Macht es im Paypal-Zeitalter überhaupt noch Sinn, ein deutsches Payment-Startup zu gründen?

Von Heinz-Roger Dohms

Natürlich, der Zeitpunkt ist Zufall: Wer hätte schon ahnen können, dass innerhalb von 48 Stunden gleich zwei deutsche Payment-Fintechs pleitegehen? Indes, mal abgesehen von der zeitlichen Koinzidenz: War das Scheitern von Cringle und Lendstar nicht absehbar, selbst wenn Google Pay und Apple Pay mit ihrem Markteintritt in Deutschland noch ein, zwei Jahre gewartet hätten?

Oder anders gefragt:  Welches deutsche B2C-Payment-Startup hat sich in den vergangenen Jahren denn wirklich am Markt durchgesetzt? Gibt es im Paypal-Zeitalter überhaupt noch erfolgversprechende Nischen? Warum ist denn der Otto-Konzern mit Yapital gescheitert, weshalb droht denn nun den deutschen Banken jetzt mit Paydirekt dasselbe Schicksal?

Das alles heißt freilich nicht, dass es in Deutschland keine erfolgreichen Payment-Startups gäbe – im Gegenteil: Die gibt es in jedem Fall! Bloß: Die allermeisten machen eben kein B2C, sondern zumindest schwerpunktmäßig B2B. Und: Mit Ausnahme von SumUp/Payleven wurden sie allesamt gegründet, bevor 2011/2012 der große Fintech-Hype begann. Glauben Sie nicht? Dann schauen Sie sich doch mal unsere (hoffentlich einigermaßen vollständige) Tabelle an:

*Wirecard wurde zwar schon 1999 gegründet, schwenkte aber erst um 2004 herum auf das heutige Geschäftsmodell ein. Barzahlen übrigens fehlte in der ersten Version der Grafik. Die hatten wir (ehrlich gesagt) vergessen. Tssssssssss.

Fazit zum Halbjahr: Zwei lahme Großbanken, zwei zufriedene Verbünde – und viel Mittelmaß

Von Heinz-Roger Dohms

Frage: Wie ist es bestellt um die deutschen Banken, nun, da quasi alle Q2- bzw. Halbjahreszahlen vorliegen? Antwort: Geht so. Die Deutsche Bank, das ist zweifelsfrei ein Lichtblick, hat zumindest bei den Kosten Fortschritte gemacht, während man bei der Commerzbank immer weniger weiß, ob es sich bei ihrer Wachstumsstory nicht eher um eine Fata Morgana handelt.

Sparkassen und Volksbanken sind derweil nicht mehr in der Lage, das Zinstief durch höhere Gebühren wettzumachen, stehen aber eigentlich immer noch ganz gut da, was vor allem für ihre großen Frankfurter Verbundorganisationen gilt: Die Deka hat sich binnen weniger Jahre zum deutschen Zertifikate-Champion gemausert, während die DZ Bank ja ohnehin meist liefert- was diesmal umso mehr galt, als die Problemtochter DVB im ersten Halbjahr zur Abwechslung mal keine Horrorverluste produziert hat. Und dem Rest vom Schützenfest? Dem geht es mal besser (BayernLB, LBBW) und mal schlechter (Helaba), tendenziell aber nicht wirklich gut oder sogar richtig schlecht (NordLB).

Insgesamt kamen die zehn größten deutschen Banken übrigens auf einen Vorsteuer-Gewinn von zusammen 6,4 Mrd. Euro. Sehen Sie hier die Ergebnisse im Detail (wie unschwer zu erraten ist die mittlere Spalte der Gewinn vor Steuern in Mio. Euro, die rechte Spalte ist die Veränderung in Prozent, gemessen am ersten Halbjahr 2017):

Deutsche Bank 1143 -33%
ING Diba 1080 5%
DZ Bank 1034 10%
KfW 822 3%
Commerzbank 689 36%
HVB Group 602 -35%
BayernLB 452 6%
LBBW 282 1%
Helaba 200 -16%
NordLB 52 -88%
6356

*Anm.: In der ursprünglichen Version hatte es geheißen, die ING Diba habe und die HVB hätten keine Sechsmonats-Zahlen veröffentlicht. Das war falsch. Wir haben die Daten ergänzt.

Warum Banken nicht zur Plattform taugen

Von Ralf Keuper*

Momentan wird von diversen Beratern und IT-Unternehmen versucht, den Banken das Modell der Bank als Plattform schmackhaft zu machen. Noch vor wenigen Jahren sahen viele Beratungshäuser angesichts der Bestrebungen von Google & Co. im Banking keinen allzu großen Handlungsbedarf auf Seiten der Banken: Das Geschäft sei zu komplex, die Regulatorik zu streng und die Wechselbereitschaft der Kunden nur gering ausgeprägt – zu uninteressant für die Internetkonzerne. Nun aber sollen sich die Banken schleunigst in digitale Plattformen wandeln, die es mit Amazon & Co. aufnehmen können. Das ist schon erstaunlich wirklichkeitsfremd. Ganz abgesehen davon, dass den meisten Banken das organisatorische und kulturelle Know How fehlt, ist die digitale Souveränität nicht gegeben, d.h. die Banken sind, wenn sie sich von Google & Co. emanzipieren wollen, auf deren Hardware, Software und sozialen Netzwerke angewiesen.

Wie auch immer.

Werfen wir einen Blick in die Wirtschaftsgeschichte. Und zwar auf das Versandhaus Quelle, das man gutem Recht als Vorläufer von Amazon und Alibaba bezeichnen kann.

Die Mission des Unternehmens war es über Jahrzehnte, die Normalverbraucher mit Waren und Dienstleistungen aus einer Hand zu versorgen. Wichtigstes Kommunikations- und Absatzmittel war der Katalog. Die Kunden konnten sich im Katalog über das Warenangebot informieren und im Anschluss daran ihre Bestellungen aufgeben. Die Bestellungen wurden im Haus Quelle bereits fast durchgängig automatisiert weiterverarbeitet und versendet. Ein riesiges Logistikzentrum sorgte dafür, dass die Kunden ihre Waren in kurzer Zeit im Empfang nehmen konnten. Retouren waren – im Vergleich zu Zalando – selten. Die Produkte mussten einen Qualitätstest durchlaufen, um im Katalog aufgenommen zu werden. Bereits in den 1970er Jahren plante man den Einstieg in das Buch- und Musikgeschäft sowie in das Dienstleistungsgeschäft. So sollten die Kunden beispielsweise bei der Planung ihres Gartens von Quelle beraten werden. Mit Foto-Quelle hatte man zuvor mit Erfolg einen neuen Geschäftszweig gegründet. Die Finanzierung bei Ratenzahlung übernahm zunächst die Noris Kaufhilfe und später die Noris Kreditbank GmbH.

Dann kamen das Internet und der Online-Handel. Es zeigte sich, dass die Eröffnung eines Webshops, d.h. die Übertragung des Katalogs in das Netz, nicht ausreichte, um den Erfolg im Internet fortsetzen zu können. Die Geschwindigkeit, die Reaktionsschnelligkeit waren andere. Kaum ein Unternehmen hatte – rückblickend betrachtet – so gute Voraussetzungen, um die “digitale Transformation” zu bewältigen, wie Quelle. Selbst Otto tut sich mit dem Wandel schwer, wenngleich der Übergang hier noch gerade rechtzeitig gelang, um weiterhin im Geschäft zu bleiben. Dennoch ist Amazon auch hierzulande im Online-Handel dominierend.

Die Banken befinden sich in einem ähnlichen Dilemma wie seinerzeit Quelle. Ihre Startbedingungen sind eigentlich schlechter. Quelle beherrschte bereits die Logistik, die durchgängige Bearbeitung von Kundenbestellungen und das Servicegeschäft. Es fehlte jedoch die Beherrschung der neuen Lingua Franca des Handels – die Software. Damit konnten sowohl Verbund- wie auch Skaleneffekt auf eine neue Ebene gehoben werden (Vgl. dazu: Die neuen Economies of Scope (Verbundeffekte) im Banking). Hier fehlen den Banken –  im Gegensatz zu Alibaba/Alipay/Ant Financial –  gleich mehrere Komponenten (Hardware, Software, Organisation/Kultur, Logistik, Soziale Netzwerke).

Einzig die Regulierung und der Gewöhnungseffekt auf Seiten der (älteren) Kunden sind es, welche die Banken noch ein Stück weit schützen. Zu versuchen, als Plattform mit Google & Co. konkurrieren zu können, ist Wunschdenken, das außer den Beratern, die ihr Geschäftsmodell selber nicht “digital transformiert” bekommen, kaum jemandem nützt (Vgl. dazu: Neue Geschäftsmodelle im Banking: Plattform und/oder Pipeline?). Diesen Wettlauf können die Banken nicht gewinnen. Sie würden sich auf ein Spiel einlassen, bei dem sie von Beginn als Verlierer feststehen, weil sie Regeln akzeptieren müssen, die ihnen von anderen vorgegeben werden, die zusätzlich noch ihre Mitbewerber sind.

Banken brauchen ein neues Rollenverständnis.

In etwa so:

Aufgabe der Banken ist es, zuverlässige Daten zu kommunizieren und damit Auskunft zu geben über alles, was den Umgang mit Geld, Daten und Digitalen Vermögenswerten/Digitalen Zwillingen betrifft.

Der Artikel erschien zuerst bei „Bankstil“.

*Ralf Keuper ist selbständiger Consultant – und einer der renommiertesten deutschen Finanzblogger. In seinem Blog „Bankstil“ analysiert er seit Jahren einen (so Keupers großes Credo) „Stilwandel im Banking, der weit über das Thema Technologie hinausgeht“

So sieht die GuV des deutschen Rekord-Fintechs aus

Von Heinz-Roger Dohms

Das Hamburger Startup Finanzcheck hat dieser Tage  im Bundesanzeiger seinen 2016er-Abschluss veröffentlicht – was uns insofern berichtenswert erscheint, als ebendieses Startup jüngst für ziemlich erstaunliche 285 (!) Mio. Euro an Scout24 verkauft wurde, der bislang teuerste Fintech-Exit hierzulande.

Wie also sieht die Gewinn- und Verlustrechnung eines solchen 285-Mio-Euro-Finanz-Startups eigentlich aus? Voilà:

2016 2015
1. Rohergebnis 24.358.408,38 17.561.558,94
2. Personalaufwand
a) Löhne und Gehälter -7.067.611,89 -4.462.354,17
b) Sozialabgaben -1.594.210,21 -939.692,29
3. Abschreibungen -341.075,88 -146.675,51
4. Sonstige betr. Aufwendungen -25.246.790,75 -19.126.995,38
5. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 378,21 44,88
6. Zinsen und ähnliche Aufwendungen -51.025,21 -68.058,78
7. Steuern von Ertrag und Einkommen -1,3 -0,52
8. Ergebnis nach Steuern -9.941.928,65 -7.182.172,83
9. Sonstige Steuern -880 -1.097,53
10. Jahresfehlbetrag -9.942.808,65 -7.183.270,36

Ohne nun den Fintech-Miesmacher geben zu wollen, sei die Feststellung erlaubt, dass die GuV nicht sofort darauf schließen lässt, dass wir es hier mit einem Rekord-Fintech zu tun haben. Denn:

  • Das Rohergebnis (sprich: der Umsatz) entspricht gerade mal einem Zwölftel des Kaufpreises.
  • Das Umsatzwachstum (bzw.: Der Zuwachs beim Rohergebnis) ist zwar kräftig, aber auch nicht über alle Maßen spektakulär.
  • Und die Verluste sind beachtlich.

Nun sollte betont werden: Wir haben es hier mit dem 2016er-Abschluss zu tun, nicht mit dem 2017er-Abschluss (2017 lag der Umsatz übrigens bei rund 35 Mio. Euro, wie man aus einer Analysten-Präsentation weiß …). Und doch: Auch die 2016er-Zahlen sollten eigentlich schon ein ganz gutes Bild von Finanzcheck zeichnen. Lässt sich der Kaufpreis von 285 Mio. Euro also doch aus dem Abschluss herleiten?

Zumindest zwei Dinge fallen positiv auf:

  • Finanzcheck wurde 2010 gegründet. Dass ein so junges Fintech überhaupt schon nennenswerte Umsätze generiert, ist nichts selbstverständlich.
  • Der Umsatz in Höhe von 24 Mio. Umsatz wurde mit einem Personalaufwand von nicht mal 9 Mio. Euro erwirtschaftet. Das deutet auf gewisse Hebel hin – zumal wenn man in Rechnung stellt, dass die Werbespendings (die sich hinter den „sonstigen betrieblichen Aufwendungen“ verbergen dürften) mit der Zeit relativ sinken sollten.

Und dennoch: Wirklich erklären lassen sich die 285 Mio. Euro nur, wenn man drei Faktoren berücksichtigt, die sich aus der Gewinn- und Verlustrechnung allein eben nicht ergeben: 1.) Finanzcheck agiert als Vermittler von Ratenkrediten in einem Markt, der wahnsinnig viel Potenzial verspricht (siehe unsere Analyse vom 20. Juli). 2.) Scout24 erhofft sich Synergien durch die Verknüpfung von Finanzcheck mit Autoscout24. Und 3.) Natürlich ist der Kauf eines Startups fast immer eine Wette auf die Zukunft. In diesem Fall dürfte das ganz besonders gelten.

Wie Banken jetzt die passenden Uses Cases für Instant Payments schaffen

Von Ole Barkmann*

Seit dem 10. Juli geht es für viele Sparkassen-Kunden (theoretisch) ganz schnell. Die Sparkassen-Finanzgruppe ist die erste deutsche Institutsgruppe, die Instant Payments ermöglicht. Sie folgt damit der Hypo-Vereinsbank, die diesen Service bereits seit November 2017 bereitstellt. Bis Ende des Jahres wollen auch die Volks- und Raiffeisenbanken die technischen Voraussetzungen schaffen und ihren Kunden ab 2019 nach und nach Echtzeitüberweisungen zur Verfügung stellen.

Wie nutzen wir heutzutage Bargeld, Karten oder Online- und Mobile-Zahlverfahren? Laut Zahlen der Bundesbank werden in Deutschland täglich ca. 85 Millionen Zahlungen elektronisch verarbeitet. Dieser Trend, am Point-of-Sale (POS) nicht mit Bargeld zu bezahlen, wird sich in den kommenden Jahren fortsetzen, nicht zuletzt, weil der eigentliche Zahlungsprozess durch den Einsatz neuer Technologien beim Kauf in den Hintergrund treten wird. So prognostiziert die EZB optimistisch, dass im Jahr 2023 knapp ein Viertel aller elektronischen Zahlungen im Euroraum „instant“ durchgeführt werden.

Dank der Digitalisierung ist es möglich, online bestellte physische Produkte noch am selben Tag ausgeliefert zu bekommen. Bei rein digitalen „Produkten“ wie einer Zahlung war das – zumindest für Privatpersonen – bisher nicht zu erschwinglichen Konditionen oder außerhalb von geschlossenen Systemen wie z.B. PayPal möglich. Mit Instant Payments kommt die Echtzeitökonomie jetzt auch im Zahlungsverkehr an. Und wie bei der Digitalisierung geht es nicht nur darum, bestehende Prozesse weiter zu automatisieren, nein, es geht vielmehr darum, komplett neue Geschäftsprozesse zu etablieren.

Ein Einsatzgebiet für Instant Payments sind sicher Pay-as-you-use-Modelle. Warum? Zum einen handelt es sich bei Instant Payments vom Ansatz her um ein kostengünstiges Zahlverfahren und zum anderen basiert es auf der SEPA-Überweisung (SCT). Das bedeutet, anders als bei SEPA-Lastschriften (SDD), kann die Zahlung nach der Ausführung nicht mehr widerrufen werden. Somit fallen die Kosten für die Absicherung des Ausfallrisikos weg und der Händler kann sofort nach der Transaktion über den eingenommenen Betrag verfügen. So sollen zum Beispiel Versicherer über Kfz-Versicherungen nachdenken, die nicht pauschal bezahlt werden, sondern für die nur dann Kosten entstehen, wenn das Auto tatsächlich genutzt wird – sprich eine kilometergenaue Abrechnung.

Auch im Handel stoßen Instant Payments auf großes Interesse, sieht man hier doch drei potenzielle Vorteile des Verfahrens:

  1. Die finale Gutschrift einer Zahlung erfolgt innerhalb von Sekunden, d.h. das Geld ist sofort verfügbar.
  2. Zwischengeschaltete Zahlungsdienstleister können ausgeschaltet werden.
  3. Sinkende Kosten für den Zahlungsverkehr aufgrund zunehmenden Wettbewerbs.

Darüber hinaus muss man sicherlich kein Prophet sein, um zu prognostizieren, dass die Zahlung per Nachnahme im Versandhandel durch einen Instant-Payment-gestützten Prozess abgelöst werden wird.

Zuletzt kann ich mir vorstellen, dass die Kopplung von Initiativen zur elektronischen Rechnungsstellung (E-Invoicing/ZUGFeRD) mit Instant Payments neue Prozesse hervorbringen werden: Wozu benötigt ein Unternehmen noch das Zero Balancing durch seine Hausbank, wenn es dies mittels Instant Payments auch selbst automatisiert durchführen kann?

Damit das Zahlen per Instant Payments auch tatsächlich in der breiten Bevölkerung ankommt, und die normale Überweisung sowie Bargeld als das bevorzugte Zahlungsmittel am POS ablöst, sind allerdings erst folgende Herausforderungen zu meistern:

  • Flächendeckende Akzeptanz
    Instant Payments funktionieren nur, wenn beide Banken – also die des Zahlers und Empfängers – den neuen Standard nutzen. Bisher gehören dem System erst 22 europäische Banken an. Banken müssen die Vorteile für sich erkennen und mit der Einführung von Sofortüberweisungen mehr verbinden als hohe IT-Investitionen.
  • Attraktive Kostenstruktur
    Viele Banken sehen Instant Payments aktuell als eine Mehrwertdienstleitung, die der Kunden zu bezahlen hat – das zeigt ein Blick auf die Kostenstruktur der Sparkassen: Während manche Sparkassen keine Extra-Gebühr verlangen (z.B. Frankfurter Sparkasse und Nassauische Sparkasse), liegen bei anderen die Kosten zwischen 50 Cent und fünf Euro pro Überweisung.
  • Technische Infrastruktur
    Händler müssen ihre Kassensysteme und Kartenterminals an das neue Verfahren anpassen. Darüber hinaus muss die Netzabdeckung in der Fläche sowie am POS deutlich verbessert werden, denn ohne Zugang zum Internet/Mobilfunknetz wird es nicht funktionieren.
  • Erhöhung des Zahlkomforts und Kooperationen
    Etablierung bequemer Bezahl-Apps, welche die Zahlung per Smartphone attraktiv machen. Um Instant Payments und Mobile-Payment-Zahlungen durchzuführen, möchte jedoch niemand mehr als eine oder vielleicht zwei Apps nutzen. Das heißt, (zumindest) die deutschen Banken müssten sich endlich dazu durchringen, eine gemeinsame App zu entwickeln. Das Alternativszenario wird sein, dass keine der deutschen Initiativen das Zeug haben wird, den internationalen Gorillas Paroli zu bieten – und wenn man im Bild bleibt – über das Schimpansen-Dasein hinauszukommen.
  • Schaffen von Use Cases
    Aktuell liegen die Vorteile von Instant Payments weniger auf der Kundenseite, sondern vor allem auf Unternehmensseite (Stichwort: Liquiditätsplanung) – hier gilt es, entsprechende Use Cases mit Kundenmehrwert zu schaffen. Wobei sich die Banken selbst noch schwer damit tun, neue Instant-Payment-Produkte zu lancieren.

Nur wenn es gelingt, die oben genannten Punkte zu realisieren, haben Instant Payments die Chance, ein Game Changer im Zahlungsverkehr zu werden und das Bargeld in Deutschland sowie weiten Teilen Europas nachhaltig zurückzudrängen.

*Ole Barkmann ist Head of Business Development Financial Solutions bei Pass Consulting

Cringle stellt Insolvenzantrag – Hat P2P-Payment standalone überhaupt eine Chance?

von Heinz-Roger Dohms

Ohne jetzt den Besserwisser geben zu wollen – aber: An den Business Case des Berliner P2P-Payment-Fintechs Cringle haben wir so richtig nie geglaubt, und zwar aus wenigstens drei Gründen: 1. Haben Sie jenseits von Berlin-Mitte, Berlin-Prenzlberg und Berlin-Kreuzberg-61 wirklich schon mal Menschen gesehen, die sich per Handy gegenseitig Geld zuschicken, um die Restaurant-Rechnung aufzuteilen? (okay, vielleicht wird sich das im Kwitt-Zeitalter ändern) 2. Wer der eigenen Beobachtung nicht traut, dem sei eine Kritik des Cringle-Geschäftsmodells ans Herz gelegt, die wir vor einigen Monaten mal verlinkt hatten (worauf die Cringle-Leute übrigens damals diese Replik hier verfassten). 3. Cringle besorgte sich gleich zweimal Geld über die Crowdplattform Companisto, was Startups, um die sich die VCs reißen, eher nicht tun würden. Jedenfalls: Nun hat Cringle Insolvenzantrag gestellt, worüber gestern als erstes die Kollegen von „Gründerszene“ berichteten. Das heißt nicht zwingend, dass Cringle am Ende ist, zumal sich auch für andere  Fintechs Auffanglösungen gefunden haben (siehe Lendico/ING Diba, Outbank/Verivox oder Cookies/Klarna). Und dennoch: Für den Moment muss Cringle trotz dieses tapferen Blog-Eintrags von gestern Abend als gescheitert gelten.

Warum setzen wir im Brexit-Rennen nicht stärker auf Berlin?

Von Chris Bartz*

„Everyone keeps telling me: If you leave London, your only other option in Europe is Berlin“ – diese Meinung meiner australischen Kollegin scheint repräsentativ für all jene, die sich einst für London entschieden haben und jetzt nach einer Alternative in Europa suchen. Daher wundert mich, dass im Zusammenhang mit den sogenannten Brexit-Bankern hierzulande nicht mehr über Berlin gesprochen wird. Mein klares Plädoyer lautet: Lasst uns im Wettbewerb mit Paris, Amsterdam, Madrid & Co stärker auf Berlin setzen – die Stadt, in der zwar aktuell kein DAX-Unternehmen sitzt, aber jeder Vorstand tagen möchte.

Wenn sich die Banken der City in diesen Tagen über neue Standorte Gedanken machen, dann stehen im Zentrum dieser Entscheidungsfindung die Mitarbeiter, sowohl aktuelle als auch zukünftige. Denn es geht nicht um eine rein rationale Entscheidung für eine Backoffice-Einheit, sondern um die Entscheider selbst. Wo verbringt man seine persönliche Zeit, wie gefällt es dem Partner bzw. der Partnerin, was sagt der Freundeskreis? Da wird es schnell emotional. Wer die Banken überzeugen möchte, muss die Entscheider und Leistungsträger für sich gewinnen. Wie sehen sie also aus, die Mitarbeiter jener Finanzunternehmen, die auch zukünftig auf dem europäischen Festland vertreten sein möchten? Welche Sprachen sprechen sie, was qualifiziert sie und noch wichtiger: Wie und wo möchten sie leben?

Das Bild der klassischen Bankangestellten hat sich längst gewandelt. „We are a technology company“, Lloyd Blankfein, CEO von Goldman Sachs, bringt es auf den Punkt. Inzwischen beschäftigt Goldman nach eigenen Angaben mehr Entwickler und Ingenieure als Banker und Trader – und auch letztere müssen selbstverständlich tech-affin sein. Damit buhlt die Branche nicht nur untereinander um die besten Talente, sondern steht in Konkurrenz zu führenden Tech-Firmen wie Apple, Google oder Amazon und zu den vielen attraktiven neuen Playern im stark wachsenden Startup-Bereich.

Der intellektuelle Banking-Nukleus kommt nicht mehr hauptsächlich aus der konservativen Finanzszene, sondern hat in San Francisco, Singapur, Tel Aviv, New York oder eben London gelebt und schätzt die Inspiration internationaler Metropolen. Diese Mitarbeiter sind Kreative oder Data Scientists, haben Informatik oder auch Psychologie studiert, in Technologie-Unternehmen gearbeitet oder ein Fintech mit aufgebaut. Um sie zu gewinnen und zu halten, bedarf es der passenden Unternehmenskultur: „It’s not that gays and diversity equal high technology. But if your culture is not such that it can accept difference, and uniqueness and oddity and eccentricity, you will not get high tech industry”, sagt Richard Florida, ein US-amerikanischer Ökonom. Und das gilt nicht nur für die interne Unternehmenskultur, sondern auch für ihre Umgebung. Die Top-Talente des modernen Bankings sind Global Citizens, die in einer weltoffenen, pulsierenden Gesellschaft leben und arbeiten wollen.

Welche europäische Stadt kann den englischsprachigen Mitarbeitern bieten, was sie an der acht Millionen Einwohner Metropole London lieben? Wie bindet man die bereits gewonnen Top-Talente des Bankings und die Wunschmitarbeiter von morgen an sich, wenn man London verlässt? Was überzeugt sie, sich auf ein neues Umfeld einzulassen? Die Antwort kann ich auch aus persönlicher Sicht nachvollziehen: Laut Zahlen von Gründerszene können sich 71% der EntscheiderInnen und Multiplikatoren weltweit vorstellen in Berlin zu leben und zu arbeiten. Im Berliner Start-up Bereich sind dem Deutschen Startup Monitor von KPMG zufolge bereits heute rund 50% der Angestellten aus dem Ausland.

Dass immer mehr Investitionen in Berlin getätigt werden und die Stadt seit Jahren junge, internationale Talente anzieht – das ist längst nicht mehr nur ein Trend sondern eine nachhaltige Entwicklung. Berlin ist sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer „the place to be“. Zwar hat in Berlin zurzeit kein DAX-Konzern seinen alleinigen Hauptsitz, aber die Anzahl der Vorstandssitzungen in den Repräsentanzen der Hauptstadt spricht für sich. Dass nationale wie internationale Konzerne zudem ihre Innovation Hubs hier ansiedeln zeigt: Berlin ist der Digitalstandort Deutschlands und Europas. In Berlin werden so viele Digitalunternehmen gegründet wie in München und Hamburg zusammen. Übrigens auch und gerade im Finanzbereich. So haben die Berliner Finanz-Startups laut der Fintech-Studie der Comdirect in den vergangenen Jahren mehr VC-Kapital eingesammelt als die Finanz-Startups an sämtlichen anderen deutschen Standorten zusammen.

21 Michelin-Restaurants, 2.500 Parkanlagen, 97 Theaterstätten und die bekanntesten Clubs der Welt – an der “Sexyness“ der Stadt zweifelt schon lange niemand mehr. Und wer sich dann doch mal nach London sehnt: Man darf über Berliner Flughäfen schimpfen wie man möchte, aber immerhin bieten sie täglich mehr als 20 Direktverbindungen nach London. Das ist bereits jetzt vermutlich die am häufigsten frequentierte Strecke von Berlin ins Ausland.

*Chris Bartz ist CEO und Co-Founder des Berliner Fintechs Elinvar

Grafik: Wie die DVB Bank in ihrem Offshore-Segment auf eine Rendite von minus 354,4% kam

Von Heinz-Roger Dohms

Wenn die DZ Bank diese Woche ihre Halbjahreszahlen vorlegt, dann wird die bange Frage wieder lauten: Wie hat die Problemtochter DVB abgeschnitten? Bekannt ist, dass der Transportfinanzierer unter hohen Verlusten im Schiffsgeschäft leidet. Weniger bekannt ist, dass das Debakel bei den Schiffen zuletzt vom Desaster einer anderen Sparte sogar noch getoppt wurde – nämlich der sogenannten „Offshore Finance“-Sparte. In diesem Segment bündelt die DVB Bank seit 2013 ihr Geschäft mit Öl- und Erdgasförderern, von der Finanzierung der Bohrplattformen bis hin zur Finanzierung der Versorgungsschiffe. Als Resultat der niedrigen Energiepreise geriet dieses Geschäftsfeld im vergangenen Jahr massiv unter Druck. Die Folge: Einige Kennziffern spielten völlig verrückt, wie  sich aus dem mittlerweile veröffentlichten 2017er-Geschäftsbericht der DVB Bank SE herauslesen lässt.  Hier das Fiasko in vier Grafiken: Finanz-Szene.de

1.) Risikovorsorge Schiffe vs. Offshore

2.) Risikovorsorge (Bestand) in Relation zur Höhe des Kundenkreditportfolios

3. Segmentergebnis Schiffe vs. Offshore in 2017

4. Return on Equity Schiffe vs. Offshore in 2017

Hat die größte deutsche KMU-Kreditplattform ihre Ausfallraten in den Griff gekriegt?

Von Heinz-Roger Dohms

Zweimal haben wir seit der Gründung von „Finanz-Szene.de“ bereits über die hohen Kreditausfälle bei Funding Circle Deutschland berichtet – der größten Plattform für die Vermittlung von KMU-Krediten hierzulande (nämlich einmal im vergangenen August und einmal im Mai). Die Reaktionen, die wir hierauf bekamen, waren beide Male die gleichen: „Haben wir’s doch gewusst“, meinten die Bank-Menschen. „Nun warten Sie’s doch mal ab“, meinten die Fintech-Menschen. Deren Begründung: Die Plattform sei ja noch relativ jung. Und so ein Algorithmus (bzw. das Tool, dass die Risikoeinschätzung vornimmt) müsse ja erst einmal „trainiert“ werden. Das klangt dann so, als sei ein Kreditmodell ein Bizeps, den man nur mal über einen längeren Zeitraum schikanieren muss – und schon nimmt er die gewünschte Form an …

Jedenfalls: Heute wollen wir nun das dritte Mal über die Kreditausfälle bei Funding Circle Deutschland berichten, Anlass sind die seit einigen Tagen auf der Website abrufbaren aktualisierten Statistiken. Was also ist dort zu sehen?

  • Auf den ersten Blick sieht alles so aus wie immer, die Graphen schießen in die Höhe, die Kreditausfälle scheinen gewaltig. Ein paar Beispiele: 30 Monate alte Kedite, die noch in der Frühphase des Vermittlungsportals vergeben wurden, konnten in 10,5% der Fälle nicht zurückgezahlt werden. Bei 2016 vergebenen Krediten wiederum, die seit 18 Monaten liefen, beträgt die durchschnittliche Ausfallrate schon 7,9%.
  • Die Zahlen sähen vermutlich sogar noch ein bisschen schlechter aus, wenn Funding Circle auf seiner Statistik-Seite die Form der Darstellung nicht verändert hätte (wobei die Begründung für die Umstellung aus methodischer Hinsicht einigermaßen plausibel zu sein scheint; zu dieser Einschätzung haben wir uns jedenfalls nach mehreren Telefonaten mit den Funding-Circle-Leuten durchringen können).

Was ist nun die Conclusio? Dürfen sich die „Haben wir’s doch gewusst“-Banker bestätigt sehen?

Nein, dürfen sie nach unserem Dafürhalten nicht. Die Grafik auf der Statistik-Seite von Funding Circle enthält nämlich auch noch einen kaum wahrnehmbaren Graphen zu den 2017 vergebenen Krediten. Und an dem nun zeigt sich, dass von diesen Darlehen, als sie jeweils 12 Monate alt waren, gerade einmal 1,0% ausgefallen sind. „Kein Kunststück“, mögen nun die Banker sagen, ein Jahr ist ja kein so wahnsinnig langer Zeitraum. Indes: Die 2014/2015 vergebenen Kredite waren zum gleichen Zeitpunkt (sprich: nach zwölf Monaten) schon zu 2,8% ausgefallen. Und bei den 2016 vergebenen Krediten betrug die Rate nach zwölf Monaten sogar 3,3%.

Wenn Funding Circle Deutschland seine Zahlen also sauber ausweist (wovon wir ausgehen), dann haben sich die Ausfallraten (jedenfalls bezogen auf die erste 12 Monate Laufzeit) zuletzt signifikant verbessert. Stimmt die Geschichte von dem Algorithmus, den man nur mal ordentlich „trainieren“ muss, also wirklich? Funding-Circle-Deutschland-Chef Thorsten Seeger gibt sich überzeugt davon: „Bei der Entwicklung eines funktionierenden Kreditmodells muss man anfangs höhere Ausfälle in Kauf nehmen. Genau das haben wir getan, aber inzwischen sind wir bei den Raten  da, wo wir hinwollten.“

Nach eigener Aussage geht Seeger davon aus, dass die Ausfallrate bei den 2017 vergebenen Krediten (die bis zu 60 Monate laufen) letztlich irgendwo zwischen zwei und vier Prozent liegen wird. Das wäre zwar immer noch mehr als bei den Banken – ist aber einkalkuliert. Denn: Funding Circle konzentriert sich explizit auf ein Segment, das manche Banken ohnehin lieber meiden, nämlich Kredite für Handwerker, Kleingewerbe, Freiberufler und so weiter. In diesem Bereich ließe sich für eine digitale Plattform (bzw. für die Investoren auf diesen Plattformen) auch bei Ausfallraten von zwei bis vier Prozent gutes Geld verdienen.

Was freilich klar ist: Eine  konjunkturelle Delle hat der Funding-Circle-Bizeps bislang noch nicht erlebt. Aber wenn die Delle kommt, dann werden das nicht nur die Plattformen zu spüren bekommen – sondern auch die Banken.

Der wunderbare Kleinkrieg zwischen Fincompare und Compeon

Von Heinz-Roger Dohms

Dieser Tage ging eine Postkarte bei „Finanz-Szene.de“ ein, geschrieben von Hand, so, wie man das früher mal gemacht hat und wie es die Menschen leider verlernt haben, Absender: Stephan Heller, der Chef von Fincompare. „Lieber Herr Dohms, wir sind ja große Fans Ihres täglichen Newsletters und schätzen Ihre spannenden Branchen-Insights. Was wir nicht wussten ist, dass Finanz-Szene.de auch eine hervorragende Recruiting-Plattform ist. Aufgrund Ihres Beitrags vom 5. April 2018 haben wir zwei tolle Mitarbeiter gewinnen können! Anbei ein kleines Dankeschön und die Pressemeldung.“

Das mit dem „Dankeschön“, liebe LeserInnen, vergessen Sie jetzt gleich mal wieder, sonst haben wir morgen die Compliance-Leute des Deutschen Journalisten-Verbandes auf der Matte.

Spannender ist ohnehin die Geschichte hinter dem Brief. Sie lautet: Im ansonsten viel zu braven Fintech-Deutschland gibt es endlich mal einen handfesten Kleinkrieg. Und „Finanz-Szene.de“ wäre nicht „Finanz-Szene.de“, wenn wir uns in diesen Konflikt – halbseiden wie wir sind – nicht bereitwillig hineinziehen ließen.

Also, auf geht’s: Fincompare, das Unternehmen des Schönschreibers Stephan Heller (Sie sollten mal das geschwungene große „S“ sehen), sitzt in Berlin und vermittelt Kredite an kleine und mittlere Unternehmen. Mehr oder weniger dasselbe lässt sich auch über Compeon sagen, außer dass Compeon nicht in Berlin, sondern in Düsseldorf sitzt und dass wir nicht wissen, ob der Chef eine schöne Handschrift hat. Jedenfalls: Compeon, gegründet 2012, ist der Platzhirsch. Und Fincompare, gegründet 2017, ist der Angreifer. Ende letzten Jahres vermeldete Compeon eine Finanzierungsrunde über 12 Mio. Euro, getragen von den Altgesellschaftern, Mitte dieses Jahres konterte Fincompare mit einem Funding über 10 Mio. Euro, getragen im Wesentlichen vom niederländischen ING-Konzern (und also de facto von der ING Diba). Soweit die Rahmendaten.

Jetzt zum Scharmützel: Unser Bericht vom 5. April, den Stephan Heller in seiner freundlichen Postkarte erwähnt, hatte zum Thema, dass Fincompare damals ausgerechnet ein Büro in Düsseldorf eröffnet hatte (das übrigens inzwischen wieder geschlossen sein soll). „Finanz-Szene.de“ mutmaßte daraufhin, dass Fincompare dem in Düsseldorf beheimateten Wettbewerber Compeon die Leute ausspannen will, was Heller allerdings bestritt. Die Dependance am Rhein habe vielmehr damit zu tun, dass Fincompare ein Team bei einem Leasing-Spezialisten namens LeasinGo abgeworben habe. „Diese Mitarbeiter waren alle in Düsseldorf oder in der Region angesiedelt. Darum werden wir unseren Bereich Absatzfinanzierung nun von Düsseldorf aus betreiben“, erzählt Heller damals.

Jedenfalls: Als Folge des damaligen Berichts erhielten wir aus der Szene den ein oder anderen Hinweis, dass das Büro am Sitz des Konkurrenten nicht der einzige tendenziell unfreundliche Akt zwischen Fincompare und Compeon sei. Man solle sich doch (nur mal als Beispiel) ein wenig durch die einschlägigen Domain-Register wühlen. Und tatsächlich …

  • Die Domain „Fincompeon.de“ gehört nicht etwa den Compeon-Menschen. Sondern die hat sich Stephan Heller, der Fincompare-Mensch, gesichert.
  • Dagegen ist die Adresse „Fincompare.at“ nicht etwa auf die Fincompare-Leute eingetragen. Sondern auf Compeon-Gründer Frank Wüller.

Das ist freilich nicht alles. Auch zwischen Fincompare und dem Compeon-Gesellschafter DvH Ventures soll es mal einen „Vorfall“ gegeben haben, der zur Folge hatte, dass die beiden Seiten heute nicht mehr gut aufeinander zu sprechen sind. An Sticheleien zwischen den beiden Seiten mangelt es ohnehin nicht. Als „Finanz-Szene.de“ Anfang Juni exklusiv über den Einstieg der ING bei Fincompare berichtete, betonte Stephan Heller im Interview die „technologische Komponente“ des Fincompare-Geschäftsmodells. Zitat: „Denn nur daraus kann das angestrebte exponentielle Wachstum kommen, ansonsten ist man nichts anderes als die moderne Version einer Corporate-Finance-Boutique.“ Das mit der „Corporate-Finance-Boutique“ war natürlich nicht explizit auf Compeon gemünzt. Aber implizit halt doch.

Dazu passte, dass Heller ebenfalls im Frühjahr via“Linkedin“ kundtat, demnächst gemeinsam mit der Solarisbank den „ersten digitalen KMU-Kredit“ an den Start zu bringen. Tatsächlich waren Heller und der Solaris-Chef zuvor auf einer Berliner Fintech-Veranstaltung aufgetreten, um die Pläne coram publico vorzustellen. Dann allerdings kam der Gegenschlag von Compeon. Denn Anfang August waren es plötzlich nicht mehr die Solarisbank und Fincompare, die den „ersten digitalen KMU-Kredit“ launchten. Sondern die Solarisbank und Compeon.

Natürlich wollte Fincompare das nicht auf sich sitzen lassen. Womit wir jetzt endlich bei der „Pressemitteilung“ sind, von der in Hellers Postkarte die Rede ist. Die Mitteilung (die gestern  auch offiziell rumgeschickt wurde) handelt nämlich nur vordergründig davon, dass Fincompare sein Beraterteam „weiter ausgebaut“ habe, wie es in der Überschrift heißt. Was viel wichtiger zu sein scheint: Die beiden Finanzierungsexperten, die Fincompare angeheuert hat, kommen der Pressemitteilung zufolge von: Compeon. (wobei zumindest in einem  der beiden Fälle fraglich erscheint, ob der Mitarbeiter wirklich „zuletzt“ noch bei Compeon arbeitete oder ob nicht eher eine längere Zeit zwischen den Engagements dazwischen lag).

In Düsseldorf jedenfalls scheint man wenig begeistert zu sein, dass der eigene Name jetzt gleich an mehreren Stellen in der Pressemitteilung des wichtigsten Konkurrenten auftaucht. Fortsetzung folgt. Hoffen wir zumindest.

Goldman macht in Deutschland mit 136 Mitarbeitern 68 Mio. Euro Gewinn

68 Mio. Euro Gewinn mit nur 136 Mitarbeitern – das ist Goldman Sachs in Deutschland, wie sich den seit Kurzem im Bundesanzeiger einsehbaren 2017er-Zahlen entnehmen lässt (wobei es sich nicht mal um ein außergewöhnlich gutes Jahr handelt, 2016 war ähnlich gut verlaufen). Hier  ein paar Auszüge aus der Gewinn- und Verlustrechnung (nur damit man mal ein Gefühl dafür kriegt):

  • Zinserträge: 4,3 Mio. Euro
  • Provisionserträge: 147,8 Mio. Euro
  • Löhne und Gehälter (inkl. Sozialabgaben): 56,4 Mio. Euro
  • Andere Verwaltungsaufwendungen: 16,1 Mio. Euro
  • Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit: 68,3 Mio. Euro
  • Steuer vom Einkommen und vom Ertrag: 23,4 Mio. Euro
  • Jahresüberschuss: 44,8 Mio. Euro

Die Grafik: Wie im Zuge des Zinstiefs der Retail-Absatz bei der Deka explodierte

Von Heinz-Roger Dohms

Warum beschweren sich die Sparkassen eigentlich immer über die niedrigen Zinsen? Wird (sehr, sehr, sehr zugespitzt argumentiert) nicht umgekehrt ein Schuh draus, nämlich in dem Sinne, dass sich die Sparkässler in den Filialen gar kein besseres Vertriebsargument wünschen können? Wie wir drauf kommen? Ach ja, die Deka hat gestern ihre Halbjahreszahlen präsentiert. Die sind zwar alles in allem nicht ganz so überragend ausgefallen wie zuletzt (siehe der Bericht bei Reuters), dafür allerdings wurde der Nettoabsatz im Retailbereich auf sehr erstaunliche 6,6 Mrd. Euro ausgeweitet. Wir haben uns mal die Mühe gemacht, diesen Wert mit denen der vergangenen sechs ersten Halbjahre zu vergleichen:

 

Savedroid-Token erlebt in erster Handelswoche ein Debakel

Von Thomas Borgwerth und Heinz-Roger Dohms

Der Token des Frankfurter Krypto-Fintechs Savedroid ist nach seinem (öffentlich unbeachteten) Start an diversen Krypto-Börsen vergangene Woche regelrecht eingebrochen. Wie „Finanz-Szene.de“ entdeckt hat, ging es für den Savedroid-Token am ersten Handelstag gleich um 85% nach unten (das war der Montag letzter Woche). Bis zum gestrigen Dienstag war keinerlei Erholung in Sicht. Im Gegenteil: Die Krypto-Aktie notierte am Nachmittag bei umgerechnet nur noch 0,12 Eurocent. Damit summierten sich die Verluste für die Anleger schon auf 88%.

Der Savedroid-ICO droht damit endgültig zum Desaster für die deutsche Fintech- und Krypto-Szene zu werden. Dabei galt das junge Unternehmen vor wenigen Monaten noch als Vorzeige-Finanz-Startup, gefördert mit öffentlichen Geldern, gepusht von einflussreichen Bloggern, gefeiert von den Medien. Die Euphorie schwappte schließlich auf die Kleinanleger über. Angeblich investierten über 35.000 von ihnen bei dem (wiederum angeblich) 40 Mio. Euro schweren Krypto-Börsengang.

Die Stimmung kippte erst, als das Savedroid-Team  im April öffentlich vorgaukelte, man habe sich mit dem Geld der Kleinanleger davongemacht. In Wirklichkeit handelte es sich bei dem vermeintlichen Betrug allerdings um einen PR-Gag. Kurz darauf nahm sich „Finanz-Szene.de“ zum ersten Mal ausführlich das Geschäftsmodell von Savedroid vor – und kam zu dem Schluss, dass das Fintech nicht wirklich über ein nachvollziehbares Geschäftsmodell verfügt:

Die ultimative Analyse des Geschäftsmodells des Fintech-Startups Savedroid

Vor wenigen Wochen befassten wir uns dann noch einmal ausführlich mit dem ICO als solchem. Auch dieser Komplex warf eine Menge Fragen auf:

Die Savedroid-Analyse, Teil II: Ist das noch Krypto oder ist das schon gaga?

Die PR-Maschine des 2015 gegründeten Startups läuft derweil langsam wieder an. So stellte das Bitcoin-Portal „BTC Echo“ dieser Tage erleichtert fest: „Savedroid – Ein PR-Debakel ist nicht das Ende“. Unterdessen berichtete das „Handelsblatt“ (Paywall) Mitte vergangener Woche ausführlich über die jüngsten Pläne des Fintechs. Diesmal soll es um Sparpläne auf Krypto-Basis gehen. Die ICO-Anleger von Savedroid hatten zu diesem Zeitpunkt freilich schon Schiffbruch erlitten.

Sparkasse Düsseldorf weist 102 Mio. Euro Gewinn aus – hat aber nur 47 Mio. gemacht

Von Heinz-Roger Dohms

Die Sparkasse Düsseldorf hat 2017 deutlich weniger Gewinn erwirtschaftet als öffentlich behauptet. Das zeigen  Recherchen des größten deutschen Banken-Newsletters „Finanz-Szene.de“. Bei der Bilanz-Pressekonferenz im März hatte Vorstandschefin Karin-Brigitte Göbel laut Redemanuskript wörtlich gesagt: „Das Betriebsergebnis vor Bewertung beträgt 102,5 Mio Euro; es liegt um 30,4 Millionen Euro über dem Vorjahr.“ Im inzwischen einsehbaren Einzelabschluss findet sich von den 102,5 Mio. Euro allerdings nichts. Stattdessen ist dort von einem „Betriebsergebnis vor Bewertung“ in Höhe von 47,4 Mio. Euro die Rede; und im Konzernabschluss sind es sogar nur 32 Mio. Euro.

Wie die Differenz zustandekommt, lässt sich anhand des Einzelabschlusses zwar nicht vollends, aber doch weitestgehend nachvollziehen. So findet sich auf Seite 4 des Bestätigungsvermerks (bzw. auf Seite 49 laut Zählweise der PDF-Datei; leider ist die Nummerierung etwa konfus) der Hinweis auf eine Rückstellung in Höhe von 47,4 Mio. Euro. Gebildet wurde sie für einen „vorgesehenen Personalabbau“ mit dem Ziel, „die Mitarbeiteranzahl bis 2021 deutlich zu reduzieren“. Die große Frage ist nun, warum der Posten zwar bilanziell, nicht aber bei der nach außen kommunizierten Zahl berücksichtigt wurde. Ein Sprecher erklärt hierzu auf Anfrage, dass die Summe bis zum 8. März (das war der Tag der Bilanz-PK) noch nicht „hart unterlegt“ gewesen sei; testiert worden sei der Abschluss  erst im Juni.

Nun basierte die Pressekonferenz in der Tat auf vorläufigen Zahlen. Das ist nicht ungewöhnlich, weil sich bis zum endgültigen Abschluss (und in den Gesprächen mit dem WP) an der ein oder anderen Ecke immer mal ein bisschen was verändern kann. Indes: Dass die – jedenfalls aus kommunikativer Sicht – entscheidende Kenngröße nach der PK plötzlich um mehr als die Hälfte zusammenschrumpft, das ist dann doch ungewöhnlich.

Sparkassen-Chefin Göbel gab bei der Pressekonferenz (jedenfalls laut Manuskript) keinerlei expliziten Hinweis darauf gab, dass die 102,5 Mio. Euro unter starkem Vorbehalt stehen. Stattdessen betonte sie die „hohe Validität“ des Zahlenwerks. Entsprechend euphorisch war die Berichterstattung in der Lokalpresse am nächsten Tag: „Die Geschäfte bei Düsseldorfs Stadtsparkasse brummen wie selten zuvor“, jubelte die „Rheinische Post“, während die „Westdeutsche Zeitung“ schrieb: „Die Stadtsparkasse Düsseldorf hat ein erfolgreiches Jahr 2017 hinter sich – und die Aussichten für das laufende Jahr sind mindestens genauso gut.“ Auch die Fachpresse war angesichts der vermeintlich guten Zahlen angetan. So hieß es in der „Börsen-Zeitung“: „Trotz wachsender regulatorischer Anforderungen und anhaltender Negativzinsen hat sich die Stadtsparkasse Düsseldorf im Jahr 2017 wirtschaftlich erfolgreich geschlagen.“

Nun mag man einwenden, dass die einmalige Rückstellung ja nichts über die operative Ertragskraft der Düsseldorfer Sparkasse aussagt – es im Kerngeschäft also trotzdem gebrummt haben könnte (was bedeuten würde, dass die Rheinländer die richtige Botschaft lediglich mit falschen Zahlen untermauert hätten). Auch hier hat „Finanz-Szene.de“ aber so seine Zweifel. Was wir natürlich auch begründen wollen:

  • Laut Konzerabschluss (der sich zur Analyse besser eignet als der Einzelabschluss) lag der Überschuss bei 17 Mio. Euro, zudem zahlte die Stadtsparkasse 19 Mio. Euro Steuern.
  • Der Vorsteuergewinn lag also bei 36 Mio. Euro (17+19)
  • An dieser Stelle nun müssen wir Sie an unseren Artikel „Die unglaubliche Geschichte der Sparkasse Düsseldorf“ aus dem Mai erinnern.

Exklusiv: Die unglaubliche Geschichte der Stadtsparkasse Düsseldorf

  • Damals hatten wir aufgedeckt, dass sich tief in der Bilanz des kommunalen Instituts schon seit vielen Jahren ein gigantisches, nie öffentlich gemachtes Private-Equity-Portfolio versteckt – ein Portfolio, das 2016 für mehr als 90 Prozent des gesamten Gewinns der Sparkasse sorgte (was aber natürlich auch nicht kommuniziert wurde).
  • Natürlich hat die Sparkasse Düsseldorf (auch wenn sie in der Bilanz-PK lieber auf das „wieder spürbar gestiegene Kreditgeschäft“ abhob) auch 2017 wieder reichlich von ihrer Private-Equity-Torte geschleckt. Laut Konzernabschluss summierten sich die Erträge hieraus auf 45 Mio. Euro. Damit ist man streng operativ gesehen nun bei 36 weniger 45 Millionen Euro – also bei  minus 9 Mio. Euro.
  • Ebenfalls in die Rechnung gehören „periodenfremde Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen“ in Höhe von 13 Mio. Euro. Macht operativ gesehen plötzlich ein Minus von 22 Mio. Euro.
  • Hier nun allerdings sind (siehe oben)  die Rückstellungen für den Personalabbau zu berücksichtigen, so dass man letztlich (minus 22 Mio.  plus 47 Mio.) bei plus 25 Mio. Euro landet.

Wobei, stimmt das mit dem „letztlich“?

Nicht ganz, glaubt man dem renommierten Finanzanalysten Stefan Best (ehemals Managing Director  Financial Institutions bei Standard & Poor´s und heute Dozent an der Wiesbaden Business School), der uns bei der Analyse unterstützt hat. Denn: In die 25 Mio. Euro eingerechnet ist ein Ertrag aus der Auflösung der Risikovorsorge in Höhe von 4 Mio. Euro. Dieses Vorgehen (also Risikovorsorge aufzulösen und damit zu einer positiven statt negativen „Bewertung“ zu kommen) ist nach den Worten Bests allerdings „nicht nachhaltig“. Denn seiner Meinung nach wäre „angesichts eines Kreditvolumens von 7,9 Mrd. Euro bzw. eines Gesamtobligos von 11,4 Mrd. Euro ein Aufwand für (statt eine Auflösung von) Risikovorsorge in Höhe von 25 Mio. Euro „keinesfalls ungewöhnlich hoch“.

Die Stadtsparkasse sieht das auf Anfrage von „Finanz-Szene.de“ anders, was ja aber klar ist, denn wenn sie es genauso sehen würde wie Experte Best, hätte sie nicht so bilanziert, wie sie bilanziert hat.

Jedenfalls: Nach jetziger Prognose wird die Private-Equity-Torte erst ungefähr 2021 aufgenascht sein. Etwa zeitgleich soll dann auch das riesige Jobabbau-Programm abgeschlossen sein. Vielleicht wird die Sparkasse Düsseldorf ja dann nach vielen, vielen Jahren mal wieder eine einigermaßen normale Sparkassen-Bilanz vorlegen. Und diese Zahlen dann auch sauber kommunizieren.

Solarisbank verbündet sich mit Verbriefungs-Fintech Crosslend

Von Heinz-Roger Dohms

„Die Solarisbank wird  zur Bilanzsummen-Bank“, lautet eine der Lieblingsthesen des Branchen-Newsletters „Finanz-Szene.de“. Entspechend erfreut vernahmen wir gestern Früh die Meldung, das Berliner Fintech umwerbe Sparer jetzt mit „Sommerbonus“. Denn: Welche deutsche Bank lobt heutzutage schon eine Prämie auf Festgeld aus, es sei denn, man will die Bilanz aufpumpen?

Blöderweise ging gestern Abend dann jedoch eine weitere Meldung der Solarisbank bei uns ein. Thema diesmal: ein Bündnis mit dem Verbriefungs-Fintech Crosslend. Und das soll so funktionieren: Das Geld, das sich die Solarisbank beim Sparer holt und dass Sie dann (via Compeon) an Mittelständler oder (via Smava) an Verbraucher verleiht, geht zwar zunächst mal auf die eigene Bilanz … allerdings nur bis zu einer bestimmten Höhe, die in der Pressemitteilung als „optimaler ‚Return on Equity‘-Wert“ bezeichnet wird. Ist der erreicht, sollen die Kredite dann in verbriefter Form via Crosslend eben doch an Investoren weitergereicht werden. Von einem „Balance Sheet Light“-Modell ist in der PR-Mitteilung die Rede. Klingt dann doch nicht nach Bilanzsummen-Bank. Sondern eher nach Bilanzsummen-Optimierungsbank.

Hier die Dokumentation der PR-Mitteilung (in Auszügen):

„solarisBank, die erste Banking Plattform mit Vollbanklizenz, und CrossLend, der digitale Marktplatz für europäische Kredite, haben heute den Beginn ihrer strategischen Partnerschaft bekanntgegeben. Gemeinsam werden sie eine digitale und vollautomatisierte Kreditverbriefung anbieten. Die Partnerschaft ermöglicht es der solarisBank, ein sogenanntes „Balance Sheet Light“-Modell zu etablieren. Dabei werden Kredite bereits bei der Generierung so angelegt, dass sie entweder unmittelbar oder mit zeitlichem Verzug an Investoren weitergegeben werden können, ohne langfristig die eigene Bankbilanz zu belasten.

Mit diesem neuen Angebot setzt das Berliner Technologieunternehmen mit Banklizenz seinen Plattformgedanken nun auch konsequent und innovativ im Kreditbereich um. Durch die automatisierte Verbriefung von CrossLend und den Aufbau eines zentralen Data Warehouses mit hoher Datenqualität können die Transparenz der resultierenden Wertpapiere maximiert und die Transaktionskosten gering gehalten werden. Dadurch ist die Kreditverbriefung bereits in Größenklassen zwischen 20 und 100 Millionen Euro statt wie üblich ab Summen um 500 Millionen Euro über europäische Grenzen hinweg möglich. CrossLend folgt hierbei dem Leitmotiv der Europäischen Kapitalmarktunion.

Um die Prozesse zwischen den beiden Unternehmen aufzusetzen, wird die solarisBank Ankäufe und Verbriefungen über die CrossLend-Plattform vornehmen. Damit kann die Bilanz zu einem für die solarisBank optimalen Return on Equity-Wert ausgebaut werden. Nach Erreichen dieses Wertes greift das Balance Sheet Light-Modell mit einer automatisierten Verbriefung.

„Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, die europäische Kreditwirtschaft zu rationalisieren und den Kapitalfluss in der EU im Sinne der Schaffung einer Europäischen Kapitalmarktunion zu fördern. Unsere Plattform war von Anfang an darauf ausgelegt, den Kreditmarkt effizienter, transparenter und digitaler zu machen. Gemeinsam mit der solarisBank können wir diese volldigitale Verbriefung als Dienstleistung anbieten. Wir glauben, dass das Balance-Sheet Light Modell zukunftsweisend ist“, sagt Oliver Schimek, CEO von CrossLend.

Die Partnerschaft mit CrossLend und die Einführung des Balance Sheet Light-Modells sind ein bedeutender strategischer Schritt für die solarisBank. Aus diesem Grund erwarb die solarisBank bereits im Rahmen der erfolgreichen Kapitalrunde im März dieses Jahres eine Minderheitsbeteiligung an CrossLend. Das Balance Sheet Light-Modell soll im ersten Halbjahr 2019 am Markt etabliert sein.“