beliebte Anlage-Tippgeber, der außerhalb des Portfolio-Kontextes einfache Anlageempfehlungen in Einzelwerten ausspricht, ist auf dem Altar der Regulierung geopfert worden. Die Kunden stellen also folgerichtig fest, dass „Execution-Only“ zum Großbankpreis kein besonders attraktives Leistungsversprechen mehr darstellt. Dies gilt insbesondere auch vor dem Hintergrund der online stetig sinkenden Transaktionspreise.

In der Summe offenbart sich hier das existentielle Dilemma des (deutschen) Wealth Managements: Während neue Wettbewerber die Leistungskomponenten wie Orderausführung oder diskretionäre Vermögensverwaltung klar beschreiben und bepreisen, leisten sich die etablierten Anbieter eine Kultur der Intransparenz. Erhält der Kunde nach vielen Gesprächen doch einen Preis- und Leistungsvergleich – dann zeigt sich ein Kostenaufschlag von i.d.R. mindestens 50 Basispunkten, was mit dem vermeintlichen Mehrwert der persönlichen Betreuung oder den überlegenen Investmentstrategien gerechtfertigt wird. Beide Aspekte sind allerdings kaum nachhaltig belegbar. Und selbst wenn das gelingen sollte, stellt sich die Frage, ob die Höhe des Preisaufschlags berechtigt ist.

Daraus ergibt sich eine klare Konsequenz: Wenn der wesentliche Unterschied zwischen den etablierten Anbietern und den „jungen Wilden“ in der persönlichen Beratung besteht, dann muss in die Qualität eben dieser Beratung investiert werden. Das bedingt eine Schärfung der Angebote gegenüber den Kunden (zum Beispiel mittels klarer Servicevereinbarungen in der Beratung) sowie einen Ausbau der Mitarbeiterfähigkeiten, sowohl was die fachliche als auch die soziale Kompetenz anbelangt. Gerade der letzte Aspekt erscheint wichtig: Wenn der Kunde den Berater lediglich als Sprachrohr einer zentral (auch von einem Strategie-Optimizer?) festgelegten Anlagestrategie wahrnimmt, dürfte die Zahlungsbereitschaft für den Beratungsaufschlag nicht besonders hoch ausfallen.

Die persönliche Beratung muss überdies durch ein Mindestmaß an Technik unterstützt werden. Zum einen bei den Prozessen – denn nur so kann sichergestellt werden, dass der Berater auch die Zeit hat, die Betreuung zu gewährleisten.  Zum anderen aber natürlich auch am Frontend. Denn natürlich besteht im digitalen Zeitalter seitens der Kunden die berechtigte Erwartung, dass Tools wie ein aussagekräftiges Performance-Reporting in Echtzeit oder automatische Informationen bei bestimmten Entwicklungen bei einem Wealth Manager online zu finden sind.

Die klassischen Vermögensverwalter müssen also reagieren. Denn vorbei sind die Zeiten, in denen man sich bewusst der Technik verweigerte und davon profitierte, dass die eigene Leistung aufgrund eines marktweiten Intransparenz-Kartells nur sehr schwer einschätzbar war. Was es braucht, ist ein modernes Wealth Management, das sich auf die Wurzeln des Geschäfts zurückbesinnt: starke Beraterpersönlichkeiten, die durch modernste Technik in die Lage versetzt werden, eine wirkliche individuelle Kunden-Begleitung im Sinne eines Coachings zu leisten.

* Karsten Junge ist Partner bei der u.a. auf Finanzdienstleistungen spezialisierten Beraterfirma Consileon. Die genannte Befragung finden Sie hier.

Das sind die 21 Frauen, die es in die Vorstände der deutschen Top-50-Banken geschafft haben

Von Heinz-Roger Dohms

Frauen sind in den Top-Etagen der deutschen Kreditwirtschaft weiterhin krass unterrepräsentiert – das zeigte jüngst eine Auswertung von „Finanz-Szene.de“ (siehe Artikel vom 20. Juli). So beschäftigen die 50 größten  Banken des Landes insgesamt 226 Vorstände. Davon sind aber nur 21 weiblich. Hier der Überblick:

Fintech-Inkubator Finleap setzt zum ersten großen Portfolio-Umbau an

Von Heinz-Roger Dohms, Finanz-Szene.de, und Caspar Schlenk, Gründerszene

Deutschlands größter Fintech-Company-Builder Finleap greift vier Jahre nach der Gründung zum ersten Mal massiv in sein Portfolio ein. CEO Ramin Niroumand bestätigte gestern gegenüber „Finanz-Szene.de“ und „Gründerszene“ die Information, dass der Kontowechsel-Service Finreach und der Vertragsmanager Moneymap zusammengelegt werden. Das neue Unternehmen soll unter dem Namen Finreach Solutions firmieren und bekommt ein neues Management. Der bisherige Finreach-Chef Sascha Dewald und Moneymap-Geschäftsführer Frank Broer werden Finleap verlassen.

Die Idee hinter dem Umbau ist folgende: Finreach und Moneymap bieten zwar unterschiedliche Dienstleistungen an, wenden sich aber an die gleiche Klientel, nämlich an Retailbanken, die mit den Features der beiden Fintechs  ihr Angebot für den Endkunden tunen. „Dabei stellen wir allerdings fest, dass viele Banken es als mühsam empfinden, sich für einzelne Services immer wieder neue Partner zu suchen und diese dann einzeln integrieren zu müssen“, sagt Niroumand. „Darum wollen wir mit Finreach Solutions eine Plattform schaffen, die den Banken verschiedenste Features oder bei Bedarf sogar Komplettlösungen zur Verfügung stellt.“ Das neue Angebot werde sich daher nicht auf Kontowechsel-Service und  Vertragsmanager beschränken, so Niroumand: „Wir planen viele weitere Dienstleistungen wie zum Beispiel einen Dokumentenservice oder einen Account Aggregation Service. Einige dieser Tools werden wir selber bauen, bei anderen greifen wir auf die Angebote anderer Technologiespezialisten zurück.“

So schlüssig dieser Baukasten-Ansatz klingen mag – die Fusion von Finreach und Moneymap könnte gleichwohl auch ein Eingeständnis sein, dass sich der Vertragsmanager Moneymap allein am Markt bislang nicht wirklich durchgesetzt hat. Der Moneymap-Service läuft darauf hinaus, dem Kunden auf Basis seiner Kontodaten zum Beispiel einen günstigeren Stromanbieter oder einen preiswerteren Handyanbieter anzubieten; die Bank verdient in diesem Fall an der Vermittlungsprovision. Das Problem an diesem Geschäftsmodell: Die Kreditinstitute befinden sich hier nicht nur untereinander in Konkurrenz, sondern müssen sich auch gegenüber mächtigen Vergleichsportalen wie Check24 oder Verivox behaupten. Ein ehrgeiziges Unterfangen.

Im Mai letzten Jahres hatten Finleap und die Hypo-Vereinsbank das Moneymap-Angebot gemeinsam vorgestellt; später deckte „Finanz-Szene.de“ auf, dass die HVB nicht nur Referenzkunde von Moneymap war, sondern sich mit 46% an dem Finleap-Venture beteiligt hatte. Einige Monate später indes zogen sich die Münchner dann klammheimlich wieder aus dem Moneymap-Investment zurück. Nicht nur diese Volte könnte darauf hindeuten, dass sich Moneymap womöglich nicht so entwickelt hat wie erhofft. Denn neben der Hypo-Vereinsbank wurde bislang nur ein weiterer Partner öffentlich gemacht – die Berliner Sparkasse. Auch das B2C-Angebot von Moneymap blieb offenbar hinter den Erwartungen zurück. Dazu passt, dass Finleap im vergangenen Jahr bereits ein weiteres B2C-Fintech (nämlich Savedo) an den Hamburger Konkurrenten Deposit Solutions abgestoßen hatte.

Deutlich besser als bei Moneymap dürfte es bei Finreach aussehen. Beim Kontowechsel-Service gelten die Berliner als Marktführer (vor Fino und Arvato). Zu den insgesamt mehr als 500 Kunden zählen neben vielen Sparkassen zum Beispiel auch die Deutsche Bank, die Postbank oder die DKB. Dennoch stellt sich die Frage, ob sich auf Basis allein des Kontowechsels ein wirklich schlagkräftiges Fintech aufbauen lässt. So setzt auch der Kasseler Konkurrent Fino inzwischen auf eine Diversifizierung seines Angebots, genau wie sich auch andere B2B-Fintechs von Ein-Themen-Startups zu Mehr-Themen-Startups entwickeln. Beispiele:

Der Umbau von Finreach zu Finreach Solutions geht mit personellen Einschnitten einher. Zur Erinnerung: Erst zu Jahresbeginn war Gründungs-CEO Matthias Eireiner durch Sascha Dewald ersetzt worden (der allerdings schon vorher der Geschäftsführung angehörte). Nun indes wird auch Dewald – der zuletzt in Elternzeit weilte – Finreach verlassen, aus privaten Gründen, wie es heißt. Als CEO für Finreach Solutions haben die Finleap-Macher stattdessen den Cloud-Spezialisten Markus Dränert verpflichtet; er kommt vom Software-Anbieter Haufe-Lexware und soll zum 1. September die Arbeit aufnehmen. Unterstützt wird er von Taner Akcok, einem früheren Microsoft-Mann, der bereits seit Mai als Geschäftsführer und Chief Product Officer den Aufbau der neuen B2B2C-Plattform vorantreibt.

Wie die Banken die Hoheit über den „Produktionsfaktor Information“ verloren

Von Ralf Keuper*

Beim Banking handelt es sich – von einer hohen Abstraktionsebene betrachtet –  um nichts anderes als um Informationsverarbeitung. Die wertschöpfende Tätigkeit der Banken besteht darin, Daten in Informationen umzuwandeln. Daten für sich genommen sind von nur geringer Aussagekraft, d.h. sie sind nicht selbsterklärend bzw. selbstevident. Es ist Arbeit nötig, um den Daten Bedeutung, Sinn zu verleihen. Das machen die Banken einmal, indem sie für die Kunden die Transaktionsverarbeitung (Zahlungsverkehr, Saldierung) übernehmen, und sie so auf dem aktuellen Stand, was die finanzielle Situation betrifft, zu halten, und zum anderen in eigenem Interesse, wenn sie die Informationen dazu verwenden, die Bonität der Kunden sowie die eigenen Risiken zu bewerten.

Produktionsfaktor Information 

Heute sind Informationen ein Produktionsfaktor, gleichwertig neben Arbeit, Boden und Kapital. Die Verwaltung des Produktionsfaktors Information obliegt in den Unternehmen dem Informationsmanagement, so Norbert Gronau in Einführung in das Informationsmanagement. Unter bestimmten Voraussetzungen wird Information zum Wirtschaftsgut. Wissen befähigt zum Handeln, Information vermittelt den richtigen Zeitpunkt, so einige Kernaussagen.

Im Banking sind die Risiko- und Zahlungsinformationen (Zahlungseingänge, -ausgänge) von großer Bedeutung. Neu hinzugekommen sind durch das Internet die Verhaltensdaten der Nutzer bzw. Kunden, wie sie beispielsweise beim Einkauf im Internet, im Suchverhalten oder in den sozialen Netzwerken anfallen. Auf diesen Informationssbestand haben die Banken keinen oder nur stark eingeschränkten Zugriff. Mit dem Internet of Things (IoT) wird sich diese Informationslücke aus Sicht der Banken noch vergrößern.

Informationsobjekte, Digitale Zwillinge und Digitale Identitäten 

Künftig werden Informationsobjekte wie Geräte, Maschinen und Autos untereinander und mit den Nutzern permanent kommunizieren. Die Internetkonzerne wie Google sind nicht deshalb an Automobilen, Smart Home und Maschine-zu-Maschine-Kommunikation interessiert, da sie schon immer Automobilhersteller oder Maschinenbauer sein wollten. Sondern: Ihnen geht es um die Informationen, die beim Gebrauch der Produkte anfallen, um daraus andere Produkte oder Services abzuleiten und das Verhalten der Nutzer zu antizipieren. Die Zahlungsinformationen, die dann anfallen, wenn Nutzer die Dienste der Smart Services (z.B. Mobilitätsdienste) in Anspruch nehmen, sind hierbei ein wichtiges Puzzlestück. Das wiederum hat nicht nur Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Banken:

Smart Services werden den Kunden dabei situationsspezifisch unter Nutzung der mithilfe von Smart Products gesammelten und verknüpften Daten angeboten. Die zugrunde liegenden Smart-Service-Geschäftsmodelle skalieren dabei zu deutlich niedrigeren Grenzkosten und wirken sich disruptiv auf bestehende Geschäftsmodelle aus. (in: IT-Plattformen für die Smart Service Welt: Verständnis und Handlungsfelder). 

Jedes Informationsobjekt bzw. jeder digitale Zwilling wird mit einer eindeutigen bzw. sicheren digitalen Identität ausgestattet. Objektdaten und personenbezogene Daten verschmelzen dadurch immer mehr. Das wirft Fragen des Datenschutzes und der Privatheit auf:

Auch wenn nur reine Objektdaten (Lokalisierung, Status, Umweltdaten) erfasst werden, mutieren diese über mehr oder weniger komplexe Zuordnungsfunktionen zu personenbezogenen Daten, die eigentlich besonderen datenschutzrechtlichen Bestimmungen unterliegen müssten. Mit leistungsfähigen Mustererkennungsverfahren (z.B. Neuronale Netze und Deep Learning) ist es nicht schwierig, aus einer Gruppe die in einem bestimmten Zeitraum relevante Person zu einem Objekt zu identifizieren – durch typische, individuelle Verhaltensmuster bzw. Nutzerprofile, die wie Fingerabdrücke verwendet werden können (bei Fahrzeugen etwa Brems- und Beschleunigungsverhalten, Durchschnittsgeschwindigkeit, typische Fahrdauer etc.). Insofern müssen zumindest „personennahe” Objektdaten wie persönliche Daten behandelt werden (in: Internet of Things).

Hier entsteht eine neue Informations- und Abstraktionsschicht, die das Banking tiefgreifend verändern wird. Vorstellbar ist, dass wir künftig neue Formen des Marketing, wie das Object Marketing oder Identity Based Marketing sehen werden. Damit wird die Frage entscheidend, wer den Zugriff auf die Objekte regelt – die Anbieter von IoT-Plattformen, die Hersteller, die Internetkonzerne oder neutrale Instanzen, wie Vertrauensdienste. Banken im klassischen Sinn sind dafür nicht mehr nötig.

Wer besetzt die Schnittstelle?

Die entscheidende Frage wird sein, wer in Zukunft die Schnittstelle zwischen den Kunden/Nutzern und den Smart Products und Smart Services besetzt. Stand heute werden das Amazon, Alibaba, Google, Samsung oder Microsoft sein. Das kürzlich von Google, Facebook, Microsoft und Twitter gestartete Data Transfer Projekt ist nur der erste Schritt hin zu einer neuen Daten- und Informationsinfrastruktur. Wer Zugriff auf die relevanten Informationsknoten hat, verfügt über einen strategischen Vorteil. Schon heute besetzen die Internetkonzerne die Kundenschnittstelle. Es ist kaum vorstellbar, dass sie diesen Vorteil aus den Händen geben.

Das Banking wird ein Teil dieser neuen Daten- und Informationsinfrastruktur. Das Management der Informationen wird künftig über den Erfolg in der Wirtschaft entscheiden. Wer kann die Informationen am besten mit Bedeutung und Sinn ausstatten, so dass sich daraus Handlungsimpulse, z.B. zum Kauf oder zur Nutzung von Produkten und Services ergeben?

Reaktion der Banken: Neuer Wein in alte Schläuche

Die Banken reagieren auf diese Entwicklung mit – mehr oder weniger stark ausgeprägten – Insellösungen, wie im Bereich der Digitalen Identitäten oder der Online Payments. Sie versuchen also, die alten Systemgrenzen in die Datenökonomie zu übertragen, übersehen dabei jedoch, dass das Spielfeld deutlich größer geworden ist und sie nur einen kleinen Teil davon abdecken und keinen exklusiven Zugang auf die Daten- und Informationsströme mehr haben. Der alte Zustand lässt sich nicht mehr wiederherstellen, auch nicht dadurch, dass sich Banken in digitale Plattformen verwandeln. Es wären mehr oder weniger Ad-on-Plattformen zu den dominierenden von Amazon, Microsoft & Co.

Das Informationsmanagement im Banking machen künftig andere.

Der Artikel erschien zuerst bei „Bankstil“.

*Ralf Keuper ist selbständiger Consultant – und einer der renommiertesten deutschen Finanzblogger. In seinem Blog „Bankstil“ analysiert er seit Jahren einen (so Keupers großes Credo) „Stilwandel im Banking, der weit über das Thema Technologie hinausgeht“.

Dossier: Vom Ertragsgaranten zum Problemfall – Der Abstieg der DWS

Von Heinz-Roger Dohms

Hieß es nicht immer, das stärkste Argument gegen einen Börsengang der DWS sei, dass die Deutsche Bank damit ihren stabilsten Ertragsbringer aus der Hand gebe? Und hieß es nicht immer, das stärkste Argument für einen Börsengang sei, dass die Fondstochter erst so richtig durchstarten werde, wenn man sie aus den Fesseln des Deutsche-Bank-Konzerns befreit? Aus heutiger Perspektive klingen beide Argumente etwas schräg. Denn vier Monate nach dem DWS-Börsengang ist von einem „Durchstarten“ nichts zu sehen. Stattdessen hat sich der einstige Ertragsgarant zum Problemfall für die Deutsche Bank (die ja immer noch knapp 78% der Anteile hält) entwickelt. Nachdem von Januar bis März bereits 7,8 Mrd. Euro aus den DWS-Fonds abflossen, waren es von April bis Juni nochmals 4,9 Mrd. Euro, kam bei der Präsentation der Q2-Ergebnisse gestern heraus. Folge: Seit dem – ohnehin enttäuschenden – IPO hat sich die Aktie inzwischen um rund 15% verbilligt. Eine Überraschung? Nicht wirklich, wenn man die Entwicklung der vergangenen Monate noch einmal nachzeichnet. Ein Drama in fünf Akten:

Akt 1 (25. Januar): Während Medien die DWS für ihre Nettozuflüsse feiern, werfen die 2017er-Zahlen bei genauerer Betrachtung reichlich Fragen auf.

Newsletter 26/01/18: Ist die DWS wirklich IPO-reif?, Goldman/Coba, Der 80-Mrd.-Schatz

2. Akt (12. März): Die Deutsche Bank teilt mit, dass sie beim Emissionspreis für die DWS Abschläge machen will. Die IPO-Story beginnt zu bröckeln.

13/03/18: DWS wird zum Discount-IPO, N26 kurz vor Mega-Funding, Der künftige Goldman-Chef

3. Akt (21. März): Dichtung und Wahrheit klaffen immer weiter auseinander. Von „gut gefüllten Orderbüchern“ und einer „Überzeichnung der Emission“ ist zu lesen – doch in Wirklichkeit geht die DWS nicht an die Börse, sondern sie kriecht.

An uns (den Medien), liebe Deutsche Bank und liebe DWS, hat es ganz sicher nicht gelegen …

4. Akt (26. April): Hohe Abflüsse, steigende Kosten, Kundenflucht im Heimatmarkt: Die Q1-Zahlen der Deutschen Bank legen die Probleme bei der DWS erstmals schonungslos offen.

Liebe Deutsche Bank, nimm es uns bitte, bitte nicht übel – aber:

5. Akt (25. Juli): Wer auf eine Besserung  gehofft hatte, wird enttäuscht. Im zweiten Quartalen haben sich die Probleme der DWS sogar noch einmal verschärft.

Wie „unser“ Durchschnitts-Fintech Decimo in 2017 explodierte

Von Heinz-Roger Dohms

Wie viel Geschäft macht so ein normales Fintech eigentlich? Wie hoch sind die Erträge, wie stark das Wachstum, wie kräftig die Verluste, wie hoch die Ausfälle? All das blieb der Öffentlichkeit  verborgen, bis „Finanz-Szene.de“ kürzlich im Bundesanzeiger auf die 2016er-Bilanz von Decimo stieß – einem in Berlin ansässigen Factoring-Fintechs, das als eines der ganz wenigen Finanz-Startups einen transparenten und umfassenden Abschluss (sprich: mit GuV) veröffentlicht. Freilich: Was man da sah, war eher ernüchternd. So lag das Factoring-Volumen gerade mal bei 5,9 Mio. Euro, die daraus generierten Erträge erreichten lediglich knapp 250.000 Euro. Indes: Wir sollten mal auf die 2017er-Zahlen warten – dann würden wir schon sehen, hieß es damals aus dem Unternehmen.

Genau das haben wir gemacht. Und siehe da: Die neuen Zahlen sind in der Tat beeindruckend. Decimo ist (wenn natürlich auch weiterhin auf niedrigem Niveau) in 2017 regelrecht explodiert. So verdreifachte sich das Factoring-Volumen, während sich die reinen Factoring-Erträge gut verzweieinhalbfachten. Die übrigen Erträge stiegen sogar um fast das Vierfache. Natürlich stiegen auch die Personalkosten, der Sachaufwand und in der Folge der Jahresfehlbetrag. Und doch scheint Decimo unterm Strich auf einem guten Weg zu sein – was man unter anderem auch daran erkennt, dass der Anteil „ausgefallener und ausfallbedrohter Forderungen“ von 1,6% auf nur mehr 0,9% zurückgegangen ist (zur Einordnung: 2015 hatten der Anteil sogar noch bei 3,7% gelegen).

Die Grafik:

Die Tabelle:

2017 2016
Factoring-Erträge 650.899 € 243.540 €
Sonstige Erträge 254.714 € 67.670 €
Personalaufwand 331.571 € 184.661 €
Sachaufwand 830.417 € 363.234 €
Zinsaufwand 92.820 € 53.260 €
Abschreibungen 282.645 € 104.360 €
Jahresfehlbetrag 637.341 € 394.305 €
Vorfinanzierungsvolumen 18 Mio. € 5,9 Mio. €
Ausfälle 0,9% 1,6%
Mitarbeiter per 31.12. 12 6

Anm.: In den 2017er-Zahlen fehlt ein Posten „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ in Höhe von gut 5000 Euro.

Die Grafik: Wie der Wettbewerb die deutschen Banken ins Kreditrisiko treibt

Von Heinz-Roger Dohms

Wie Deutschlands Banken ins Risiko gehen: Vor Bundesbank-Tabellen schreckt „Finanz-Szene.de“ normalerweise zurück – zu komplex! Angestachelt durch den twitternden Capital-Kollegen Christian Kirchner haben wir uns gestern dann aber doch mal in den „Bank Lending Survey“ der Buba hineingekniet. Und i.d.T.: Wenn wir die Umfrage nicht missverstehen, dann sind die Resultate spektakulär. Zusammengefasst: Vor dem Hintergrund eines immer härteren Wettbewerbs geben sich die Banken speziell in der Wohnbau-Finanzierung mit immer geringeren Margen zufrieden – und lockern parallel massiv die Kreditbedingungen, wie unsere Grafiken zeigen:

Anmerkungen:

  • Der „Bank Lending Survey“ beruht auf einer anonymen Befragungen von 35 kreditgebenden Banken
  • Je negativer die Zahl, desto größer ist der wettbewerbsbedingte Margendruck  bzw. umso stärker lockern die Banken wettbewerbsbedingt ihre Kreditkonditionen.
  • Beispielhaft bedeutet ein Wert von „minus 17“ bezogen auf die Kreditbedingungen: Die Zahl der Banken, die sagen, sie hätten ihre Bedingungen gelockert hätten, übersteigt die Zahl der Banken, sie hätten ihre Bedingungen verschärft, um 17.

Eine Million Kunden – doch wie viele davon haben bei N26 ihr Erstkonto?

Von Heinz-Roger Dohms

Was wissen wir wirklich über N26, das prominenteste und vermutlich auch höchstbewertete deutsche Finanz-Startup? Klar, die Kundenzahlen der 2013 gegründeten Berliner Smartphone-Bank sind imposant, mehr als eine Million sollen es mittlerweile sein. Dann findet sich auf der Website eine Angabe über die bislang eingeworbenen Fundingmittel, 215 Millionen seien es alles in allem, in Dollar gerechnet. Und schließlich verrät N26 noch, wie viele Mitarbeiter man mittlerweile habe, nämlich rund 430 (bis Jahresende sollen noch weitere 200 hinzukommen, hat Gründer Valentin Stalf neulich in einem Interview erzählt). Aber sonst? Erträge, Gewinne, Verluste oder irgendetwas anderes Greifbares? Fehlanzeige, mal abgesehen von den kargen Angaben, die sich einmal jährlich aus dem Bundesanzeiger herausklauben lassen. Dabei gibt es ja genügend Fragen, die sich die Branche schon seit Langem stellt. Zum Beispiel: Wie hoch ist der Anteil jener Kunden, die N26 tatsächlich als Hauptbankverbindung nutzen? Versuch einer Annäherung:

  • Zusätzlich zu den schon genannten Zahlen hat N26 jüngst eine weitere veröffentlicht, nämlich die der monatlichen Transaktionsvolumina. Bei mehr als 1 Mrd. Euro sei man da mittlerweile angekommen, hieß es. Mehr als 1 Mrd. Euro?! Das war scheinbar eine dieser typischen Fintech-PR-Zahlen: schön, aber eigentlich kaum greifbar. Wobei: Lässt sich aus dieser Zahl womöglich doch etwas Handfestes ableiten?
  • Frage an N26: In der Milliarde müssten doch vermutlich auch die Gehaltseingänge eingerechnet sein, oder? Antwort: In der Milliarde seien sämtliche Transaktionen eingerechnet. Also: Ja.
  • Annahme: So ein durchschnittlicher N26-Kunde dürfte kein Einkommenskrösus sein, aber doch ein hipper Vernünftigverdiener. Also mal konservativ geschätzt: 2000 Euro bis 2500 Euro netto im Monat sollten da doch reinkommen, oder?
  • Im N26-Blog haben wir neulich gelernt, dass der N26-Kunde sein Geld zu 37% für Lebensmittel (ohne Restaurants) ausgibt, zu 18% für Besuche in (normalen) Restaurants und zu 11% für Besuche in Fast-Food-Restaurants. Das deckt sich, nebenbei bemerkt, mit unserer persönlichen Wahrnehmung, dass einige Vertreter der Berliner Fintech-Szene inzwischen ein paar Kilo mehr mit sich herumtragen als noch vor ein, zwei Jahren. Tun wir selber übrigens leider auch.
  • Jedenfalls: Trotz des leichten Bauchansatzes bei manchen mutmaßlichen N26-Kunden hielten wir es für unplausibel, dass der durchschnittliche N26-Kunde wirklich zwei Drittel seines Geldes – mit Verlaub – verfrisst. Und tatsächlich: Auf Nachfrage zeigte sich, dass die bankeigenen Blogger nur die Kartenumsätze gewertet hatten. Mit anderen Worten: Der N26-Kunde, so hipp und verfuttert er auch sein mag, verbringt nicht sein komplettes Leben beim schicken, WLAN-tauglichen Koreaner in Berlin-Mitte, sondern: Er muss auch irgendwie wohnen. Und also zahlt er vermutlich auch so Dinge wie Miete, Wasser oder Strom …
  • Das aber wiederum bedeutet – immer vorausgesetzt, wir haben es mit der Hauptbankverbindung zu tun -, dass von den 2000 bis 2500 Euro, die jeden Monat reinkommen, auch ein guter Teil wieder rausfließt.
  • Mit anderen Worten: Ein Kunde, der bei N26 sein Hauptkonto hat, dürfte sicherlich auf ein monatliches Transaktionsvolumen von 3500 bis 4000 Euro kommen.
  • Das hieße aber notwendigerweise, dass bei einem Transaktionsvolumen von 1 Mrd. Euro allerhöchstens 250.000 bis 300.000 Kunden das N26-Konto als Hauptbankverbindung nutzen. Also nur 25 bis 30% (die übrigen Kunden haben wir aus der Rechnung jetzt einfach mal nonchalant ausgeklammert).

Sind wir uns bei dieser Rechnung sicher? Nein, das sind wir aufgrund der vielen Annahmen, die wir treffen mussten, nicht. Allerdings haben wir uns bei verschiedensten Leute aus der Branche rückversichert, ob die Kalkulation einigermaßen plausibel sei. Und das einhellige Feedback lautete: Ja.

Bleibt die Frage: Wären 25 bis 30% denn viel oder wenig? Unsere Einschätzung: Es wäre nicht viel, es wäre aber auch nicht wirklich wenig, zumal der Anteil tendenziell steigen dürfte, weil wir vermuten, dass Kunden mit mehreren Konten ihre Aktivitäten im Laufe der Zeit eher zu N26 hinverlagern als wegverlagern dürften. Und zu fragen wäre natürlich auch: Wie wichtig ist der Faktor „Hauptbankverbindung“ heutzutage überhaupt noch?

7300 Abonnenten: Finanz-Szene.de ist der meistgelesene B2B-Newsletter für die deutsche Bankenbranche

Von Heinz-Roger Dohms

liebe Leserinnen und Leser, eigentlich haben wir es uns ja zur Aufgabe gemacht, auf Banken und Fintechs zu schauen – und nicht auf unseren Bauchnabel. Bloß: Ohne Selbstvermarktung geht es leider nicht. Darum sehen Sie uns bitte nach, wenn wir Sie heute anlässlich unseres bevorstehenden ersten Geburtstags dann doch mal wieder mit den Zahlen unseres possierlichen Newsletters belästigen (eigentlich ist der Geburtstag erst am 14. August, aber nächste und übernächste Woche macht „Finanz-Szene.de“ Sommerpause, drum die Zahlen heute schon). Also:

  1. Kürzlich hat sich der 7000. Abonnent registriert, Stand gestern waren wir sogar schon bei 7316. Damit dürfte „Finanz-Szene.de“ angesichts einer durchschnittlichen „Open Rate“ von 54% bereits jetzt der meistgelesene B2B-Newsletter für die deutsche Bankenbranche sein (wobei wir uns, sollten wir irren, gern eines Besseren belehren lassen).
  2. Am 26. Juni wurde der Newsletter dank einer „Open Rate“ von 60,8% (!!) erstmals von mehr als 4000 Abonnenten gelesen. Fanden wir sehr cool.
  3. Parallel wird „Finanz-Szene.de“ auch auf anderen Kanälen immer stärker wahrgenommen. So fand die Ausgabe mit der Commerzbank-Digitalbank neulich allein bei Linkedin mehr als 12.000 Leser (ein Hinweis an die Skeptiker: Die Newsletter-Headline lief nicht bloß durch gut 12.000 Profile, sondern der Newsletter wurde tatsächlich von gut 12.000 Linkedin-Nutzern geklickt). Alle Kanäle addiert hatte der Newsletter an dem Tag mehr als 16.000 Leser. Rekord.
  4. Und falls die potenziellen Werbekunden jetzt fragen sollten: „Ist die Zielgruppe denn immer noch spitz genug?“, dann antworten wir guten Gewissens: wie ein Bleistift. Oder um es mit dem großen Berti Vogts zu sagen: Die Breite wird in der Spitze immer dichter.

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Wo sind die 50 Millionen aus dem ICO des Hamburger Fintechs Naga gelandet?

Von Thomas Borgwerth

Initial Coin Offerings? Ist das Thema nicht durch? Jeder Fallhöhe beraubt, seit Studien zu Ergebnissen kommen wie: Knapp die Hälfte aller ICO-Startups hält keine vier Monate durch … Oder: Über 80% aller ICOs sind Betrug …? Jedenfalls: Der Branchen-Newsletter „Finanz-Szene.de“ hat einen ganz speziellen ICO trotzdem nochmal  unter die Lupe genommen. Nämlich den des Hamburger Fintechs Naga. Warum? Weil es sich bei der Naga AG um kein beliebiges No-Name-Startup handelt. Sondern um ein Unternehmen, das mit der etablierten Finanzindustrie eng verwoben ist. So betreiben die Hanseaten zum Beispiel Joint-Ventures mit Hauck & Aufhäuser und der Deutschen Börse. Als eines der wenigen Fintechs gehören sie dem Bankenverband an. Und sie wissen als Großaktionär den chinesischen Investor Fosun hinter sich, der gerade mit Bafin-Plazet in Deutschland Fuß zu fassen versucht. Darum sei die Frage erlaubt: Wo sind die 50 Mio. Dollar aus dem Naga-ICO eigentlich gelandet? Eine Spurensuche mit verblüffendem Ergebnis.

Fangen wir an mit einem Rückblick: Es war ein Debüt, das einem Sommernachtstraum glich, als „The Naga Group AG“ vor einem Jahr an die Frankfurter Börse ging. Zu einem Ausgabepreis von 2,60 Euro emittiert, schoss der Kurs innerhalb weniger Tage bis auf einen Rekordwert von über 15 Euro, ein Plus von fast 500%. Der Börsenwert lag plötzlich bei mehr als einer halben Milliarde Euro, womit es sich bei der bis dahin weitgehend unbekannten Naga AG urplötzlich um das – jedenfalls auf dem Papier – wertvollste deutsche Fintech handelte. Das Geschäftsmodell freilich war schon damals schwer zu dechiffrieren. Irgendwas was mit Online-Trading. Und irgendwas mit Krypto.

Dabei warf nicht nur das Geschäftsmodell Fragen auf. Wer sich damals etwas näher mit dem Börsenprospekt beschäftigte, stieß auf manches Mysterium. Anstelle von Zahlen, die einen wirklich Einblick in die tatsächliche Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns ermöglicht hätten, bot der Prospekt an einer Stelle „Pro-Forma-Finanzinformationen“, die lediglich „illustrativen Zwecken“ dienen sollten. Es war eine Kapitalmarkt-Story, wie man sie nicht alle Tage erzählt bekommt. Umso erstaunlicher, dass die Börse stolz verkündete, die Naga AG sei als „erstes Unternehmen aus dem Deutsche Börse Venture Network“ im neuen Wachstumssegment „Scale“ gelistet worden.

Im Dezember folgte der nächste Coup, nach dem IPO nun der ICO. Dazu muss man wissen: Während Naga aus dem IPO lediglich 2,6 Mio. Euro erlöste (bevor  Fosun im September weitere 3,3 Mio. Euro an Finanzmitteln zur Verfügung stellte), sollte der ICO bis zu 220 Mio. in die Kasse spülen (hier wurde von Unternehmensseite allerdings in Dollar gerechnet, nicht in Euro). Ganz so viel Geld kam zwar nicht zusammen. Immerhin sammelte Naga aus dem Token-Verkauf nach eigenen Angaben aber rund 50 Mio. Dollar ein. Ein stattlicher Erfolg!

Tatsächlich erreichte die Naga-Aktie (nachdem sie zwischenzeitlich eingebrochen war) im Zuge des Initial Coin Offerings wieder alte Höchststände – denn immerhin konnte man bei oberflächlicher Betrachtung der Ansicht sein, dass die Naga AG jetzt über 50 Mio. Dollar mehr als vorher verfügte. Dann allerdings brach die Aktie erneut ein. Lag der Kurs Anfang Januar noch bei mehr als 10 Euro, geht es seitdem fast nur noch nach unten. Gestern Nachmittag notierte das Papier nur mehr bei 2,25 Euro.

Warum? Einen ersten Hinweis darauf, dass es mit dem ICO womöglich nicht ganz so gelaufen ist, wie es sich manche Aktionäre wohl vorgestellt hatten, fand sich bereits im Februar in einer Ad-hoc-Meldung zum vorläufigen Ergebnis 2017. Dort stand nämlich, dass die Finanzkennzahlen „entscheidend durch einmalige Umsatzerlöse in Höhe von 6,3 Mio. EUR für Dienstleistungen im Rahmen des erfolgten Token Sales der NAGA Development Association Ltd geprägt“ worden seien. Übrigens: Kurz darauf kam noch eine zweite Ad-hoc, in der das Wort „einmalige“ plötzlich fehlte. Die Naga AG spricht auf Anfrage davon, die erste Version sei versehentlich hochgeladen worden. Korrekt seit die zweite.

Interessanter an der Ad-hoc war allerdings ohnehin ein anderer Aspekt: Was hatte es mit der Naga Development Association Ltd. auf sich? Was war denn das plötzlich für ein Unternehmen?

Klarer wurde das Ganze, als die Naga AG Anfang Juli ihren Abschluss für 2017 vorlegte (der freilich untestiert daherkam, was für ein börsennotiertes Unternehmen dann doch sehr ungewöhnlich anmutet). In diesem Dokument war nun endgültig zu lesen, dass das Geld aus dem Token-Verkauf – also die 50 Mio. Dollar – gar nicht dem Hamburger Naga-Konzern und also dessen Aktionären zustehen. Sondern tatsächlich besagter Naga Development Association Ltd. (NDAL). Sitz: Belize.

Dazu muss man wissen: Obwohl auch die Gesellschaft in Belize das „Naga“ im Namen trägt, steht sie dennoch nicht im Eigentum der Naga AG, sondern gehört dem Managing Director der Belize-Gesellschaft, einem gewissen Nicholas Thomas. Im Geschäftsbericht der Naga AG heißt es hierzu wörtlich: „Bei dem Kooperationspartner Naga Development Association Ltd. […] handelt es sich um eine Gesellschaft, die in keiner gesellschaftsrechtlichen Beziehung zur Naga AG bzw. ihren Tochterunternehmen steht. Die NDAL wurde von dem Unternehmer Nicholas Thomas gegründet und erbringt Dienstleistungen im Bereich der Blockchain-Technologien.“

Haben die Aktionäre und die Token-Käufer gewusst, wem der Erlös aus dem ICO zufließt?  War der Umstand, dass die NAGA Development Association Ltd. nicht der „Naga Group AG“ gehört, allgemein bekannt und für jeden zu erkennen? „Unserer Auffassung nach ja“, schreibt uns Naga-Chef Benjamin Bilski auf Anfrage. „Denn die Website und sämtliche Dokumente zum Token Sale weisen eindeutig die NAGA Development Association Ltd. als Anbieterin und Verkäuferin der Tokens aus. Das von der NAGA Development Association Ltd. herausgegebene NAGA COIN Whitepaper ist zudem eines der vollumfänglichsten, detailliertesten und verständlichsten in der ICO-Landschaft.“

Tatsächlich war das Whitepaper zum ICO deutlich dünner als der Prospekt zum Börsengang. Für den IPO mit einem Erlös von 2,6 Mio. Euro fertigte die Naga AG ein Börsenprospekt von sage und schreibe 360 Seiten. Der ICO dagegen kam mit einem Whitepaper im Umfang von 96 Seiten aus – einschließlich vieler bunter Bilder und Grafiken.  Die „Token Sales Terms & Conditions“ (TSTC) zum Token-Verkauf umfassten sogar nur 11 Seiten. Nun ist Qualität nicht gleich Quantität. Die wichtigsten Grundregeln eines Geschäfts lassen sich auch auf 11 Seiten zusammenfassen.

Dabei sind zwei Fragen aus Anlegersicht entscheidend: 1.) Was kaufe ich da eigentlich? Und 2.) Wer ist der Verkäufer, dem also der Erlös zufließt?

Laut den „Token Sales Terms & Conditions“ kam beim Verkauf der Naga-Token ein Vertrag zwischen dem Token-Käufer und dem Eigentümer der Website https://www.nagaico.com zustande. Die TSTC nennen als Website-Owner explizit die NAGA Development Association Ltd. Diese ist also eindeutig Verkäuferin der Token. Ruft man die entsprechende Website jedoch heute auf, wird man auf die Website der „NAGA Group AG“ geleitet. Schaut man in den einschlägigen Domain-Registern nach, wem die Domains gehören, wird man auch nicht schlauer, da als Registrant nicht der Eigentümer, sondern für alle Websites der gleiche Hosting-Anbieter genannt wird. In welchem Verhältnis stehen also nun die NDAL und die Naga Group AG zueinander?

Das Whitepaper beginnt mit dem Satz: “The NAGA Development Association Ltd. has partnered with The NAGA Group AG to introduce the NAGA COIN (NGC), a token that will serve as the unit of calculation in all existing and future projects of the NAGA Group AG.” Wir sind geneigt, dies wie folgt zu übersetzen: „Die ‚NAGA Development Association Ltd.‘ hat sich mit der ‚NAGA Group AG‘ zusammengeschlossen (bzw. verpartnert), um den NAGA COIN (‚NGC‘) einzuführen, eine Währung (bzw. einen Token), die/der als Recheneinheit in allen bestehenden und zukünftigen Projekten der NAGA Group AG dienen wird.“

Eine Währung, die als Recheneinheit dienen soll? Heißt das, dass der eigentliche Naga-Konzern nur die Währung als Recheneinheit verwenden darf, oder bekommt er auch den Erlös?.

Benjamin Bilski sagt: „Bei dem NAGA Coin der NDAL handelt es sich um einen „Utility-Token“, einem Token der im NAGA Ökosystem eingesetzt werden kann. Da der Token keinerlei Erlösfunktion im Smart-Contract hat (da auch keine Equity-Token oder auch kein Security-Token), gibt es auch keinerlei Erlösansprüche.“

Nächster Punkt: Nicholas Thomas, der CEO und Eigentümer der Belize-Gesellschaft. In der letzten Fassung des Whitepapers vom 30. November 2017 wird Thomas als Mitglied des Naga- Teams in seiner Funktion als Managing Director der „NAGA Development Association Ltd.” vorgestellt. Es findet sich allerdings kein Hinweis darauf, dass er auch der Eigentümer der Gesellschaft ist. Schaut man sich derweil das Whitepaper in seiner ersten Fassung vom 1. November 2017 an, taucht Nicholas Thomas lediglich als Legal Advisor für den Token Sale auf. Ein bemerkenswerter Aufstieg vom Legal Adviser zum Managing Director in nur vier Wochen. Auch scheint es kurz vor dem ICO Änderungen im Beraterteam gegeben zu haben. Zwei weitere englisch klingende Namen fallen hier ins Auge, die Anfang November noch zum Team der Berater gehörten, in der letzten Fassung des Whitepapers aber nicht mehr genannt werden. Nach Recherchen von „Finanz-Szene.de“ handelt es sich um zwei Geschäftsleute, die eng mit Nicholas Thomas verbandelt sind.

Bilski schreibt uns zu diesem Komplex: „Der gesamte ICO- und Whitepaper-Prozess wurden sehr zügig durchgeführt, es gab unter den Advisorn diverse Abstimmungen, und laut Aussage der NDAL wurde das Whitepaper im Anschluss daran entsprechend angepasst. Herr Thomas war von Beginn an Managing Director der NAGA Development Association Ltd. Jedoch war es aus Sicht der NAGA Development Association Ltd. eine reine Formulierungsfrage, ob Herr Thomas durch seine langjährige Erfahrung in der Blockchain-Szene (auch) als Berater oder nur als Managing Director der NAGA Development Association Ltd. aufgeführt werden solle. Diese Anpassung hat somit nichts am Einfluss oder der Aufstellung von Herrn Thomas im Projekt geändert und ist auch nicht weiter relevant.“

Bleibt die Frage, in welcher Beziehung die Gesellschaft in Belize und die Gesellschaft in Hamburg zueinander stehen. Hierzu teilt Bilski mit: Beide Firmen sind Kooperationspartner, wie im Whitepaper beschrieben.“ Und auf die Frage, in welcher Beziehung Nicholas Thomas zur Naga AG und deren handelnden Personen steht (bzw. vice versa), heißt es: Thomas sei „der Managing Director von NDAL, mit der die NAGA AG kooperiert.“ Und umgekehrt: „Die handelnden Personen der NAGA AG arbeiten für die NAGA Group AG und betreuen die Projekte sowie Kooperationen (wie z.B. mit der NDAL) der NAGA AG als Teil ihres normalen Geschäftsbetriebs.“

Letzte Frage – aus unserer Sicht die entscheidende:  „Wo liegen die 50 Mio. Dollar bzw. das daraus verbliebene Geld aus dem ICO? Wem gehört dieses Geld, wer hat in letzter Konsequenz den Zugriff darauf, was soll damit passieren?“ Auch hier bleibe Bilski eine Antwort nicht schuldig: „Der Token wurde von der NDAL erstellt und distribuiert und verkauft. Daher gehören ihr auch die aus dem Verkauf eingenommenen Mittel. Die NDAL hat auch den Zugriff auf diese Mittel. Mit den Einnahmen aus dem Token Sale wird basierend auf der Roadmap im Whitepaper für das Naga Ökosystem Technologie entwickelt und Marketing betrieben. Dies läuft erfolgreich und alle geplanten Initiativen werden eingehalten.“

Mit anderen Worten: Es ist die Gesellschaft in Belize, der die 50 Mio. Dollar zuflossen – nicht die Hamburger Naga AG. Glaubt man Bilski, dann brauchen sich die Anleger aber keinerlei Sorgen zu machen: „Auf Basis des Whitpapers haben die Naga AG und ihre Gruppengesellschaften mit der NDAL Verträge geschlossen, die die Verwendung der Einnahmen aus dem Token Sale für die im Whitepaper beschriebenen Zwecke sicherstellt.“

Sechs Thesen zur Digitalisierung des KMU-Bankings

Von Hans Kraus*

Am heutigen Dienstag geht „Blue Port“ live, die  KMU-Plattform der Deutschen Bank. Damit schickt sich nun also auch das wichtigstes Geldhaus des Landes an, sein Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen zu digitalisieren (nachdem zuletzt bereits erste Banken und Fintechs vorgeprescht waren, siehe der Artikel „Elf Beispiele, wie nach dem Retailbanking auch das Firmenkundengeschäft digitalisiert wird“). Anlass genug, sich die diversen Digitalisierungs-Strategien im K(M)U-Segment hierzulande einmal genauer anzuschauen.

These I: Innovationsmomentum JA.  Neue, signifikante (!) Ertragshorizonte vor 2020 – NEIN.

Von vier potenziellen Ertragsquellen ist Stand heute  nur eine ergiebig, nämlich das Finanzierungsgeschäft (Investition und Working Capital). Die drei übrigen, also Zahlungsverkehr, Einlagen und etwaige Leistungspreise für Zeit-Mehrwerte oder Beratungsleistungen, werden bislang kommerziell vernachlässigt. Jüngstes Beispiel hierfür ist die „Freischaltung“ einer kostenlosen Echtzeitüberweisung im Sparkassensektor (was würde Philip Kotler wohl sagen angesichts dieser unterlassenen Produktifizierung einer solchen liquiditätsrelevanten Innovation?). Mit Blick auf die Umsetzung von Multibanking-Regulatorik (PSD2, EIDAS, …) und einer sich in den kommenden Jahren auch in Europa verändernden Zinslandschaft ist eines allerdings sehr wahrscheinlich: Der Ertragsraum “Digitalisierung K(M)U” wird sich nach 2020 nachhaltig erweitern  – eine Entwicklung, die zu einem erheblichen Teil durch Pricing-Strategien bestimmt werden wird.

These II: Welche Wachstumsstrategie dominant wird, ist vollkommmen offen

Derzeit sind parallel proprietäre Produktstrategien (ein Beispiel: das Factoring-Fintech Billie), proprietäre Portfoliostrategien (ein Beispiel: die ING mit dem Kauf von Lendico und dem Einstieg bei Fincompare) und Plattformstrategien (zum Beispiel Compeon, Blue Port der Deutschen Bank oder die Working-Capital-Aktivitäten der Allianz) zu beobachten. Darüber hinaus gewinnen die horizontalen Wachstumsstrategien von Bigtechs wie  PayPal und Amazon Payments an Bedeutung – auch wenn sich diese zunächst einmal auf Working-Capital-Finance im Subsegment Handel fokussiert. Ob eine dieser Strategien (und wenn ja, welche …) am Ende zu einer relevanten Verschiebung von Marktanteilen führen wird, ist momentan aber noch vollkommen offen.

These III: Momentan befinden sich die Akteure noch in der Lehrgeld- und Lernphase

Singuläre Produktstrategien drohen immer dann zu scheitern, wenn ihnen ein entsprechendes Ertragsquelle-Szenario fehlt. Ein Beispiel hierfür ist Fintura. Das Frankfurter Fintech hatte vergeblich versucht, im Zinstief mit Liquiditätsmanagement ausreichende Erlöse zu generieren. Wer dagegen auf eine Portfoliostrategie setzt, muss zeigen, dass er in der Lage ist, zentrale Wettbewerbsvorteile der Muttermarke auch tatsächlich zu hebeln. In diesem Zusammenhang wird interessant zu beobachten sein, wie sich Scalable Capital und Lendico im ING-Kontext im Vergleich zueinander entwickeln. Für die digitalen K(M)U-Finanz-Plattformen kommt es darauf an, dass sie nicht nur für die Nutzer (anbietende und nachfragende) interessant sein müssen. Sondern: Auch der Betrieb als solcher muss wirtschaftlich und wettbewerblich (die eigene Marke unterstützend oder ergänzend) rentieren.

These IV: Die Rolle der Fintechs als Innovations-Treiber bei  KMU wird sich noch verstärken

Eines steht allerdings schon jetzt fest: Die aktuellen Übernahmen von Fintechs (siehe z.B.: Finanzcheck) stellen einen erhöhten Anreiz für Seed und Venture Capital dar – selbst wenn die betreffenden Startups nicht im KMU-Bereich aktiv sind. Der Einfluss von Fintechs auf den digitalen Wettbewerb im K(M)U-Geschäft dürfte deshalb noch erheblich zunehmen.

These V: Es geht nicht nur um Wachstum, sondern auch um Effizienzstrategien im Bestandsgeschäft 

Fast alle etablierten Spieler im Markt rüsten momentan ihren digitalen Kanal auf, zum einen aus Effizienzgründen, zum anderen, um im Kundenerlebnis aktuell zu bleiben. Dabei geht es nicht unbedingt um Wachstum – sondern zunächst einmal kommt es einfach darauf an, trotz der agileren Wettbewerbsintensität weiterhin mithalten zu können. Dabei ist Kundenattraktivität durch Einfachheit digitalisierter Schnittstellen künftig die conditio sine qua non. Und das sowohl in der Bindung als auch in der Akquisition. Wer in puncto digitale Fähigkeiten und Kundenattraktivität nicht mitzieht, mag sich künftig schmerzhaft wundern, welchen Kraftakt – im Extremfall welche Unmöglichkeit – ein späteres systematisches Aufholen darstellt.

These VI: „Early Adopters“ finden sich nur bei signifikantem ökonomischen Kundenvorteil und erlebbar einfachen Risikoprozessen

Welche der vier potenziellen Ertragsquellen die bis auf weiteres lukrativste zu sein scheint – darauf hat die Anbieterseite mit dem überwiegenden Fokus auf das Finanzierungsgeschäft bereits eine Antwort gegeben. Ein Leistungsversprechen z.B. in Form eines Preisvorteils von 50-200 Basispunkten bei einer Investition oder einer Working-Capital-Finanzierung wäre signifikant. Allerdings nur, wenn es Anbietern bei Neukunden gelingt, ihre Risikoprozesse auch unter Nutzung der PSD2-Möglichkeiten mit maximaler Convenience auszustatten. Gerade bei den etablierten Spielern ist das kein Selbstgänger. Nur ein Beleg sind die vielen erfolgreichen Cherry-Picking-Markteintritte im Factoring und Leasing bei Standard-K(M)U-Themen (z.B. Firmenwagen-Leasing) in den vergangenen Jahren in Deutschland.

Conclusio

Im K(M)U-Segment nimmt das Momentum eindeutig zu. In spätestens zwölf Monaten wird in der Tendenz erkennbar sein, wer zu den Gewinnern dieser Entwicklung zählen wird.

* Hans Kraus war bis Jahresmitte „Head of Payments EMEA“ bei Capco. Von 2019 wird er (nach einer Non-Compete-Phase) Partner bei Deloitte.

Wie sich die deutschen Banken beim Thema „digitale Identitäten“ verheddern

Von Ralf Keuper*

Die deutschen Banken haben den strategischen Wert digitaler Identitäten mittlerweile erkannt. Wie üblich setzt nach einer Phase demonstrativer Passivität bzw. Gelassenheit hektische Aktivität ein. Jeder will nun seine eigene Lösung für die Verwaltung digitaler Identitäten bzw. für das Single Sign-On in den Markt bringen. Die Sparkassen mit YES, die Deutsche Bank mit Verimi – und nun, wie Ende vergangener Woche verlautbart wurde, also auch noch die Genossenschaftsbanken mit einer eigenen Lösung. Die Commerzbank befindet sich derweil noch im Stadium des Abwartens.

Eine Chance, sich auf einen gemeinsamen Standard für digitale Identitäten zu einigen, wurde mit Paydirekt vertan. Seitdem versucht es jeder im Alleingang. Ein Denken, das noch aus der Zeit stammt, als die Reviere klar abgrenzt waren: Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Geschäftsbanken (Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank u.a.). Zu dem Zeitpunkt war die Deutschland AG noch voll intakt.

Mittlerweile hat sich die Welt geändert: Die großen digitalen Plattformen, wie Google und facebook haben mit ihrem Social-Login einen Quasi-Standard für die Authentifizierung im Netz geschaffen. Inzwischen haben Google, facebook, Microsoft und twitter ein gemeinsames Projekt für den Datenaustausch ins Leben gerufen (Vgl. dazu: Microsoft, Google, facebook und twitter schaffen gemeinsamen Standard für Datenaustausch). Dem könnte schon bald ein weiteres für Digitale Identitäten folgen. Microsoft ist ohnehin bei den Digitalen Identitäten mittels Blockchain-Technologie stark engagiert (Vgl. dazu: Microsoft auf dem Weg zum Hub für Digitale Identitäten). Gleiches gilt für Samsung.

Weiterer Druck kommt im Zuge der Verbreitung mobiler Bezahlsysteme, wie Alipay, WeChat, Google Pay, Apple Pay und andere. In Identität 2020: Gesellschaft und Technologie im Umbruch heißt es dazu:

Das reine Online-Bezahlen wird für Banken zunehmend uninteressant, da andere Dienstleister dies mit weniger Medienbrüchen kostengünstiger anbieten können (Bsp. PayPal statt Online-Überweisung oder Kreditkarte, Google-Bezahldienst mit Android-Geräten und NFC). Banken konzentrieren sich zunehmend auf das Mehrwertgeschäft und überlassen den margenschwachen Markt anderen Anbietern. Damit könnten die Banken als Identitätsanbieter für die Masse mittelfristig ausfallen, denn nur für die Bezahldienste lohnt sich die Verwaltung einer Identität. Für finanzielle Mehrwertdienste können auch andere Identitäten (mit) verwendet werden.

Alipay und WeChat sollen in China als Quasi-Personalausweis zum Einsatz kommen. Währenddessen zersplittern die Banken hierzulande ihre Kräfte oder beschränken sich auf gemeinsame Aktivitäten im Bereich KYC.

Ein weiteres, und von seinen Auswirkungen her gewichtigeres Thema, sind die Sicheren Digitalen Identitäten für Geräte, Services und Maschinen (IoT). Hier kommen Banken gar nicht vor. Unnötig zu erwähnen, dass Microsoft und andere Technologiekonzerne, wie Samsung, Amazon und Google, dort über eigene IoT-Plattformen bereits mehr als einen Fuss in der Tür haben.

Das letzte Mal, als die Banken sich in einem strategisch wichtigen Feld – weitsichtig – auf einen gemeinsamen Standard einigen konnten, war HBCI. Und war in den 1990ern.

Der Artikel erschien zuerst bei „Bankstil“.

*Ralf Keuper ist selbständiger Consultant – und einer der renommiertesten deutschen Finanzblogger. In seinem Blog „Bankstil“ analysiert er seit Jahren einen (so Keupers großes Credo) „Stilwandel im Banking, der weit über das Thema Technologie hinausgeht“.

Banken, Point-of-Sale, Vergleichsportale: Das Endspiel um den Ratenkredit

Von Heinz-Roger Dohms

Warum gründet die Volkswagen-Bank ihre eigene Gebrauchtwagen-Plattform? Was verspricht sich die Deutsche Bank davon, wenn sie gemeinsam mit der Allianz und Auto1 („wirkaufendeinauto.de“) ein völlig neues Fintech aufsetzt? Und warum zahlt der Münchener Scout-Konzern („Autoscout24“) fast 285 Mio. Euro für Finanzcheck, ein zwar rasant wachsendes, aber acht Jahre nach der Gründung immer noch defizitäres Hamburger Kredit-Vergleichsportal? Die Antwort: Weil der Markt für Ratenkredite nicht nur wächst (schon bald könnte das jährliche Neugeschäftsvolumen die 100-Mrd.-Euro-Grenze durchbrechen), sondern weil in diesem Markt so viel Bewegung herrscht, dass sehr viele und teils sehr unterschiedliche Akteure die Hoffnung hegen, in den nächsten Jahren sogar noch deutlich stärker als der Markt zu profitieren. Den Banken droht dabei gleich von zwei Seiten Ungemach: von den Anbietern am Point-of-Sale. Und von den großen Vergleichsportalen. Was heißt es also, wenn sich mit Autoscout24 und Finanzcheck nun zwei dieser Player zusammentun? Die Analyse von Finanz-Szene.de:

Wie groß ist der Markt?

Als harte Währung in der Konsumentenkredit-Industrie gilt der jährliche Branchenbericht des Bankenfachverbands, einer Lobby-Organisation für die deutschen Kreditbanken. Der Report beziffert das Neugeschäft in der Konsumentenfinanzierung auf zuletzt 56,5 Mrd. Euro. Diese Zahl muss man nun allerdings noch ein wenig anpassen, unter anderem, weil die Mitglieder des Fachverbands nicht den kompletten Markt abbilden. Branchenmanager sagen, wenn man die Zahl auf den Gesamtmarkt hochrechne, lande man irgendwo zwischen 80 Mrd. und 90 Mrd. Euro.

Wie verteilt sich dieser Markt?

Trotz der wachsenden Online-Affinität der Verbraucher werden die meisten Konsumentenkredite weiterhin offline vergeben (zum Beispiel in der Targobank-Filiale, bei der Volksbank um die Ecke, bei Media-Markt oder beim VW-Händler). Zum Anteil des Online-Geschäfts kursieren unterschiedliche Definitionen und damit auch unterschiedliche Zahlen. Branchenkenner beziffern das übers Internet vertriebe Kreditvolumen – wiederum basierend auf Zahlen des Fachverbands – auf zuletzt grob gesagt 12 Mrd. Euro. Das entspräche einem Marktanteil von rund 15%. Etwa die Hälfte davon entfalle auf die Vergleichsportale, heißt es.

Wie groß ist die Macht der Vergleichsportale?

Das war bis zu dieser Woche ein großes Geheimnis – welches nun zum ersten Mal ein wenig gelüftet wird. So stieß „Finanz-Szene.de“ in einer Investoren-Präsentation von Scout24 auf die Angabe, dass über Finanzcheck im vergangenen Jahr Kredite im Wert von 1,06 Mrd. Euro vergeben wurden. Zudem heißt es in dem Dokument, Finanzcheck gehöre zu den Top-3-Playern und sei „beinahe gleichauf mit der Nummer 2“, sprich: mit dem Berliner Fintech Smava. Basierend auf Gesprächen mit Brancheninsidern geht „Finanz-Szene.de“ davon aus, dass Smava tatsächlich auf ein leicht höheres Volumen von rund 1,2 Mrd. Euro kommt, während der Marktführer Check24 bei mindestens 2,5 Mrd. Euro, eher aber sogar bei 3,0 Mrd. Euro liegen dürfte.

Wie viel Umsatz machen die Vergleichsportale?

Auch hierzu gab es bislang nur grobe Schätzungen. Weil Scout24 aber im MDax notiert ist und damit einem größeren Veröffentlichungsdruck als privat gehaltene Firmen wie Check24 oder Smava, musste sich die künftige Scout24-Tochter Finanzcheck in dieser Woche auch in dieser Hinsicht „outen“: 35 Mio. Euro hat das Hamburger Fintech 2017 erlöst.  Würde man diese Zahl übrigens durch das vermittelte Volumen von 1,06 Mrd. Euro teilen, dann käme man theoretisch auf eine Provision in Höhe von 3,3% (bei jedem vermittelten 1000-Euro-Kredit würde Finanzcheck also von der Bank 33 Euro kassieren). Ganz so satt dürften die Vertriebs-Prämien in der Realität allerdings nicht sein. Denn die 35 Mio. Euro stammen zwar zu einem guten Teil, aber vermutlich nicht ausschließlich aus Provisionen.

Wie hoch sind die Verluste von Finanzcheck?

Davon steht nichts in der Investoren-Präsentation. Laut Bundesanzeiger machte Finanzcheck 2015 ein Minus von 7,2 Mio. Euro. Nimmt man an, dass seitdem nicht nur die Einnahmen, sondern auch die Kosten gestiegen sind, wäre es nicht völlig unplausibel davon auszugehen, dass sich der Verlust auch 2017 irgendwo in dieser Regionen bewegt haben könnte (wobei das eine reine Mutmaßung ist).

Warum gibt Scout für so eine Firma 285 Mio. Euro aus?

… also das gut Achtfache des 2017er-Umsatzes und laut Präsentation das knapp Siebenfache des erwarteten 2018er-Umsatzes. Das liegt zum einen an den erhofften Synergieeffekten. Die Scout-Gruppe betreibt mit „Autoscout24“ einen der größten Online-Gebrauchtwagen-Marktplätze hierzulande. Durch die Integration von Finanzcheck kann „Autoscout24“ zum Auto auch immer gleich den passenden Kredit anbieten. In gewisser Weise ist Finanzcheck für Scout also dann das, was die VW-Bank für Volkswagen oder die BMW-Bank für BMW ist (freilich mit dem Unterschied, dass es bei Finanzcheck bislang keine Pläne geben soll, auch eigene Kredite zu vergeben).

Jenseits der geplanten Verbindung mit „Autoscout24“ ist Finanzcheck allerdings auch aus sich selbst heraus ein rasant wachsendes Unternehmen. Laut Investoren-Präsentation stiegen die Umsätze von 2015 bis 2017 mit einem CAGR (also mit einen Jahresdurchschnitt) von 35%. Angeblich wird Financheck dieses Wachstumstempo auf Stand-Alone-Basis auch in diesem Jahr beibehalten. Geht man nun 1.) davon aus, dass das jährliche Neugeschäftsvolumen in der Konsumenten-Finanzierung schon bald die 100-Mio.-Euro-Marke durchbricht (und genau davon gehen Branchenmanager aus …), und geht man 2.) davon aus, dass der momentane Marktanteil der Vergleichsportale von gerade mal 6% bis 8% noch viel Luft nach oben bietet …

… dann könnte Scout24 mit seiner Wette auf Finanzcheck am Ende tatsächlich richtig liegen.