Schafft sich das (deutsche) Wealth Management selbst ab?

Von Karsten Junge*

Das Hase-und-Igel-Spiel zwischen Fintechs und Retailbanken gleicht manchmal einer Telenovela: leichte Unterhaltung, die sich selbst ziemlich ernst nimmt. Eine dagegen höchst reale, fast schon tektonische Verschiebung der Kräfteverhältnisse findet derweil auf einem anderen Feld statt – nämlich im Wealth Management.  Darauf deutet zumindest eine aktuelle Befragung von ca. 100 Vertriebsmitarbeitern im deutschen Wealth Management hin.*

Auf die Frage, wen die Vertriebsspezialisten als besonders aktiven Wettbewerber wahrnehmen, nannten erstaunliche 35% der Befragten die Direktbanken. Erst danach folgten mit 27% die Sparkassen und mit 23% die Commerzbank – anders ausgedrückt: Es ist so, als würde man alle Spitzenköche einer Metropole nach Ihren größten Konkurrenten befragen. Und die  häufigste Antwortete lautete: die Pommesbuden.

Doch damit nicht genug: Den auf Rang vier in der Befragung – noch vor der Deutschen Bank (18%) und dem meistgenannten klassischen Vermögensverwalter (Julis Bär mit 16%) – landeten mit 19% die Robo-Adviser. Führt man sich vor Augen, dass es sich bei den Robo-Verwaltern ja im Grunde auch um ein Direktbank-Angebot handelt, dann deutet sich im Wealth Management ein regelrechter Showdown der Geschäftsmodelle an: Hier die traditionellen Anbieter. Dort die digitale Konkurrenz. Oder anders ausgedrückt: Das Wealth Management erlebt den Moment, an dem den Kunden dämmert, dass der Kaiser keine Kleider trägt.

Die Treiber für diese Entwicklung sind vielfältig. Vereinfacht lässt sich sagen, dass die auf Transparenz fokussierte Regulierung endlich Klarheit über die echten Kosten der erbrachten Leistung bringt, während die  Robo Adviser zeigen, dass Vermögensverwaltung nicht zwingend eine Black Box sein muss. So ist es zum Beispiel bei fast allen klassischen Anbietern immer noch nicht möglich, auf der Homepage klare Aussagen zu den Kosten und den in der Vergangenheit erzielten Renditen zu erhalten. Diese Informationen scheinen so geheim zu sein, dass der Kunde zwingend die Unterstützung eines hochqualifizierten Beraters braucht, um solche Basisattribute des Angebots verstehen zu können.

Für die in Deutschland weit verbreitete Kundengruppe der vermögenden Vermögensverwaltungs-Verweigerer sieht es ebenfalls düster aus. Für sie halten viele Banken heute schlicht überhaupt keine passenden Angebote mehr bereit. Der ehedem in dieser Gruppe beliebte Anlage-Tippgeber, der außerhalb des Portfolio-Kontextes einfache Anlageempfehlungen in Einzelwerten ausspricht, ist auf dem Altar der Regulierung geopfert worden. Die Kunden stellen also folgerichtig fest, dass „Execution-Only“ zum Großbankpreis kein besonders attraktives Leistungsversprechen mehr darstellt. Dies gilt insbesondere auch vor dem Hintergrund der online stetig sinkenden Transaktionspreise.

In der Summe offenbart sich hier das existentielle Dilemma des (deutschen) Wealth Managements: Während neue Wettbewerber die Leistungskomponenten wie Orderausführung oder diskretionäre Vermögensverwaltung klar beschreiben und bepreisen, leisten sich die etablierten Anbieter eine Kultur der Intransparenz. Erhält der Kunde nach vielen Gesprächen doch einen Preis- und Leistungsvergleich – dann zeigt sich ein Kostenaufschlag von i.d.R. mindestens 50 Basispunkten, was mit dem vermeintlichen Mehrwert der persönlichen Betreuung oder den überlegenen Investmentstrategien gerechtfertigt wird. Beide Aspekte sind allerdings kaum nachhaltig belegbar. Und selbst wenn das gelingen sollte, stellt sich die Frage, ob die Höhe des Preisaufschlags berechtigt ist.

Daraus ergibt sich eine klare Konsequenz: Wenn der wesentliche Unterschied zwischen den etablierten Anbietern und den „jungen Wilden“ in der persönlichen Beratung besteht, dann muss in die Qualität eben dieser Beratung investiert werden. Das bedingt eine Schärfung der Angebote gegenüber den Kunden (zum Beispiel mittels klarer Servicevereinbarungen in der Beratung) sowie einen Ausbau der Mitarbeiterfähigkeiten, sowohl was die fachliche als auch die soziale Kompetenz anbelangt. Gerade der letzte Aspekt erscheint wichtig: Wenn der Kunde den Berater lediglich als Sprachrohr einer zentral (auch von einem Strategie-Optimizer?) festgelegten Anlagestrategie wahrnimmt, dürfte die Zahlungsbereitschaft für den Beratungsaufschlag nicht besonders hoch ausfallen.

Die persönliche Beratung muss überdies durch ein Mindestmaß an Technik unterstützt werden. Zum einen bei den Prozessen – denn nur so kann sichergestellt werden, dass der Berater auch die Zeit hat, die Betreuung zu gewährleisten.  Zum anderen aber natürlich auch am Frontend. Denn natürlich besteht im digitalen Zeitalter seitens der Kunden die berechtigte Erwartung, dass Tools wie ein aussagekräftiges Performance-Reporting in Echtzeit oder automatische Informationen bei bestimmten Entwicklungen bei einem Wealth Manager online zu finden sind.

Die klassischen Vermögensverwalter müssen also reagieren. Denn vorbei sind die Zeiten, in denen man sich bewusst der Technik verweigerte und davon profitierte, dass die eigene Leistung aufgrund eines marktweiten Intransparenz-Kartells nur sehr schwer einschätzbar war. Was es braucht, ist ein modernes Wealth Management, das sich auf die Wurzeln des Geschäfts zurückbesinnt: starke Beraterpersönlichkeiten, die durch modernste Technik in die Lage versetzt werden, eine wirkliche individuelle Kunden-Begleitung im Sinne eines Coachings zu leisten.

* Karsten Junge ist Partner bei der u.a. auf Finanzdienstleistungen spezialisierten Beraterfirma Consileon. Die genannte Befragung finden Sie hier.

Das sind die 21 Frauen, die es in die Vorstände der deutschen Top-50-Banken geschafft haben

Von Heinz-Roger Dohms

Frauen sind in den Top-Etagen der deutschen Kreditwirtschaft weiterhin krass unterrepräsentiert – das zeigte jüngst eine Auswertung von „Finanz-Szene.de“ (siehe Artikel vom 20. Juli). So beschäftigen die 50 größten  Banken des Landes insgesamt 226 Vorstände. Davon sind aber nur 21 weiblich. Hier der Überblick:

Fintech-Inkubator Finleap setzt zum ersten großen Portfolio-Umbau an

Von Heinz-Roger Dohms, Finanz-Szene.de, und Caspar Schlenk, Gründerszene

Deutschlands größter Fintech-Company-Builder Finleap greift vier Jahre nach der Gründung zum ersten Mal massiv in sein Portfolio ein. CEO Ramin Niroumand bestätigte gestern gegenüber „Finanz-Szene.de“ und „Gründerszene“ die Information, dass der Kontowechsel-Service Finreach und der Vertragsmanager Moneymap zusammengelegt werden. Das neue Unternehmen soll unter dem Namen Finreach Solutions firmieren und bekommt ein neues Management. Der bisherige Finreach-Chef Sascha Dewald und Moneymap-Geschäftsführer Frank Broer werden Finleap verlassen.

Die Idee hinter dem Umbau ist folgende: Finreach und Moneymap bieten zwar unterschiedliche Dienstleistungen an, wenden sich aber an die gleiche Klientel, nämlich an Retailbanken, die mit den Features der beiden Fintechs  ihr Angebot für den Endkunden tunen. „Dabei stellen wir allerdings fest, dass viele Banken es als mühsam empfinden, sich für einzelne Services immer wieder neue Partner zu suchen und diese dann einzeln integrieren zu müssen“, sagt Niroumand. „Darum wollen wir mit Finreach Solutions eine Plattform schaffen, die den Banken verschiedenste Features oder bei Bedarf sogar Komplettlösungen zur Verfügung stellt.“ Das neue Angebot werde sich daher nicht auf Kontowechsel-Service und  Vertragsmanager beschränken, so Niroumand: „Wir planen viele weitere Dienstleistungen wie zum Beispiel einen Dokumentenservice oder einen Account Aggregation Service. Einige dieser Tools werden wir selber bauen, bei anderen greifen wir auf die Angebote anderer Technologiespezialisten zurück.“

So schlüssig dieser Baukasten-Ansatz klingen mag – die Fusion von Finreach und Moneymap könnte gleichwohl auch ein Eingeständnis sein, dass sich der Vertragsmanager Moneymap allein am Markt bislang nicht wirklich durchgesetzt hat. Der Moneymap-Service läuft darauf hinaus, dem Kunden auf Basis seiner Kontodaten zum Beispiel einen günstigeren Stromanbieter oder einen preiswerteren Handyanbieter anzubieten; die Bank verdient in diesem Fall an der Vermittlungsprovision. Das Problem an diesem Geschäftsmodell: Die Kreditinstitute befinden sich hier nicht nur untereinander in Konkurrenz, sondern müssen sich auch gegenüber mächtigen Vergleichsportalen wie Check24 oder Verivox behaupten. Ein ehrgeiziges Unterfangen.

Im Mai letzten Jahres hatten Finleap und die Hypo-Vereinsbank das Moneymap-Angebot gemeinsam vorgestellt; später deckte „Finanz-Szene.de“ auf, dass die HVB nicht nur Referenzkunde von Moneymap war, sondern sich mit 46% an dem Finleap-Venture beteiligt hatte. Einige Monate später indes zogen sich die Münchner dann klammheimlich wieder aus dem Moneymap-Investment zurück. Nicht nur diese Volte könnte darauf hindeuten, dass sich Moneymap womöglich nicht so entwickelt hat wie erhofft. Denn neben der Hypo-Vereinsbank wurde bislang nur ein weiterer Partner öffentlich gemacht – die Berliner Sparkasse. Auch das B2C-Angebot von Moneymap blieb offenbar hinter den Erwartungen zurück. Dazu passt, dass Finleap im vergangenen Jahr bereits ein weiteres B2C-Fintech (nämlich Savedo) an den Hamburger Konkurrenten Deposit Solutions abgestoßen hatte.

Deutlich besser als bei Moneymap dürfte es bei Finreach aussehen. Beim Kontowechsel-Service gelten die Berliner als Marktführer (vor Fino und Arvato). Zu den insgesamt mehr als 500 Kunden zählen neben vielen Sparkassen zum Beispiel auch die Deutsche Bank, die Postbank oder die DKB. Dennoch stellt sich die Frage, ob sich auf Basis allein des Kontowechsels ein wirklich schlagkräftiges Fintech aufbauen lässt. So setzt auch der Kasseler Konkurrent Fino inzwischen auf eine Diversifizierung seines Angebots, genau wie sich auch andere B2B-Fintechs von Ein-Themen-Startups zu Mehr-Themen-Startups entwickeln. Beispiele:

Der Umbau von Finreach zu Finreach Solutions geht mit personellen Einschnitten einher. Zur Erinnerung: Erst zu Jahresbeginn war Gründungs-CEO Matthias Eireiner durch Sascha Dewald ersetzt worden (der allerdings schon vorher der Geschäftsführung angehörte). Nun indes wird auch Dewald – der zuletzt in Elternzeit weilte – Finreach verlassen, aus privaten Gründen, wie es heißt. Als CEO für Finreach Solutions haben die Finleap-Macher stattdessen den Cloud-Spezialisten Markus Dränert verpflichtet; er kommt vom Software-Anbieter Haufe-Lexware und soll zum 1. September die Arbeit aufnehmen. Unterstützt wird er von Taner Akcok, einem früheren Microsoft-Mann, der bereits seit Mai als Geschäftsführer und Chief Product Officer den Aufbau der neuen B2B2C-Plattform vorantreibt.

Wie die Banken die Hoheit über den „Produktionsfaktor Information“ verloren

Von Ralf Keuper*

Beim Banking handelt es sich – von einer hohen Abstraktionsebene betrachtet –  um nichts anderes als um Informationsverarbeitung. Die wertschöpfende Tätigkeit der Banken besteht darin, Daten in Informationen umzuwandeln. Daten für sich genommen sind von nur geringer Aussagekraft, d.h. sie sind nicht selbsterklärend bzw. selbstevident. Es ist Arbeit nötig, um den Daten Bedeutung, Sinn zu verleihen. Das machen die Banken einmal, indem sie für die Kunden die Transaktionsverarbeitung (Zahlungsverkehr, Saldierung) übernehmen, und sie so auf dem aktuellen Stand, was die finanzielle Situation betrifft, zu halten, und zum anderen in eigenem Interesse, wenn sie die Informationen dazu verwenden, die Bonität der Kunden sowie die eigenen Risiken zu bewerten.

Produktionsfaktor Information 

Heute sind Informationen ein Produktionsfaktor, gleichwertig neben Arbeit, Boden und Kapital. Die Verwaltung des Produktionsfaktors Information obliegt in den Unternehmen dem Informationsmanagement, so Norbert Gronau in Einführung in das Informationsmanagement. Unter bestimmten Voraussetzungen wird Information zum Wirtschaftsgut. Wissen befähigt zum Handeln, Information vermittelt den richtigen Zeitpunkt, so einige Kernaussagen.

Im Banking sind die Risiko- und Zahlungsinformationen (Zahlungseingänge, -ausgänge) von großer Bedeutung. Neu hinzugekommen sind durch das Internet die Verhaltensdaten der Nutzer bzw. Kunden, wie sie beispielsweise beim Einkauf im Internet, im Suchverhalten oder in den sozialen Netzwerken anfallen. Auf diesen Informationssbestand haben die Banken keinen oder nur stark eingeschränkten Zugriff. Mit dem Internet of Things (IoT) wird sich diese Informationslücke aus Sicht der Banken noch vergrößern.

Informationsobjekte, Digitale Zwillinge und Digitale Identitäten 

Künftig werden Informationsobjekte wie Geräte, Maschinen und Autos untereinander und mit den Nutzern permanent kommunizieren. Die Internetkonzerne wie Google sind nicht deshalb an Automobilen, Smart Home und Maschine-zu-Maschine-Kommunikation interessiert, da sie schon immer Automobilhersteller oder Maschinenbauer sein wollten. Sondern: Ihnen geht es um die Informationen, die beim Gebrauch der Produkte anfallen, um daraus andere Produkte oder Services abzuleiten und das Verhalten der Nutzer zu antizipieren. Die Zahlungsinformationen, die dann anfallen, wenn Nutzer die Dienste der Smart Services (z.B. Mobilitätsdienste) in Anspruch nehmen, sind hierbei ein wichtiges Puzzlestück. Das wiederum hat nicht nur Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Banken:

Smart Services werden den Kunden dabei situationsspezifisch unter Nutzung der mithilfe von Smart Products gesammelten und verknüpften Daten angeboten. Die zugrunde liegenden Smart-Service-Geschäftsmodelle skalieren dabei zu deutlich niedrigeren Grenzkosten und wirken sich disruptiv auf bestehende Geschäftsmodelle aus. (in: IT-Plattformen für die Smart Service Welt: Verständnis und Handlungsfelder). 

Jedes Informationsobjekt bzw. jeder digitale Zwilling wird mit einer eindeutigen bzw. sicheren digitalen Identität ausgestattet. Objektdaten und personenbezogene Daten verschmelzen dadurch immer mehr. Das wirft Fragen des Datenschutzes und der Privatheit auf:

Auch wenn nur reine Objektdaten (Lokalisierung, Status, Umweltdaten) erfasst werden, mutieren diese über mehr oder weniger komplexe Zuordnungsfunktionen zu personenbezogenen Daten, die eigentlich besonderen datenschutzrechtlichen Bestimmungen unterliegen müssten. Mit leistungsfähigen Mustererkennungsverfahren (z.B. Neuronale Netze und Deep Learning) ist es nicht schwierig, aus einer Gruppe die in einem bestimmten Zeitraum relevante Person zu einem Objekt zu identifizieren – durch typische, individuelle Verhaltensmuster bzw. Nutzerprofile, die wie Fingerabdrücke verwendet werden können (bei Fahrzeugen etwa Brems- und Beschleunigungsverhalten, Durchschnittsgeschwindigkeit, typische Fahrdauer etc.). Insofern müssen zumindest „personennahe” Objektdaten wie persönliche Daten behandelt werden (in: Internet of Things).

Hier entsteht eine neue Informations- und Abstraktionsschicht, die das Banking tiefgreifend verändern wird. Vorstellbar ist, dass wir künftig neue Formen des Marketing, wie das Object Marketing oder Identity Based Marketing sehen werden. Damit wird die Frage entscheidend, wer den Zugriff auf die Objekte regelt – die Anbieter von IoT-Plattformen, die Hersteller, die Internetkonzerne oder neutrale Instanzen, wie Vertrauensdienste. Banken im klassischen Sinn sind dafür nicht mehr nötig.

Wer besetzt die Schnittstelle?

Die entscheidende Frage wird sein, wer in Zukunft die Schnittstelle zwischen den Kunden/Nutzern und den Smart Products und Smart Services besetzt. Stand heute werden das Amazon, Alibaba, Google, Samsung oder Microsoft sein. Das kürzlich von Google, Facebook, Microsoft und Twitter gestartete Data Transfer Projekt ist nur der erste Schritt hin zu einer neuen Daten- und Informationsinfrastruktur. Wer Zugriff auf die relevanten Informationsknoten hat, verfügt über einen strategischen Vorteil. Schon heute besetzen die Internetkonzerne die Kundenschnittstelle. Es ist kaum vorstellbar, dass sie diesen Vorteil aus den Händen geben.

Das Banking wird ein Teil dieser neuen Daten- und Informationsinfrastruktur. Das Management der Informationen wird künftig über den Erfolg in der Wirtschaft entscheiden. Wer kann die Informationen am besten mit Bedeutung und Sinn ausstatten, so dass sich daraus Handlungsimpulse, z.B. zum Kauf oder zur Nutzung von Produkten und Services ergeben?

Reaktion der Banken: Neuer Wein in alte Schläuche

Die Banken reagieren auf diese Entwicklung mit – mehr oder weniger stark ausgeprägten – Insellösungen, wie im Bereich der Digitalen Identitäten oder der Online Payments. Sie versuchen also, die alten Systemgrenzen in die Datenökonomie zu übertragen, übersehen dabei jedoch, dass das Spielfeld deutlich größer geworden ist und sie nur einen kleinen Teil davon abdecken und keinen exklusiven Zugang auf die Daten- und Informationsströme mehr haben. Der alte Zustand lässt sich nicht mehr wiederherstellen, auch nicht dadurch, dass sich Banken in digitale Plattformen verwandeln. Es wären mehr oder weniger Ad-on-Plattformen zu den dominierenden von Amazon, Microsoft & Co.

Das Informationsmanagement im Banking machen künftig andere.

Der Artikel erschien zuerst bei „Bankstil“.

*Ralf Keuper ist selbständiger Consultant – und einer der renommiertesten deutschen Finanzblogger. In seinem Blog „Bankstil“ analysiert er seit Jahren einen (so Keupers großes Credo) „Stilwandel im Banking, der weit über das Thema Technologie hinausgeht“.