Dokumentation: Die Pressemitteilung von Kreditech im Original

Kreditech-Gründer Alexander Graubner-Müller hat diese Woche unter leicht seltsamen Umständen seinen Rückzug aus dem operativen Geschäft bekanntgegeben. Hier die Pressemitteilung im Original:

Kreditech, the leading group for digital consumer lending using machine-learning based underwriting, today announced that founder and former CEO Alexander Graubner-Müller is stepping down from his operational role as a managing director. Going forward, he will support Kreditech as founder and shareholder while focusing on new opportunities as an investor and entrepreneur.

Graubner-Müller co-founded Kreditech with Sebastian Diemer in 2012. After initially acting as chief technology officer, he led the company as CEO from December 2015 until April 2018. Besides developing Kreditech’s core lending and credit scoring technology, Graubner-Müller successfully guided the company from startup to scaleup and expanded the business model and product portfolio to mainstream consumer finance. Under his leadership, Kreditech has grown to more than 850,000 customers, 400 employees and 70 million euros in annual revenue, while having secured more than 250 million euros in funding from leading investors around the world.

For the past eight months Graubner-Müller has been actively driving a complete transformation of Kreditech’s management team to prepare the company for its next phase of growth. “We appointed several new executives in 2018, including David Chan as CEO, ” states Graubner-Müller. “We’ve hired world-class experienced leaders in technology and financial services to take Kreditech to the next stage. With such an amazing leadership team in place, I feel it is the right time for me to fully pass on my duties to David and withdraw from the day-to-day operations of the company.”

“In the name of the shareholders and the board I would like to thank Alexander for his drive, his incredible dedication to the company and his tireless pursuit of Kreditech’s mission to improve access to credit for underbanked consumers around the world,” said Giles Andrews, chairman of the board, Kreditech. “We wish him all the best for his future endeavors.”

“The past six years have been an incredible ride,” Graubner-Müller continued. “From the moment we founded Kreditech until today, I’ve had the pleasure to work with exceptionally talented and driven people who not only share my passion for technology, data and machine learning, but also share my vision to change the status quo in financial services. The company is in better shape than ever and I’m excited about its next chapter.”

Going forward, Graubner-Müller will continue to support Kreditech as founder and shareholder while focusing on new opportunities as an investor and entrepreneur in fintech, artificial intelligence and emerging markets.

Das angebliche Dementi des Kreditech-Gründers Alexander Graubner-Müller

Von Heinz-Roger Dohms

Drei Jahre nach Sebastian Diemer verlässt mit Alexander Graubner-Müller auch der zweite Gründer das Hamburger Finanz-Startup Kreditech. Überraschend kommt der Abschied nicht, denn bereits im Mai war der 30-Jährige vom Chefposten auf die Position des Vize-CEOs gerückt – angeblich aus freien Stücken und nicht auf Druck der Eigentümer (was „Finanz-Szene.de“ damals tendenziell bezweifelte).

Pikant: Schon Ende vergangener Woche hatte das Startup-Portal „Gründerszene“ über die Demission Graubner-Müllers berichten wollen. Nach einem Telefonat mit „AGM“ verzichtete der Redakteur jedoch auf die geplante Veröffentlichung. Seinen Angaben zufolge hatte der Kreditech-Gründer auf die Frage nach seinem Rückzug  gesagt, diese Information stimme nicht.

Graubner-Müller wies diese Darstellung gestern zurück. Er habe lediglich gesagt, er wolle keine Stellung nehmen. Selbst wenn das stimmen sollte, wäre es ein selbstverständliches Gebot der Fairness gewesen, gestern zuerst mit „Gründerszene“ zu sprechen. Stattdessen spielten Graubner-Müller und die ihn beratende PR-Agentur Oseon die News über das „Handelsblatt“. Dieses Vorgehen sei nicht ungewöhnlich, so Oseon. Die Mutmaßung, es könnte sich um eine Retourkutsche  aufgrund unbotmäßiger Berichterstattung gehandelt haben, wiesen Oseon und Graubner-Müller klar zurück.

Das sind die 15 deutschen Bank-Übernahmen aus den letzten fünf Jahren

Von Heinz-Roger Dohms

Es gibt zwei Arten von M&A-Transaktionen im deutschen Bankenmarkt. Die, über die alle fantasieren. Und die, die tatsächlich passieren. Am gestrigen Dienstag gab es beides zu bestaunen. Denn während über die Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank wieder mal heftig spekuliert wurde (News siehe unten), meldete die Aareal Bank Vollzug. Sie schnappt sich für 162 Mio. Euro die in Abwicklung befindliche Düsselhyp (News ebenfalls siehe unten).

In der Tat liegen die letzten ganz großen Übernahmen in Bankendeutschland zehn Jahre zurück, sieht man mal vom Zusammenschluss von DZ und WGZ Bank ab (bei dem freilich kein Cash floss). Das heißt aber nicht, dass es nicht seit einigen Jahren wieder den ein oder anderen M&A-Deal gäbe, auch wenn der Kaufpreis meist nur im dreistelligen Mio.-Bereich angesiedelt ist. Was dabei auffällt: Im Grunde gibt es nur vier potenzielle Käufer, nämlich die Franzosen, die Chinesen, die Heuschrecken und besagte Aareal.

Sehen sie hier 15 Transaktionen aus den letzten fünf Jahren, die „Finanz-Szene.de“ fein säuberlich für Sie aufgelistet hat (wobei uns als Grundlage leider kein Bloomberg-Terminal, sondern lediglich unser Gedächtnis zu Gebote stand. Vermutlich ist das Ganze also ein bisschen unvollständig.)

HSH Nordbank Cerberus/Flowers 1 Mrd. € 2018
Südwestbank Bawag (Cerberus) 641 Mio. € 2017
BHF Oddo 600 Mio. € 2016
DAB BNP Paribas 435 Mio. € 2014
Westimmo Aareal 350 Mio € 2015
Corealcredit Aareal 342 Mio. € 2013
OLB Apollo 300 Mio. € 2017
Hauck & Aufhäuser Fosun 210 Mio € 2016
KBC Bank Apollo 180 Mio. € 2013
Düsselhyp Aareal 162 Mio. € 2018
Ebase FNZ Group 151 Mio. € 2018
Fidor BPCE 100 Mio. € 2016
Wüstenrot Bank Apollo ? 2018
X.com / biw Bank Fintech Group ? 2015
Onvista Comdirect ? 2016

 

Gästeblog: Die Bank als Plattform? Diese Idee zeugt von Naivität und Unkenntnis

Von Prof. Dr. Andreas Buschmeier*

Als ich vor einigen Tagen die Ergebnisse einer Bankenstudie las, war mein Kopfschütteln heftiger als das der Heavy-Metal-Fans in Wacken. Laut dieser Untersuchung haben 93 Prozent der befragten Bankmanager behauptet, ihre Bank habe eine Strategie zu Plattformen. Willkommen zur Plattform-Party.

Der Wunsch aller Bankmanager, „auch mal was mit Plattformen zu machen“, erscheint mir eher von Aktionismus als von Kenntnis der Plattform-Ökonomie gekennzeichnet. Wer auch immer da draußen erzählt, Plattformen seien das nächste große Ding: Vor zehn Jahren wäre diese Erkenntnis richtig gewesen – heute kommt sie viel zu spät. Wenn jetzt alle Banken ihre eigene Plattform betreiben wollen, zeugt das von völligem Unverständnis des Geschäftsmodells.

Ganz allgemein kann man eine Plattform als Ort verstehen, auf dem Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen. Ökonomen nennen so etwas Markt und das ist keine neue Erfindung. Die Digitalisierung hat jedoch ermöglicht, dass die geografischen Grenzen der Marktplätze aufgehoben wurden und eine fast unbegrenzte Anzahl von Anbietern und Nachfragern auf einer digitalen Plattform zusammenkommen können. Damit entspricht der Ansatz schon nahezu der Traumvorstellung aller Ökonomen, nämlich der vollkommenen Konkurrenz. Und genau das macht dieses Geschäftsmodell so erfolgreich: alle Anbieter und alle Nachfrager bestimmter Güter oder Dienstleistungen finden sich auf einer Plattform.

Die bekannten digitalen Marktplätze heißen z.B. Uber und AirBnB. Uber bietet Fahrdienstleistungen an, deutsche Bankmanager kennen das vielleicht unter dem Begriff „Taxi“, wenn der persönliche Fahrer aus Kostengründen abgeschafft wurde. Allerdings muss man nicht erst aus den verschiedenen Taxizentralen der jeweiligen Stadt eine auswählen und dann hoffen, dass eines ihrer Taxis gerade in der Nähe ist. Auf Uber treffen – im Optimalfall – alle Anbieter und alle Nachfrager dieser Dienstleistung aufeinander. Hier kommt zum Tragen, was als „Netzwerkeffekt“ bekannt geworden ist. Je mehr Anbieter sich auf der Plattform finden, desto größer ist der Anreiz für Nachfrager, ebenfalls diese Plattform zu nutzen. Und je mehr Nachfrager auf der Plattform, desto lukrativer wird es für die Anbieter. Beide Seiten ersparen sich enormen Such- und Zeitaufwand, die Transaktionskosten werden verringert.

Gleiches gilt für AirBnB, das eine weltweite Plattform für die Vermittlung von Ferienimmobilien bietet. Je mehr Ferienwohnungen dort angeboten werden, desto mehr Interessenten besuchen die Seite bzw. nutzen die App. Je mehr Nachfrager bei AirBnB zu finden sind, desto mehr Vermieter stellen dort ihre Immobilien ein.

Um auf die Aussage der Banken, jeweils eigene Plattformen gründen zu wollen, zurückzukommen: Das wäre vergleichbar mit der Aussage jedes Taxifahrers und jedes Immobilienbesitzers, jetzt auch eine Plattform zu gründen. Übrigens könnten wir als Nachfrager auch unsere eigene Plattform gründen. Das soll ja sehr lukrativ sein. Effizient und erfolgreich wird diese Idee aber nur, wenn sich das gesamte Angebot und die gesamte Nachfrage auf einer Plattform treffen. Und damit wird klar, warum der Versuch jeder einzelnen Bank, eine eigene Plattform zu gründen, zum Scheitern verurteilt ist. Jede einzelne Bank ist bereits eine kleine Banking-Plattform, neuerdings sogar als App. Als Kunde suche ich jedoch ein Angebot, das mir den Blick auch in Nachbars Garten ermöglicht. Ich will (welt-, oder zumindest bundesweit) alle Kontenmodelle mit den jeweiligen Gebühren, alle Kredit- oder Festgeldangebote mit jeweiligen Zinssätzen, alle Depot- und Transaktionskosten sehen, nicht nur die von meiner jeweiligen Bank oder Sparkasse.

Sollten tatsächlich alle Banken und Sparkassen in Deutschland gemeinsam eine solche einzige Plattform aufbauen, könnte das vielleicht – geografisch auf Deutschland begrenzt – Erfolg haben. In Teilbereichen wurden die Kreditinstitute jedoch bereits abgehängt, z.B. beim Payment. Eine schlechte Kopie von PayPal führt eben nicht zum Erfolg, dazu müssten deutsche Banken tatsächlich innovativ werden.

Dieses Modell einer deutschen Finanz-Plattform müsste dann aber auch ganzheitlich alle Finanzdienstleistungen aller Anbieter beinhalten und vom Kundennutzen her gedacht werden.Diese Idee werde ich aus offensichtlichen Gründen jetzt nicht weiter vertiefen und alle, die sich in der deutschen Finanzwirtschaft auskennen, hören bitte wieder auf zu lachen. (übrigens: neben allen grundsätzlichen Bedenken gibt es auch Hinweise, dass – deutsche? – Banken generell nicht zur Plattform taugen, da es ihnen an der nötigen Hardware, Software, Organisation und Kultur fehle …)

Darüber hinaus dürfen die möglichen Nachteile der Plattform-Ökonomie  nicht vergessen werden. Sie führt zwangsläufig zu (natürlichen) Monopolen mit Winner-takes-all Märkten und die Plattform-Betreiber besitzen eine enorme Machtposition. Über den Lock-In Effekt wird es Nutzern fast unmöglich, den Betreiber zu wechseln. Alle negativen Punkte ausführlich zu beleuchten würde an dieser Stelle jedoch zu weit führen.

Ich mache mir, gerade aufgrund meiner Sympathie für die deutsche Kreditwirtschaft, seit längerer Zeit Sorgen um die Zukunft der Banken. Wenn ich die Anstrengungen und Versuche der letzten Jahre betrachte, werden die Sorgen momentan eher größer statt kleiner.

*Prof. Dr. Andreas Buschmeier ist Volkswirt und Professor an der Berufsakademie Fulda. Daneben berät er mittelständische Unternehmen in ihrer Kommunikation mit Kapitalgebern. Banken unterstützt er in Fragen zu Geschäftsmodellen und Digitalisierung.

Erst Online, jetzt Fintech: Wie die Niederländer den deutschen Bankenmarkt kapern

Von Heinz-Roger Dohms

Sorry, dass wir Ihnen jetzt zum dritten Mal diese Woche mit „Oranje“ kommen. Aber kann es sein, dass die niederländischen Banken beim Blick auf den deutschen Markt mehr Fantasie entwickeln als die deutschen Banken?  Im Onlinebanking haben sich die Holländer ja schon vor Jahren breitgemacht, und zwar nicht nur die ING Diba, sondern auch die Rabobank (Rabodirect), die ABN Amro (MoneyYou) oder auch Leaseplan. Das ist aber freilich nicht alles, denn im hiesigen Firmenkundengeschäft zeigen sich die Nachbarn ja ebenfalls ambitioniert (->ING Diba, -> ABN Amro), und im Private Banking ist in den vergangenen Jahren kaum ein Player so kraftvoll expandiert wie die (wiederum zur ABN Amro gehörende) Bethmann Bank.  Äh, und warum erzählen wir Ihnen das alles? Weil gestern verlautbarte, dass die ABN Amro massiv in das Berliner Kredit-Startup Crosslend investiert. Wenn wir uns nicht verzählt haben, dann handelt es sich um das mittlerweile sechste (!) strategische Großinvestment eines niederländischen Finanzkonzerns in ein deutsches Finanz-Startup. Glauben Sie nicht? Dann haben wir hier als Beleg den entsprechenden Überblick:

ABN Amro
  • Beteiligte sich im März – übrigens neben der spanischen BBVA – an der 56,6 Mio. Euro schweren Funding-Runde der Solarisbank (also an der großen B2B-Hoffnung im deutschen Fintech-Markt)
  • Steigt jetzt beim Verbriefungs-Fintech Crosslend ein, das in der gestrigen Finanzierungsrunde insgesamt 14 Mio. Euro Eigenkapital einsammelte
NIBC
  • Nahm im Juli 2017 an der 39 Mio. Euro hohen Finanzierungsrunde des wichtigsten deutschen Fintech-Inkubators Finleap teil – und ist damit nun indirekt an einem Dutzend hiesiger Finanz-Startups beteiligt
ING Groep / ING Diba
Aegon
  • Muss man eine niederländische Bank sein, um hierzulande fintech-basierte Bankgeschäfte zu machen? Nö, es reicht auch, ein niederländischer Versicherer zu sein. So stieg Aegon im Juni 2017 beim größten hiesigen Kreditmarktplatz Auxmoney ein und holt sich mit dessen Hilfe jetzt massenweise deutsche Konsumentenkredite auf die eigene Bilanz

Dokumentiert: Die Pressemitteilung zum 14-Mio.-Euro-Funding von Crosslend

von Heinz-Roger Dohms

Das Berliner Kreditverbriefungs-Fintech Crosslend hat eine 14 Mio. Euro schwere Funding-Runde abgeschlossen. „Finanz-Szene.de“ dokumentiert auszugsweise die Pressemitteilung:

CrossLend, ein digitaler Kreditmarktplatz aus Berlin und Luxembourg, hat heute den erfolgreichen Abschluss einer 14-Millionen-Euro-Finanzierungsrunde unter Beteiligung der neuen Investoren Earlybird Venture Capital, ABN Amro Digital Impact Fund (DIF) und der solarisBank verkündet. Darüber hinaus haben sich auch bestehende Investoren wie Lakestar und der Luxembourg Future Fund erneut an dem Funding beteiligt.

Das Investment von ABN Amro geschieht im Rahmen einer strategischen Partnerschaft, die mit CrossLend aufgebaut werden soll. Auch mit der in Berlin ansässigen solarisBank, an der ebenfalls Lakestar beteiligt ist, arbeitet CrossLend mittlerweile eng zusammen. Gemeinsam wollen die beiden Unternehmen eine vollständig digitale und automatisierte Kreditverbriefung anbieten. Mithilfe der neuen Finanzierung sowie der strategischen Partnernschaften ist das nur vier Jahre alte FinTech auf einem guten Weg, eine „European Debt Exchange“ aufzubauen, über die Kredite aller Art zwischen Finanzinstituten gehandelt werden können.

[…]

„In der Vergangenheit waren die meisten von FinTechs entwickelten Innovationen auf die Interaktion zwischen Kunde und Finanzprodukt ausgerichtet. Wir glauben jedoch, dass die europäischen Banken in Zeiten hohen regulatorischen Drucks eine smartere und vernetzte Refinanzierungs-Infrastruktur benötigen. So können die Institute ihren Kunden bessere Dienstleistungen anbieten und gleichzeitig einen größeren Teil ihrer Ressourcen nutzen. Unsere Vision ist es, den Menschen mehr Kontrolle über die Verwendung ihrer eigenen Bonität in die Hand zu geben“, so [Crosslend-CEO] Oliver Schimek.

 

Welche Kunden ins Raster der ING Diba passen – und welche nicht

Von Heinz-Roger Dohms

Ist es okay, wenn wir uns nach gestern heute noch einmal dem Firmenkundengeschäft der ING Diba widmen? Ja? Das ist gut. Denn im Nachgang zu unserer Geschichte gestern fiel uns eine Investoren-Präsentation der Oranjebank in die Hände. Darin geht es zwar eigentlich um die Hypotheken-Pfandbriefe der Bank, allerdings findet sich auf Seite 19 auch eine kleine Auswahl von „Corporate Clients“, nämlich acht an der Zahl, darunter fünf aktuelle (BMW, BASF, Siemens, RWE und Lufthansa) sowie zwei ehemalige Dax-Konzerne, nämlich Metro und Pro Sieben (übrigens: einer anderen Präsentation zufolge gehört auch Wirecard zu den Kreditkunden der ING Diba, aber das nur nebenbei).

Jedenfalls: Diese Namen zeigen, dass es der ING Diba einerseits ernst ist mit ihrem Ansatz, im Firmenkundengeschäft nur ganz große oder zumindest relativ große Player anzugehen – aber nicht den durchschnittlichen deutschen Mittelständler mit, sagen wir, 100 Mio. Euro Umsatz. Zugleich arbeiten die Frankfurter momentan aber auch an der Einführung eines digitalen KMU-Kredits – wobei es sich genau genommen eher um einen digitalen KKU-Kredit handeln dürfte (also für kleine und noch kleinere Unternehmen). Unterm Strich drängt sich damit die Deutung auf, dass sich die ING Diba einerseits also auf die Kunden fokussiert, die qua Größe ausreichende Margen versprechen – und andererseits auf jene Kunden, die so klein sind, dass sich die Produkte für sie gut standardisieren und womöglich sogar digitalisieren lassen (und also wenig Kosten verursachen). Und alle Kundn, die dazwischen sind? Werden bis auf weiteres ignoriert.

Das wiederum erinnert vom Prinzip her an den Ansatz, den die gebürtigen Niederländer seit vielen Jahren schon im deutschen Baufi-Geschäft verfolgen: Die Bank entwirft ein striktes Anforderungsprofil – und entweder der Kunde passt ins Raster hinein, dann tut die ING Diba fast alles, um ihn zu gewinnen. Oder er passt eben nicht hinein. Dann hat er Pech gehabt. Im Grunde ist das das glatte Gegenteil des „Jetzt setzen wir uns erst einmal hin und reden wir über Ihre Bedürfnisse“-Ansatz der Sparkassen und Volksbanken.

Der IoT-Coup von Munich Re zeigt, dass die Versicherer den Banken voraus sind

Von Ralf Keuper

Das wirkt nur auf den ersten Blick ungewöhnlich: Der Rückversicherer Munich Re erwirbt für 300 Millionen Dollar das IoT-Startup Relayr, wie in Munich Re zahlt für Berliner Start-up 300 Millionen Dollar berichtet wird.

Der Versicherer begründet seine Kaufentscheidung damit, auf diese Weise das eigene Wissen im Bereich Internet of Things zu vergrößern. Das IoT wird auch für die Versicherer immer wichtiger – z.B. im Bereich Predictive Maintenance oder ganz allgemein, wenn es darum geht, Schadensfälle in der Fabrik oder im Smart Home vor ihrem Eintreten zu erkennen.

Vor einiger Zeit sagte mir der Vertreter einer großen regionalen Versicherungsgesellschaft, dass die Themen IoT und Blockchain für Industrieversicherer großes Potenzial haben, was für mich zu dem Zeitpunkt noch neu war. Mittlerweile ist das eigentlich nur logisch und konsequent.

Hier ist Munich Re weiter als die Banken. Wenn die Digitalisierung dazu führt, dass aus Daten wieder Dinge werden, dann sind Versicherer und Banken gut beraten, sich das nötige Know How anzueignen und sich an dieser Schnittstelle zu positionieren.

In seinem Buch Sinnvoll Wirtschaften vertrat Peter F. Drucker die Ansicht, das Wissen bestimme das Unternehmen:

Wissen bestimmt ebenso so das Unternehmen, wie der Kunde das Unternehmen bestimmt. Waren und Leistungen sind letztlich Mittel für den Austausch von Kaufkraft der Abnehmer gegen unternehmerisches Wissen.

Drucker empfahl den Unternehmen regelmäßig eine Wissensanalyse durchzuführen und dabei folgende Fragen zu beantworten:

  1. Besitzen wir das richtige Wissen? Konzentrieren wir uns auf die Bereiche, in denen die Ergebnisse zu erwarten sind? … Verfügt das Unternehmen über das für die Erreichung einer führenden Marktstellung nötige Wissen? Über ein Wissen, das dort Belohnung suchen kann, wo der Markt Spitzenleistungen hoch bewertet?
  2. Werden wir wirklich für das Wissen bezahlt, das wir anderen liefern? 
  3. Ist unser Wissen in ausreichendem Maß in unseren Produkten und Leistungen verkörpert?
  4. Wie können wir unsere Wissensverwertung steigern? Woran fehlt es? Wie können wir den Mangel beseitigen?

Es hat den Anschein, als hätte Munich Re diese Fragen für sich beantwortet.

Verfügen die Banken über das nötige Wissen, um in der Industrie 4.0 noch eine relevante Rolle spielen zu können? Können Banken im Risikomanagement überhaupt noch Spitzenleistungen erzielen – reicht die Wissensbasis? Werden Banken wirklich noch für das Wissen bezahlt, das sie anderen liefern – welches wäre das?

Der Artikel erschien zuerst bei „Bankstil“.

*Ralf Keuper ist selbständiger Consultant – und einer der renommiertesten deutschen Finanzblogger. In seinem Blog „Bankstil“ analysiert er seit Jahren einen (so Keupers großes Credo) „Stilwandel im Banking, der weit über das Thema Technologie hinausgeht“

Haspa-Vorständin Poullain geht vorzeitig – und hinterlässt ihrem Chef ein Quotenproblem

Von Heinz-Roger Dohms

Überraschende Personalie bei der Hamburger Sparkasse: Nach exklusiven Informationen von „Finanz-Szene.de“ hat Privatkunden-Chefin Bettina Poullain intern angekündigt, ihren eigentlich bis 2021 laufenden Vertrag nicht erfüllen zu wollen. Stattdessen wird sie schon ein Jahr früher ausscheiden, wie die Haspa auf Anfrage bestätigte. Darüber hinaus will Poullain ihre Arbeitszeit schon vom nächsten Frühjahr an reduzieren – was die Frage der Nachfolge umso akuter machen dürfte. Als Grund für ihre vorzeitige Demission führte die 1958 geborene Managerin den Informationen zufolge ihre „private Lebensplanung“ an.

Ihren Chef, den Haspa-Vorstandssprecher Harald Vogelsang, bringt Poullain damit unter Zugzwang. Die Hamburger Sparkasse hatte 2015 nämlich  eine Quotenregelung eingeführt, die zwar nicht sonderlich ehrgeizig ausfiel – und trotzdem im vergangenen Jahr gleichmal verletzt wurde, wie sich dem Geschäftsbericht entnehmen lässt.

Konkret setzte sich die Hamburger Sparkassen drei Ziele:

  1. Auf den beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands sollen Frauen mindestens 10% aller Posten besetzen – eine Zielgröße, die die Haspa zum 30. Juni 2017 (das war der erste Stichtag) mit 12% nur knapp erreichte, obwohl der Gesamtanteil von Frauen in der Belegschaft stolze 55% beträgt.
  2. Für den Aufsichtsrat setzte sich die Haspa eine Zielmarke von 18,75% – was lediglich verlangt hätte, den (seit April 2015) zwei Kontrolleurinnen eine dritte hinzuzufügen, denn dann hätte man angesichts von insgesamt 16 AR-Mandaten die Quote bereits erfüllt. Indes: Obwohl die Haspa bis zum Stichtag 2017 rund zwei Jahre Zeit hatte, schaffte sie es nicht, eine dritte Kontrolleurin zu finden (laut Geschäftsbericht mangels geeigneter Kandidatinnen). Ausweislich ihrer Homepage hat die Sparkasse aktuell weiterhin nur zwei weibliche Aufsichtsräte.
  3. Bleibt der Vorstand: Hier orientierte sich die Haspa einfach am Ist-Zustand (bei den Vorstandssitzungen teilt sich Poullain den Tisch seit Jahren  mit vier Männern) und legte das Quotenziel auf 20% fest. Heißt: Wenn Vogelsang nach der AR-Quote nicht auch noch die Vorstands-Quote reißen will, muss er zwingend eine Frau für den frei werdenden Posten finden.

Bettina Poullain war 2011 zunächst als Generalbevollmächtigte zur Hamburger Sparkasse gekommen, bevor sie später in den Vorstand aufstieg. Sie ist eine Tochter des 2013 verstorbenen Großindustriellen Berthold Beitz und  Schwiegertochter des langjährigen WestLB-Chefs Ludwig Poullain, der 2015 starb.

Ob die Commerzbank jemals in den Dax zurückkehren wird? Das ist nicht die Frage …

von Heinz-Roger Dohms

Seit gestern Abend, 22 Uhr, ist die Sache also perfekt: Die Commerzbank fliegt aus dem Dax – endgültig. Was dazu noch zu sagen wäre: Wer in der ersten Börsenliga ein Leichtgewicht war, ist in der zweiten nicht automatisch ein Schwergewicht. Denn mit einer Marktkapitalisierung von aktuell rund 10 Mrd. Euro kommt die Coba selbst im M-Dax nur auf Platz 8 (knapp hinter Zalando und Symrise). Womit die Frage, ob es der Gelbbank eher wie dem 1. FC Köln (der nach einem Abstieg ja immer gleich wieder aufsteigt) oder eher wie dem 1. FC Kaiserslautern ergehen wird, auch gleich beantwortet wäre: Allzu optimistisch sollte man nicht sein. Was sonst noch zu sagen ist? Dass es ein Segen ist, dass die nervenden Commerzbank-Wirecard-Vergleiche jetzt endlich ein Ende haben. Und dass es womöglich auch ein Segen wäre, wenn die Coba in den nächsten Monaten mal ein bisschen weniger Technologiekonzern spielen würde. Denn bei aller Begeisterung für Blockchain, künstliche Intelligenz & Co.  – die großen Themen für die Commerzbank sind momentan andere. Das eine heißt Erträge (v.a. im Firmenkundengeschäft). Und das andere Kosten (v.a. im Privatkundengeschäft). Kriegt die Coba diese beiden Probleme in den Griff, dann klappt’s auch wieder mit dem Börsenwert.

Verivox übernimmt große Teile von Getsafe

Von Heinz-Roger Dohms

Wie die großen Vergleichsportale den klassischen Finanzdienstleistern den Zugang zum Endkunden streitig machen, haben wir Ihnen vor einiger Zeit ja schon einmal dargelegt. Während Check24 dabei eher eine „Wir bauen alles selber“-Strategie an den Tag legt, kauft  Rivale Verivox  weiterhin fleißig zu – und schnappt sich auf seiner Übernahmetour nach exklusiven Informationen von „Finanz-Szene.de“ nun auch noch weite Teile des Versicherungs-Fintechs Getsafe.

Dabei geht es konkret um das Maklergeschäft und die Getsafe-App, mit der Kunden ihre Versicherungsverträge managen können. „Mit dieser Akquisition weisen wir den Weg, den Vergleichsportale in Zukunft gehen werden – weg vom reinen Anbietervergleich hin zum digitalen Alltagsmanager“, sagt Vorstandschef Chris Öhlund. „Mit Getsafe und unseren anderen Zukäufen wie Outbank und Aboalarm verbinden wir unsere Tarifexpertise mit immer mehr Services für die Nutzer. So schöpfen wir die Möglichkeiten der Digitalisierung aus.“ Die Multibanking-App Outbank und den Vertragsmanager Aboalarm hatte Verivox bereits vor knapp einem Jahr übernommen.

Getsafe will sich in Zukunft auf seine Aktivitäten als  digitaler Versicherer konzentrieren. Dieses Geschäft betreibt das ebenfalls in Heidelberg ansässige Startup allerdings erst seit einem dreiviertel Jahr – sodass abzuwarten bleibt, ob diese Strategie letztlich aufgeht.

Getsafe war von einigen Jahren mit großen Ambitionen gestartet und hatte als Investoren unter anderem Rocket Internet, die Interhyp-Gründer Robert Haselsteiner und Marcus Wolsdorf sowie pikanterweise Check24-Gründer Henrich Blase von sich überzeugt. Damals verstand sich das Insurtech noch als reiner Makler ohne eigene Produkte. Mit dem Ausstieg aus diesem Bereich könne man sich nun „voll auf die Weiterentwicklung als digitaler Versicherer fokussieren“, sagte Gründer und CEO Christian Wiens.

Wirecard macht rund viermal (!) so viel Marge wie Adyen – aber warum?

Von Thomas Borgwerth und Heinz-Roger Dohms

Was steckt hinter dem Hype um Wirecard? Wie gut ist das Unternehmen wirklich, wie funktioniert das Geschäftsmodell, wie erklärt sich der irre Börsenwert von mittlerweile rund 24 Mrd. Euro? Mit diesen Fragen hat sich „Finanz-Szene.de“-Analyst Thomas Borgwerth in tagelange Klausur begeben. Als Schablone für seine Untersuchung diente ihm der ähnlich umjubelte niederländische Zahlungsdienstleister Adyen, der bekanntlich im Frühjahr an die Börse ging – und auch schon auf einen Market Cap von 18 Mrd. Euro kommt. Borgwerth ist also tief in die Geschäftsberichte beider Firmen eingetaucht, hat unzählige Kennzahlen miteinander verglichen – und kommt zu verblüffenden Ergebnissen, wie er im Gespräch mit „Finanz-Szene.de“-Betreiber Heinz-Roger Dohms erläutert. Denn: Obwohl Wirecard und Adyen beinahe identische Geschäftsmodelle verfolgen, gibt es bei entscheidenden Kennzahlen gewaltige Unterschiede. Wie kann das sein?

Finanz-Szene.de: Herr Borgwerth, wer sich in den vergangenen Monaten  mit der europäischen Finanzbranche befasst hat, der fragt sich: Was steckt hinter dem irren Börsenhype um die beiden Online-Payment-Spezialisten Wirecard und Adyen. Können Sie es uns erklären?

Borgwerth: Ich will es versuchen …

Finanz-Szene.de: Verraten Sie uns doch bitte erst einmal, wie Sie vorgegangen sind.

Borgwerth: Da die Payment-Branche ein sehr weites Feld ist, habe ich auf Basis öffentlich zugänglicher Dokumente wie Geschäftsberichte, Präsentationen oder dem Adyen-Börsenprospekt zunächst einmal untersucht, ob die beiden Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle überhaupt miteinander vergleichbar sind. Dieser Steckbrief-artige Überblick ist dabei herausgekommen:

Adyen Wirecard
Branche Payment Service Provider Payment Service Provider
Aufnahme der heutigen Tätigkeit 2006 ungefähr 2004 (die Gründung war schon 1999)
Transaktionsvolumen 108 Mrd. Euro 91 Mrd. Euro
Anzahl Kunden 3.400 36.000
Transaktionsvolumen pro Kunde 32 Mio. Euro 2,5 Mio. Euro
Nettoumsatz 218 Mio. Euro 701 Mio. Euro
Ergebnis nach Steuern 71 Mio. Euro 260 Mio. Euro
Hauptgeschäftsfeld Akzeptanz u. Verarbeitung
von Kartenzahlungen
Akzeptanz u. Verarbeitung
von Kartenzahlungen
Plattform integriert, international,
multi-channel
integriert, international,
multi-channel
Karten-Akzeptanz Anbindung an alle international tätigen Kreditkartenorganisationen sowie eine Vielzahl regionaler oder lokaler Bezahlarten Anbindung an alle international tätigen Kreditkartenorganisationen sowie eine Vielzahl regionaler oder lokaler Bezahlarten
Bezahlwege online, mobile und (POS) online, mobile und (POS)
Leistungskette Gateway, Risk Management,
Akzeptanz u. Verarbeitung
Gateway, Risk Management,
Akzeptanz u. Verarbeitung
weitere Leistungen Datenanalyse-Tools Datenanalyse-Tools,
White-Label Couponing (Loyalty),
Call-Center
regionale Acquiring-Lizenzen Europa, Hong Kong, Singapur, Australien, Neuseeland Europa
weitere Lizenzen Bank-Lizenz (Europa) Bank-Lizenz (Europa)
E-Money-Lizenz (GB, Türkei)
BIN-Sponsorship Vereinbarungen für: USA, Kanada, Brasilien Rest der Welt (keine näheren Angaben)
sonstige Leistugen POS- Hardware, sonstige nicht transaktionsbasierte Umsätze, (Anteil 5%) Issuing (Anteil 14%)
sonstige nicht transaktionsbasierte Umsätze (Anteil 7%)
regionale Umsatzaufteilung Europa 60 %,
Amerika 33 %,
Asien u. Rest der Welt 7 %
Europa 50 %,
Amerika u. Afrika 9 %,
Asien u. Pazifik 41 %
Kundenfokussierung große multinationale Unternehmen keine Fokusierung
USP (eigene Angaben) Vollständige End-to-End-Zahlungsstapel-Verarbeitung. Starke Wertschöpfungskette, die zu hohen Margen führt.
Die einheitliche Plattform bietet erhebliche Vorteile in Bezug auf Verwaltung, Betrieb, Effizienz, Robustheit und Agilität bei der schnellen Einführung neuer Funktionen. Zunehmende Konvertierung durch digitalisierte Datenschichten, die Datenquellen via dynamische Algoritmen verbindet
Voll ausgereifte Plattform, die im eigenen Haus betrieben wird. Alle neuen Funktionen werden unter Berücksichtigung der Skalierbarkeit entwickelt. Wettbewerbsvorteil bei der Einführung der Wirecard-Plattform und Innovationen im globalen Maßstab

Finanz-Szene.de: Das liest sich so, als lägen die Unterschiede zwischen beiden Unternehmen eher in den Details …

Borgwerth: So ist es. Was Alter, abgewickeltes Transaktionsvolumen, Tätigkeitsschwerpunkt und internationale Ausrichtung angeht, sind Adyen und Wirecard sehr gut vergleichbar. Das Herzstück beider Gesellschaften ist eine digitale Plattform zur Abwicklung von Zahlungs-Transaktionen. Glaubt man den Angaben der Unternehmen, dann bieten die beiden Plattformen sogar eine fast identische Funktionalität.

Finanz-Szene.de: Hat Sie das überrascht?

Borgwerth: Nicht unbedingt. Die klassischen Zahlungsabwicklungsarten wie das Acquiring sind hochgradig standardisierte Dienstleistungen. Die Wertschöpfungskette (Gateway – Risk Management – Akzeptanz – Zahlungsverarbeitung) bietet kaum noch Möglichkeiten der Differenzierung. Schnelligkeit und absolute Zuverlässigkeit sind ein Muss. Leistungskennzahlen, über die sich Anbieter abheben könnten wie z.B. die Abbruchrate während des Bezahlvorgangs („churn rate“) oder die Umsetzungsrate bei der Betrugsprävention („conversion rate“), sollten bei allen ernst zu nehmenden Anbietern ein Niveau erreicht haben, das auch hier eine Differenzierung kaum noch ermöglicht. Sogar die künstliche Intelligenz hat eigenen Angaben zufolge sowohl bei Adyen als auch bei Wirecard längst Einzug ins Risk Management gehalten. Das Acquiring ist ein hochvolumiges, sehr preissensitives Standardgeschäft – so wie das in reifen Branchen üblich ist.

Finanz-Szene.de: Reife Branche? Wirecard ist im Grunde ein Fintech, Adyen spricht von disruptiver Technologie …

Borgwerth: An der Wertschöpfungskette als solcher ist aber nichts disruptiv – die ist seit Jahrzehnten etabliert. Was sich in den letzten Jahren hingegen dramatisch verändert hat, das sind der Kundenzugang und die neuen Bezahlverfahren. Hier haben die klassischen Acquirer  technologisch und auch generell den Anschluss verloren, weil ihnen mit den international agierenden Payment Service Providern (PSP) übermächtige Konkurrenten erwachsen sind.

Finanz-Szene.de: Das müssen sie erklären …

Borgwerth: Um die Verdrängung des klassischen Acquirers durch den modernen PSP zu verstehen, hilft ein Blick zurück in die analoge Welt: Der Acquirer am herkömmlichen Point of Sale war in aller Regel die Hausbank des Einzelhändlers. Mit der Kontoverbindung war der Kunde für das Acquiring so gut wie gewonnen. Der sich entwickelnde Onlinehandel stellte aber weit höhere Anforderungen an einen Zahlungsdienstleister als lediglich eine Datenverbindung aufzubauen und das Terminal mit dem Kassensystem des Händlers zu verknüpfen, wenn letzteres überhaupt verlangt wurde. Liest man alte Geschäftsberichte der Wirecard AG z.B. aus 2004, dann verstand sich das Unternehmen damals als Outsourcing-Partner für unternehmensinterne IT-Prozesse im Zusammenhang mit Finanzströmen (Financial Supply Chain). Denn der Onlinehandel verlangte eine viel höhere Automatisierung der Finanzflüsse und eine engere Verzahnung mit den internen Prozessen als der stationäre Handel.

Finanz-Szene.de: Und in diese Lücke stießen die technologisch disruptiven Payment Service Provider heutiger Prägung – sprich: die Adyens und Wirecards? 

Borgwerth: Genau. Für diese tiefe Integration der Zahlungsprozesse in die internen Prozesse der Kunden fehlte den Acquirern alter Prägung das Knowhow. Waren in den Anfangsjahren des Onlinehandels vielleicht noch überwiegend individuelle Kundenlösungen gefragt, so verfügen sowohl Adyen als auch Wirecard heute über standardisierte Gateways und eine jeweils einheitliche Zahlungsplattform, die länderübergreifend alle Bezahlwege vereint und unterschiedlichste Bezahlarten zulässt. Mit eigenen Acquiring-Lizenzen ist auch das Acquiring im engeren Sinn heute ein Element der verlängerten Wertschöpfungskette der Payment Service Provider geworden. Diese Zahlungsplattformen sind das Key-Asset sowohl von Adyen als auch von Wirecard. Ich habe mir mal den Spaß erlaubt zu zählen, wie oft die Begriffe „Plattform“, „Zahlungsplattform“ bzw. „Softwareplattform“ im 2017er-Geschäftbericht von Wirecard vorkommen.

Finanz-Szene.de: Und?

Borwerth: 108-mal, davon 9-mal im Vorwort des Vorstandschefs. Im 2016er-Bericht tauchen die Begriffe übrigens erst 68-mal auf, davon 3-mal im Vorwort.

Finanz-Szene: Moderne Plattform-PSPs wie Adyen und Wirecard haben also die klassischen Acquirer verdrängt, unterscheiden sich aber kaum voneinander.

Borgwerth: Richtig. Die beschriebenen Kernfunktionalitäten sind bei beiden Unternehmen die gleichen. Sie bieten die drei gängigen Zugangswege (also Point of Sale, online und mobil) und eine fast unüberschaubare Anzahl an alternative Bezahlarten (wie z.B. Paypal oder Giropay, um nur zwei zu nennen). Wobei das Bezahlen mit Kreditkarte international nach wie vor die dominierende Bezahlart darstellt.

Finanz-Szene.de: Wo gibt es dennoch Unterschiede?

Borgwerth: Dafür muss man schon tief graben. Unterschiede gibt es zum Beispiel bei den Datenanalyse-Tools. Aber auch hier ist es vom Grundsatz her so, dass sowohl Adyen als auch Wirecard ihren Händlern solche Auswertungstools an die Hand geben. Damit können die Händler dann die Daten, die aus den Bezahlvorgängen generiert werden, mit ihren eigenen Kundendaten verknüpfen und auswerten.

Finanz-Szene.de: Haben Sie noch ein Beispiel?

Borgwerth: Ja, auch bei Zahlungsabwicklung-Tools z.B.  für Marktplätze wie Ebay, Etsy oder Airbnb gibt es Unterschiede. Hier bietet Adyen eine besondere Lösung für diese Handelsplattformen an, um die Zahlungen an die Marktplatzhändler durchzuführen und dabei gleichzeitig die grundsätzlich höheren regulatorischen Anforderungen an die Zahlungsabwicklung (Stichwort KYC, „know your customer“) zu gewährleisten. Aber auch Wirecard hat mit der Rakuten Deutschland GmbH einen Marktplatzbetreiber als Kunden, stellt in diesem Zusammenhang aber keine besondere Leistung heraus. Und wenn Sie noch ein Beispiel wollen: Wirecard bietet noch das sogenannte „White label couponing“ an: Damit ermöglicht die Firma es ihren Kunden, neben dem reinen Bezahlvorgang auch Gutscheinprogramme abzuwickeln und hierdurch die Bindung der Händlerkunden zu erhöhen. Adyen nennt an dieser Stelle nichts Vergleichbares. Ob solche Zusatzleitungen aber letztlich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen, ist nur schwer zu beurteilen. Für eine echte Differenzierung scheinen mir  solche zusätzlichen Dienstleistungen nicht bedeutend genug.

Finanz-Szene.de: Es gibt freilich einen Unterschied, der bei der Betrachtung Ihrer obigen Tabelle sofort auffällt: Wirecard braucht rund zehnmal so viele Kunden wie Adyen, um auf eine vergleichbares Transaktionsvolumen zu kommen. Warum ist das so?

Borgwerth: Das dürfte daran liegen, dass Adyen als Kunden große multinationale Unternehmen adressiert …

Finanz-Szene.de: … wie beispielsweise Ebay …

Borgwerth: Ja – wobei die Analyse auf den 2017er-Zahlen beruht. Ebay ist da noch nicht mit drin, wohl aber Konzerne wie Netflix, Uber oder Spotify. Jedenfalls: Wirecard hat eine viel breitere Kundenbasis, macht mit einem durchschnittlichen Kunden allerdings auch nur 2,5 Mio. Euro Transaktionsvolumen. Da reden wir nicht mehr über multinationale Unternehmen, sondern über ganz normale Online-Shops.

Finanz-Szene.de: In Vorbereitung auf unser Gespräch haben Sie mir einige weitere Excel-Dateien geschickt, aus denen zum Beispiel hervorgeht, dass Wirecard nicht nur viel mehr Kunden, sondern auch deutlich mehr Mitarbeiter hat …

Adyen
2017 2016 2015
Forschung u. Entwicklung / IT 260 k.A. k.A.
Kundenservice k.A. k.A. k.A.
Vertrieb 274 k.A. k.A.
Verwaltung k.A. k.A. k.A.
Mitarbeiter, gesamt 668 464 338
Wirecard
2017 2016 2015
Forschung u. Entwicklung / IT 2.151 1.786 947
Kundenservice 914 686 678
Vertrieb 883 873 401
Verwaltung 501 421 274
Mitarbeiter, gesamt 4.449 3.766 2.300

… Ende 2017 waren es fast 4.500, während Adyen mit nicht einmal 700 Beschäftigten auskam. Was sagt uns das? Ist Wirecard das größere Unternehmen oder einfach nur das kleinteiligere?

Borgwerth: In jedem Fall arbeitet Wirecard mit einem ungleich größeren Aufwand. Das gilt nicht nur für den Personalbereich, sondern ganz generell. Erhellend sind in diesem Zusammenhang die Kosten der Leistungsbereitstellung, also die gesamten Personal- und Sachkosten sowie die AfA (ohne M&A). Da kam Adyen im vergangenen Jahr über alle Geschäftsbereiche hinweg mit 126 Mio. Euro aus, während es bei Wirecard 345 Mio. Euro waren (wobei ich hier die Aufwendungen für selbsterstellte Software und die sonstigen betrieblichen Erträge saubererweise abgezogen habe).

Adyen
2017 2016 2015 CAGR
Kosten der Leistungsbereitstellung 126 94 57 48,7%
Wirecard
2017 2016 2015 CAGR
Kosten der Leistungsbereitstellung 345 229 155 49,2%

… Auf Basis des gesamten Transaktionsvolumens kommen Sie bei Wirecard auf einen Wert von 0,38%, bei Adyen sind es hingegen nur 0,12%.

Finanz-Szene.de: Haben Sie hierfür eine Erklärung?

Borgwerth: Auf Basis der sehr viel breiteren Kundenbasis im Vergleich zu Adyen dürfte Wirecard deutlich höhere Aufwendungen für Vertrieb und Kundenservice haben – Kosten, die sich über höhere Preise aber sicherlich auf die Händler abwälzen lassen. Wofür ich hingegen keine richtige Erklärung finde, das sind der um den Faktor 8 höhere Personalbestand bei der Entwicklung und in der IT und die hiermit verbundenen Kosten. Und noch erstaunlicher sind die bei Wirecard immens hohen Investitionen in erworbene sowie selbsterstellte Software (wiederum jeweils in Mio. Euro):

Adyen
2017 2016 2015
Software, Bruttovermögen 7,5 6,1 4,1
Laufende Investitionen 1,3 2,0 1,6
Wirecard
2017 2016 2015
Software, Bruttovermögen 376 286 221
Laufende Investitionen 93 59 42

… Wirecard hat im Vergleich zu Adyen also rund 50-mal so viel Geld investiert. Auch die laufenden Investitionen der zurückliegenden drei Jahre übersteigen die Investitionen bei Adyen immer noch um den Faktor 40; Tendenz  steigend. Während bei Adyen die laufenden Investitionen finanziell eine vernachlässigbare Größe darstellen, muss Wirecard gewaltige finanzielle Mittel aufwenden, um den laufenden Betrieb und das Wachstum sicherzustellen. Und das, obwohl das Wachstum von Wirecard – anders als das von Adyen – auch auf einer seit Jahren sehr regen Akquisitionstätigkeit beruht. Die M&A-Investitionen sind hier aber noch nicht einmal eingerechnet. Das ganze  M&A-Thema  schlägt in meinen Berechnungen lediglich in etwas höheren  betrieblichen Aufwendungen nieder, etwa durch Integrationskosten oder durch Honorare, die für entsprechende Berater und Juristen anfallen.

Finanz-Szene.de: Wirecard begründet den größeren Kostenapparat unter anderem damit, dass sechs bis sieben Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung reinvestiert werden. Denn: Jede neue Technologie sei im Grunde nur eine Brücke zur nächsten neuen Technologie. Hinzukommt, dass zu Wirecard ja auch eine eigene Bank gehört – was zusätzliches Personal erfordert, etwa um den Anforderungen der Regulierung gerecht zu werden. Aber zurück zu ihren Tabellen: Eigentlich würde man ja vermuten, dass bei dem Unternehmen, das ein viel größeres Rad dreht, um auf ein vergleichbares Transaktionsvolumen zu kommen, unterm Strich entsprechend weniger rumkommt. Doch wenn ich Ihre Excel-Sheets nicht völlig falsch verstehe, ist das glatte Gegenteil der Fall: Wirecard hat 2017 ein Vorsteuerergebnis von 297 Mio. Euro erzielt, bei Adyen waren es nur 92 Mio. Euro.

Borgwerth: So ist es. Um das zu verstehen, muss man sich folgende Tabellen anschauen …

Adyen
(Processing und Acquiring) 2017 2016 2015 CAGR
Transaktionsvolumen in Mrd. 108 66 32 83,7%
Anzahl Transaktionen in Mrd. 3,7 2,3 0,9 102,8%
Bruttoumsatz 965 622 319 73,9%
Transaktionsmarge, brutto 0,89% 0,94% 1,00% -5,3%
gezahlte Transaktionsgebühren 781 494 231 83,9%
gezahlte Transaktionsmarge 0,72% 0,75% 0,72% 0,1%
Nettoumsatz 184 128 88 44,6%
Transaktionsmarge, netto 0,17% 0,19% 0,28% -21,3%
Nettogebühr pro 100 € 0,17 0,19 0,28 -21,3%
Wirecard
(Processing und Acquiring) 2017 2016 2015 CAGR
Transaktionsvolumen in Mrd. 82 59 42,5 38,9%
Anzahl Transaktionen in Mrd. k.A k.A. k.A.
Bruttoumsatz 1.189 883 653 34,9%
Transaktionsmarge, brutto 1,45% 1,50% 1,54% -2,9%
gezahlte Transaktionsgebühren 599 444 346 31,6%
gezahlte Transaktionsmarge 0,73% 0,75% 0,81% -5,3%
Nettoumsatz 590 439 307 38,6%
Transaktionsmarge, netto 0,72% 0,74% 0,72% -0,2%
Nettogebühr pro 100 € 0,72 0,74 0,72 -0,2%

Finanz-Szene.de: … wobei wir hier jetzt nochmal kurz ausholen müssen – denn die Zahlen finden sich so nicht 1:1 in den Geschäftsberichten.

Borgwerth: Richtig. Ich wollte die Zahlen von Adyen und Wirecard möglichst vergleichbar machen – und habe mich darum auf die beiden Kerndienstleistungen des modernen Plattform-PSPs fokussiert, also auf das Processing und aufs Acquiring. Dazu habe ich bei Adyen den Hardware-Umsatz und die korrespondierenden Hardware-Kosten herausgerechnet. Bei Wirecard musste ich aufgrund des Spartenzuschnitts eine etwas umfangreichere Operation anstellen. Die Zahlen aus der Processing-Sparte habe ich logischerweise komplett eingerechnet. Dagegen habe ich die Zahlen aus der Sparte „Acquiring & Issuing“ um das Issuing-Geschäft bereinigt. Zudem musste ich das Transaktionsvolumen des Issuings schätzen, was auf Basis von Unternehmenspräsentation aber ganz gut möglich ist. Und schließlich habe ich – wie bei Adyen – die Umsätze und die Kosten aus dem sonstigen Geschäft (auch hier ging es u.a. um die Hardware) eliminiert, wofür ich eine weitere Annahme treffen musste, nämlich dass die Kosten bei 50% liegen (wobei es eher weniger sein dürften).

Finanz-Szene.de: Okay, okay. Was jedenfalls auffällt: Bei Adyen beträgt die Nettomarge ausweislich Ihrer Berechnungen lediglich 0,17%, bei Wirecard sind es 0,72%.

Borgwerth: Genau – das ist die zentrale Kennziffer, aus der sich die entscheidende Frage ableitet: Wie schafft Wirecard es, aus einem nahezu identischen Geschäftsmodell in einer margenarmen Branche die rund vierfache Marge herauszuholen.

Finanz-Szene.de: … immer vorausgesetzt, Ihre vielen Berechnungen und Annahmen stimmen. Finden sich in den Geschäftsberichten keine Margenzahlen, die sich für den Leser ein bisschen leichter nachvollziehen lassen?

Borgwert: Doch. Würde man schlicht die Zahlen aus dem Geschäftsbericht nehmen, also inklusive Hardware und Issuing, dann kommt man bei Wirecard auf eine Nettomarge von 0,77%  und bei Adyen von 0,20%. Diese Zahlen ergeben sich, indem man den Rohertrag durch das Transaktionsvolumen dividiert.

Finanz-Szene.de: Kurzum, einen Tod müssen wir sterben. Entweder wir rechnen sämtliche Geschäftsbereiche mit ein – oder wir müssen uns auf Ihre Annahmen verlassen.

Borgwerth: Genau. Doch sie sehen ja, auch bei der Nettomarge für das Gesamtgeschäft ergibt sich in etwa der Faktor 4 – was natürlich kein Zufall ist, denn das Gesamtgeschäft besteht ja in erster Linie aus Processing und Acquiring

Finanz-Szene.de: Das kann ja dann eigentlich nur bedeuten, dass die Marge von Wirecard extrem hoch ist und die von Adyen extrem niedrig. Oder?

Borgwerth: Die Marge von Adyen ist niedrig, kein Zweifel, ob sie „extrem“ niedrig ist, weiß ich nicht mal. Um einen weiteren Vergleichswert zu besitzen, habe ich mir noch einen weiteren großen europäischen Wettbewerber angeschaut, nämlich Worldpay. Dort sind es – bezogen rein aufs Processing und aufs Acquiring – 0,32%.

Finanz-Szene.de: Was sagt uns das nun?

Borgwerth: Aus Analystensicht ist die Strategie von Adyen sehr gut nachvollziehbar. Das Unternehmen verfolgt einen explizit organischen Wachstumskurs –  und geht dabei preisaggressiv zu Werke. Auf diese Weise wurden in den vergangenen zwei Jahren ein gewaltiges Wachstum generiert und erhebliche Skaleneffekte realisiert, die vollständig an die Kunden weitergereicht wurden, auch auf Kosten der Marge.

Finanz-Szene.de: Lässt sich der Erfolg von Adyen also mit dem Wort „Effizienz“ zusammenfassen und der von Wirecard mit dem Wort „Preismacht“?

Borgwerth: Bei Adyen unterschreibe ich das sofort – alle wesentlichen Kennzahlen deuten darauf hin, dass wir es hier mit einem ungeheuer effizienten Unternehmen zu tun haben. Die Halbjahreszahlen für 2018 bestätigen diesen Eindruck übrigens. Bei Wirecard hingegen tue ich mich deutlich schwerer. Natürlich ist es so, dass das Geschäft mit kleineren Online-Händlern höhermargig ist als das mit multinationalen Unternehmen. Dieser Umstand kann aus meiner Sicht aber keine um den Faktor 4 höhere Nettomarge erklären – auch dann nicht, wenn man bei Adyen einen Margenverzicht in Rechnung stellt. Preismacht beruht auf fehlendem Wettbewerb oder auf einer Abhängigkeit der Kunden von einem bestimmten Wettbewerber. Die mir zu Wirecard vorliegenden Unterlagen geben hierzu keine Hinweise.

Finanz-Szene.de: Vonseiten Wirecards wird darauf verwiesen, dass die Zahlen nicht wirklich vergleichbar seien, weil Adyen in erster Linie ein Processing-Spezialist sei, Wirecard hingegen in erster Linie ein Acquiring-Spezialist. Beim Processing handelt es um die reine Abwicklung, dagegen bedeutet Acquiring klassischerweise, dass man das Risiko für einen möglichen Ausfall übernimmt. Dieses Risiko stellt der Acquirer dem Händler natürlich in Rechnung, woraus sich eine höhere Marge ergeben dürfte.

Borgwerth: Das ist richtig, jedenfalls solange es nicht zu höheren Ausfällen kommt, die dann wiederum die Marge drücken. Aber lassen Sie mich bitte auf das Argument eingehen, Adyen sei in erster Linie ein Processing-Spezialist. Ich habe mich sehr intensiv mit dem Börsenprospekt von Adyen befasst. Tatsächlich findet sich da auf Seite 82 folgender Satz: „In addition, in order to manage related chargeback risks, Adyen provides only gateway services in relation to certain merchants, based on a risk assessment, that sell goods or services well in advance of the date of their delivery or use. In such cases, Adyen instead partners with both a local processor and acquirer.“

Finanz-Szene.de: Das bedeutet, dass sich Adyen in Branchen, in denen die Kunden weit im Voraus zahlen müssen – also Beispiel bei Airlines – tatsächlich mit dem Acquiring zurückhält und sich auf die Rolle als reiner PSP-Dienstleister beschränkt.

Borgwerth: Genau. Aber hierbei scheint es sich um Ausnahmen zu handeln. Denn wiederum laut Börsenprospekt erzielte Adyen 2017 eine Nettogebühr aus dem Processing von 94 Mio. Euro und aus dem sog. Acquirer-Mark-up von 91 Mio. Euro.

Finanz-Szene.de: Das Acquirer-Mark-up ist nochmal genau was?

Borgwerth: Das ist die Acquiring-Spanne, die sich ergibt, wenn man von der gesamten „Settlement-Fee“ die Gebühr für die Kreditkartenfirma und die Gebühr für den Issuer (also für die kartenausgebende Bank) abzieht. Adyen erlöst also im Acquiring fast genau so viel Geld wie im Processing.

Finanz-Szene.de: Wie stellt sich dieses Verhältnis bei Wirecard dar?

Borgwerth: Für Wirecard lässt sich diese Berechnung auf Basis der veröffentlichten Zahlen leider nicht vornehmen. Aber selbst wenn der Acquiring-Anteil ein gutes Stück höher sein sollte, begründet auch das meiner Meinung nicht den gewaltigen Unterschied bei der Marge. Denn dafür müsste Wirecard ja sehr, sehr viele Kunden mit relativ hohem Risiko (und entsprechend höherem Ertragspotenzial) bedienen – die aber trotzdem praktisch keine Ausfälle verursachen. Denn die Forderungsabschreibungen bei Wirecard sind meinen Berechnungen zufolge schon seit Jahren eine eher zu vernachlässigende Größe.

Finanz-Szene.de: Was ist mit den anderen Unterschieden? Wirecard weist auf seine Wertschöpfungstiefe hin, die sich unter anderem aus der eigenen Banktochter ergebe – über diese  Banktochter kann das Unternehmen seinen Kunden zum Beispiel Kontoservices anbieten. Auch bei den Bezahlmethoden kann es Unterschiede geben …

Borgwerth: Natürlich gibt es in der Theorie eine ganze Reihe von möglichen Erklärungen für Margendifferenzen zwischen Adyen und Wirecard. Über die unterschiedliche Kundenstruktur haben wir ja schon gesprochen. Oder, ein anderes Beispiel: In Studien über die Payment-Branche ist immer wieder zu lesen, dass die Preistransparenz trotz Regulierung immer noch gering sei. Mag sein, dass dies in Asien, wo Wirecard einen deutlich größeren Teil seines Geschäfts macht als Adyen, in besonderem Maße der Fall ist. Aber nochmal: Wir reden hier nicht über normale Unterschiede in der Marge, wie sie bei zwei verschiedenen Unternehmen logischerweise fast immer auftreten. Wir reden hier grob gesagt über einen Unterschied um den Faktor 4!

Finanz-Szene.de: Eigentlich wollten wir mit der Analyse ja herausfinden, ob der Hype um Wirecard und Adyen berechtigt ist. Wie lautet Ihr Fazit?

Borgwerth: Aus Analystensicht würde ich sagen: Der Erfolg von Adyen lässt sich auf Basis der veröffentlichten Zahlen sehr gut nachvollziehen, auch wenn das natürlich nicht heißt, dass man den Aktienkurs für gerechtfertigt halten muss. Bei Wirecard  tue ich mich ungleich schwerer. Wie bei zwei Unternehmen, die ein derart ähnliches Geschäftsmodell verfolgen, die Margen so weit auseinanderklaffen können, ist für mich rätselhaft.

Wie die ING Diba ihre Erträge im Firmenkunden-Geschäft binnen kürzester Zeit verdreifacht hat

Von Heinz-Roger Dohms

Wofür steht die ING Diba? Fürs Extra-Konto. Für die Standardisierung der Baufinanzierung. Für eine Cost-Income-Ratio von 44. Und natürlich ein bisschen auch für die Folklore (Dirk Nowitzki, Peer Steinbrück, Scalable Capital, Agile Organisation). Aber fürs Firmenkundengeschäft? Nun gut, dass sich die Frankfurter Oranjebank seit ein paar Jahren auch in diesem Feld tummelt, das ist bekannt. Und dass sie dabei ein paar beachtliche Erfolge erzielt hat, auch. Aber dass die ING Diba ihre Erträge binnen kürzester Zeit mehr als verdreifacht hat und allmählich in die Ertragsdimension mancher Landesbanken vordringt – wussten Sie auch das? Jedenfalls: Ein Leser machte uns darauf aufmerksam, dass man aus den vielen Tabellen, die die ING Groep (also die niederländische Mutter der ING Diba) ihren Quartalszahlen beifügt, exakt den Zins- und den Provisionsüberschuss der deutschen Wholesale-Sparte herausklauben kann. Genau das haben wir gemacht. Und zwar für sämtliche Quartale von Q4 2014 bis Q2 2018. Hier die Grafik, die dabei herausgekommen ist:

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Fintech-Star Sebastian Diemer zieht sich bei Finiata zurück

Von Heinz-Roger Dohms

Paukenschlag in der deutschen Fintech-Branche: Nach exklusiven Informationen von „Finanz-Szene.de“ zieht sich Sebastian Diemer drei Jahre nach seinem Ausscheiden bei Kreditech auch bei seinem neuen Startup Finiata („Bezahlt.de“) frühzeitig vom CEO-Posten zurück.  An seine Stelle rückt Jan Enno Einfeld, der zuletzt gut zehn Jahre bei der Quickborner Onlinebank Comdirect tätig war. Dort entwickelte er unter anderem den Robo-Advisor „Cominvest“ mit und gehörte zu den Protagonisten der hauseigenen Startup-Garage. Einfeld hat zum 1. September bei Finiata angefangen, Anfang der Woche stellte er sich den mittlerweile rund 50 Mitarbeitern vor.

„Im Grunde ist es ähnlich wie bei damals bei Kreditech. Es braucht Leute wie mich, die ihre Stärken in der Sturm- und Drangphase eines frisch gegründeten Startups haben. Und dann braucht es erfahrene Manager, die darauf spezialisiert sind, in den zweiten Gang hochzuschalten, die also Prozesse implementieren, eine Organisation aufbauen,  Shareholder-Management betreiben und so weiter. Deshalb war für mich von Anfang an klar, dass ich auch bei Finiata nur eine gewisse Zeit in der operativen Verantwortung bleibe und danach eine Kontrollfunktion wechsle“, sagte Diemer gestern im Gespräch mit „Finanz-Szene.de“. Der 31-Jährige hatte Finiata  2016  gegründet. Damals hieß das Unternehmen noch „Bezahlt.de“. Für Aufsehen sorgte die junge Firma Ende vergangenen Jahres, als sie bei der Serie-A-Runde 10 Mio. Euro Eigenkapital einwarb, eine für deutsche Frühphasen-Fintechs ungewöhnlich hohe Summe.

Der neue CEO Einfeld firmierte bei der Comdirect zuletzt als „Head of Investment“ – ein Titel, der nicht zwingend zu seinem neuen Arbeitgeber  passt, schließlich will sich Finiata als Working-Capital-Spezialist für Kleinunternehmen etablieren, ist also auf der Finanzierungsseite aktiv. Trotzdem sieht Einfeld durchaus Anküpfungspunkte zwischen den beiden Tätigkeiten. Denn zum einen seien Direktbanken und Fintechs beide technologiegetrieben, „und zum anderen haben sich sowohl die Comdirect als auch Finiata einer Demokratisierung von Finanzdienstleistungen verschrieben“.

Für sich selbst sieht Einfeld den Wechsel denn auch als „natürlichen Schritt“. Besonders spannend an der der neuen Aufgabe sei, „dass man bei einem Fintech eine deutlich größere Traktion generieren kann als bei einer etablierten Bank“. Das wird freilich auch nötig sein – denn die Zielsetzung ist ambitioniert. Einfeld sagt: „Wir versuchen hier, den Marktführer für Working-Capital-Finanzierungen für kleine SMEs, Startups und Selbständige in unterversorgten Märkten in Europa und darüber hinaus zu bauen.“

Leser-Blog: Im Revisionsbericht ist „ausreichend“ ein anderes Wort für „sehr gut“

Im Newsletter vom 24. August berichteten wir über das „verheerende Zeugnis“, dass die Interne Revision dem Management der NordLB ausgestellt hat. Grundlage hierfür war ein Artikel in der „Süddeutschen Zeitung“, in dem es hieß, in keinem der Revisionsberichte (die der Redaktion offenbar zugespielt wurden) „vergeben die Prüfer eine bessere Note als ‚ausreichend‘, einige sind gar mit ‚mangelhaft‘ überschrieben. Unter den Gesamtnoten folgen seitenlange Listen von Versäumnissen und Schlampereien“.

Hierzu merkt nun ein Leser, der selber jahrelang in der Führung einer mittelgroßen Bank saß, folgendes an:

„Das Prädikat „ausreichend“ ist das beste, dass ich je erzielen konnte. Selbst wenn der Prüfer über meine Lösungen voll des Lobes war (und selbst wenn er mir bestätigte, dass mit meinen Lösungen zur Risikosteuerung bessere Ergebnisse erzielt werden konnten, als er sie bisher kannte), ging die Beurteilung nie über diese Note hinaus. Mängel zu finden, ist Aufgabe des Prüfers. Und so findet er sie stets. Ich kann von keiner Prüfung ohne Mängel berichten unnd kenne einen solchen Prüfungsausgang von Kollegen auch nicht. Häufig entsprangen die Mängel nicht unbedingt meiner „Schlamperei“, sondern eher dem Weltbild des Prüfers, das sich aus aufsichtsrechlichen Äußerungen speist und dabei Wendungen und Windungen im Hirn des Prüfers durchläuft, bei denen der gesunde Menschenverstand und ein im Alltagsbewußtsein reproduzierbares Weltbild auf der Strecke bleiben können. Im Übrigen sind die Mängel häufig klassifiziert. Erst ab einer bestimmten Mangelklasse spricht selbst der wackerste Prüfer von einer Beeinträchtigung der ordnungsgemäßen Geschäftsführung.“