Ist Visas Debitkarte wirklich so neu, wie Visa tut?

Von Heinz-Roger Dohms

Zu unseren liebsten (weil kundigsten) Lesern gehören Herr K., der bei einer großen deutschen Bank arbeitet, und Herr S., der bei einem bekannten deutschen Fintech arbeitet.

Nachdem wir (genauso wie einige andere deutsche Medien) vergangene Woche vermeldet hatten, dass Visa im nächsten Jahr erstmals mit einer Debitkarte auf den deutschen Markt kommt (und zwar mit einer Debitkarte, mit der man, anders als mit der Girocard, z.B. auch online shoppen kann), schrieb uns Herr K. eine Mail, in der es sinngemäß hieß:

„Die Visa-Karte, die ich als Kunden zum Beispiel der DKB oder der ING Deutschland erhalte, ist seit jeher eine Debitkarte. Und mit der kann ich auch im Internet bezahlen, und sie verfügt auch über einen NFC-Chip.“

Diese Darstellung forderte uns insofern heraus, als wir a) selber mal wieder gar keine Ahnung hatten und b) wir uns fragten: Wenn stimmt, was Herr K. schreibt, worin besteht dann überhaupt der Unterschied zur neuen Visa-Debitkarte? Und warum macht Visa überhaupt so einen Bohei um den Launch?

Um uns aufzuschlauen, wandten wir uns an Herrn S. – denn: Der hat einen ziemlich krassen Payment-Tick, sodass es eigentlich keine Payment-Frage gibt, zu der Herr S. nicht die Antwort wüsste. Also Herr S., was ist denn nun Sache in Sachen Visa/Debit?

Da Herr S. nicht nur ein Nerd zum Quadrat, sondern auch ein quellenfester Mensch ist, las er uns erst einmal die Produktbeschreibung von der ING-Website vor:

„Mit Ihrer VISA Card können Sie in allen Euro-Ländern kostenlos Bargeld abheben, im Internet shoppen und im Ausland bezahlen. Die Buchungen sehen Sie bereits nach 2 Tagen in Ihrem Internetbanking.“

Sodann führte Herr S. aus, dass der entscheidende Satz der letzte sei, also der mit den zwei Tagen. Denn, so Herr S.:

„Die VISA-Karten von ING Deutschland, Comdirect, DKB und anderen sind keine richtigen Debitkarten, wohl aber sozusagen halbe Debitkarten. De facto handelt es sich um Kreditkarten mit einem sehr kurzen Kreditrahmen. Die richtige Debitkarte haben VISA und Mastercard zB. schon seit Jahrzehnten in den USA. Das ist es wie unsere Girocard (oder halt Maestro und Vpay), sprich: Direkte Autorisierung gegen das Konto. Kein Kreditrahmen, keine Stand-In-Services, wenn das Issuer-System nicht erreichbar ist.“

Ganz Recht hat Herr K. also nicht. Aber immerhin halb.

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Alles Wichtige von der HV der Deutschen Bank

Von Christian Kirchner

Schrieben wir nicht vor zwei Tagen, Deutsche-Bank-AR-Chef Achleitner und auch die Deutsche-Bank-Aktionäre sollten sich eine turbulente Hauptversammlung wünschen? Ja, das schrieben wir. Weil es ein Zeichen gewesen wäre, dass in der Bank zumindest noch ein bisschen Leben steckt.

Stattdessen: weder Turbulenzen noch Emotionen noch Leben und schon gar kein krawalligen Wortgefechte. Sondern: ganz, ganz viel Routine. Aber immerhin dann doch: ein paar interessante Ergebnisse und Erkenntnisse.

  • Paul Achleitner hat die Blamage vermieden. Zwar brandete in der bestenfalls gut halb gefüllten Festhalle Frankfurt stets unter rund einem Drittel der Besucher Applaus auf, wenn ein Redner die Ablösung des Chefkontrolleurs forderte. Aber am Ende eines langen Tages wurde Achleitern dann aber doch mit 71% der Stimmen entlastet – der Durchschlagskraft der Großaktionäre  sei Dank. Eine herbe Klatsche erlebten dagegen Investmentbanking-Chef Garth Richie und Compliance-Chefin Sylvie Matherat (je 61%) – und auch Vorstandschef Christian Sewing wird über seine 75% nicht innerlich gejubelt haben. Zur Erinnerung: Die Entlastung von nur 61% für den DBK-Vorstand 2015 war der entscheidende „Klicker“ für eine Großrochade samt Wechsel des Vorstandschefs Anshu Jain. Es wird folglich extrem eng gerade für Ritchie und Matherat.
  • Sewing stellt die DWS offiziell ins Schaufenster. Es müsse „das Ziel sein, hier einen der zehn größten Vermögensverwalter der Welt zu formen“, sagte der CEO. Auf organischem Wege ist das schlicht unmöglich. Das verwaltete Vermögen stagniert seit vier Jahren unter dem Strich bei rund 700 Mrd. Euro. Für die globalen Top-10 sind dagegen rund anderthalb Billionen Euro nötig. Zu schaffen wäre das nur mit einem Zusammengehen im großen Stil – etwa mit der Fondssparte der UBS (ebenfalls rund 700 Mrd. Euro AuM) – oder Amundi (1,4 Mrd. Euro AuM). Details? Siehe unsere Analyse von gestern, in der wir skizzieren, warum eine Kombi DWS/UBS immer wahrscheinlicher wird.
  • Sewing ist zu „harten Einschnitten“ im Investmentbanking bereit: Details blieb er allerdings schuldig, auch bei der Frage, wie denn ein solcher Umbau finanziert werden könne …
  • … was vermutlich dazu beitrug, dass die Deutsche-Bank-Aktie den Handel mit einem Minus von 1,5% und einem neuen 45-Jahres-Tief von 6,50 Euro beendete.
  • Immerhin scheint Achleitner das „Plänchen B“ des  Christian Sewing nun zu stützen –  nachdem er noch vor vier Wochen eher die Umsetzung denn die Strategie an sich als wichtig ansah. So flexibel muss man erst mal sein.
  • Und in Sachen Recht und Ordnung? Betonte Sewing, die Razzia im November sei völlig überzogen und ungerechtfertigt gewesen, habe der Bank geschadet – und überdies kritisierte er, Medien seien vorab informiert worden. Die Staatsanwaltschaft dementiert das. Bahnt sich da am Ende eine Legendenbildung an, wonach es am Ende Staatsanwälte waren, die die Deutsche Bank entscheidend und grundlos ins Taumeln brachten und nicht etwa eine Ära der Fehlentscheidungen, operativ wie personell?

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Das Zitat, das von der Coba-HV in Erinnerung bleiben wird

Normalerweise ist Commerzbank-Chef Martin Zielke ein friedliebender Mensch. Einen kleinen (oder sagen wir ruhig: mittelgroßen) Seitenhieb auf die Deutsche Bank und ihren CEO Christian Sewing hat er sich bei der gestrigen Coba-Hauptversammlung trotzdem nicht verkneifen können:

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Die Gehaltsexzesse bei der Krisentochter der DZ Bank

Von Christian Kirchner

Fangen wir an mit dem, was nicht neu ist. Nämlich, dass es der DZ-Bank-Tochter DVB Bank nicht außerordentlich gut geht. 130 Mio. Euro Miese standen für 2018 zu Buche .Was gegenüber den knapp 800 Mio. Euro Verlust im Vorjahr immerhin ein Fortschritt war. Folglich kappt die Bank Stellen und verkauft zahlreiche Teilbereiche, etwa den Bezahldienstleister Logpay, das Finanzierungsgeschäft für Eisenbahngüter und noch einiges mehr.

Reicht das für die Bank mit noch immer rund 20 Mrd. Euro Bilanzsumme?

Der dieser Tage veröffentliche Konzernabschluss liefert Einblicke, wie schlimm es um die DVB Bank jenseits bereits kommunizierter Verluste wirklich stehen muss. So verdoppelte sich die Quote der Eigenkündigungen im vergangenen Jahr auf 12,4%, jeder achte Mitarbeiter schmiss also hin. Tatsächlich sank die Beschäftigtenzahl um 10% auf 553 Mitarbeiter.

Von denen wiederum konnte – auch das lässt sich dem Geschäftsbericht entnehmen – viele nur durch eine ordentliche (bzw. außerordentliche) monetäre Incentivierung zum Bleiben bewegt worden. Verständlich, in einer Bank, in der „die Produktivität und Effizienz“ (…) „durch strukturelle Anpassungen und Optimierung interner Arbeitsabläufe“ verbessert werden soll, ist das Arbeiten nicht ganz so angenehm.

Folge: Trotz der deutlich gesunkenen Mitarbeiterzahl stiegen Löhne und Gehälter um 24% auf 95,5 Mio. Euro. Und zwar „bedingt durch Rückstellung für Bonuszahlungen und Halteprämien.“  Im Zusammenhang mit der Umsetzung des Restrukturierungs-Programms und geplanten Anteils- und Portfolio-Veräußerungen wurde im September ein sogenanntes Retention-Programm aufgelegt. Zum Jahresbeginn 2020 sollen dann rückwirkend für das Jahr 2019 Halteprämien „für einen ausgewählten Kreis an DVB-Mitarbeiter gezahlt werden“, bei denen man also schon mal finanziell vorbaut.

Nun ist uns natürlich  durchaus bekannt, dass bei Restrukturierungen aus Sicht von Unternehmen gerne mal die falschen Hände hochgehen, wenn die Frage kommt, wer denn gerne (gegen Zahlung einer Abfindung) freiwillig gehen würde, Und man umgekehrt die Outperformer braucht, um den Laden auch in schwierigen Zeiten am Laufen zu halten.

Dennoch sind wir, was die Ausmaße dieser Effekte angeht, gelinde gesagt verblüfft. So stiegen Löhne und Gehälter von im Schnitt 125.000 Euro pro Mitarbeiter binnen eines Jahres – inklusive Durchhalteprämie – auf icht weniger als 171.000 Euro. Die Personalaufwendungen ingesamt addierten sich sogar auf 200.000 Euro pro Kopf, wogegen selbst die Deutsche Bank wie ein Lohndrücker wirkt.

Gern hätten wir hierzu noch mehr erfahren. Und wurde allerdings beschieden, aktuell herrsche eine „völlige Kommunikationssperre“, die Meldungen sprächen „für sich“.

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Worum geht’s bei der Deutschen Bank wirklich? Die DWS!

Von Christian Kirchner

Über die Gründe, warum die DWS seit 2018 wieder DWS heißt und nicht mehr „Deutsche Asset & Wealth Management“ bzw. „Deutsche Asset Management“ bzw. „DeAM“ – darüber kursieren zwei Theorien. Die eine besagt, man habe das „Deutsche“ aus dem Namen streichen müssen, um vor dem DWS-Börsengang klarzumachen, dass der IPO-Kandidat unabhängig von der Mutter (sprich: der Deutschen Bank) sei.  Zumal das „Deutsche“ im Vertrieb nicht zwingend verkaufsfördernd gewirkt habe.

Die andere Theorie? Besagt, der damalige Deutsche-Bank-Chef John Cryan habe intern mal die Frage aufgeworfen, wer denn bitte auf das schmale Brett gekommen sei, einen Konzern „DeAM“ zu nennen, was sich für angelsächsische Investoren anhöre wie „Damn“. Was womöglich auch nicht gerade verkaufsfördernd war.

Welche Theorie stimmt? Vermutlich beide. Zumindest ausweislich der Tatsache, dass bei der „alten“ DeAM im Vertrieb seit Jahren kaum noch etwas zusammenlief.

Wobei: Wirklich besser ist’s nach der Umbenennung auch nicht geworden. Weshalb eigentlich strategisch klar ist, dass bei der DWS rasch etwas passieren muss. Nur was?

Dürfen wir eingedenk der gescheiterten Fusions-Verhandlungen Deutsche/Coba noch mal unsere Analyse vom 24. April ins Gedächtnis zu rufen? Da beschäftigten wir uns nämlich erstmals mit einer möglichen Verschmelzung des DWS mit dem Asset Management der Schweizer UBS. Ergebnis:

  • Vom Volumen her macht’s Sinn
  • Die Marge passt eher nicht
  • Unterm Strich spräche trotzdem mehr für als gegen die Kombi,

Tatsächlich ist ein M&A-Deal unter Beteiligung der DWS eine naheliegende strategische Option für die Deutsche Bank und ihr Führungsduo Sewing/Achleitner. Und zwar nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis. Und insbesondere dann, wenn man unterstellt, dass das Frankfurter Geldhaus für einen noch größeren strategischen Wurf momentan gar nicht die Kraft hat.

Denn:

Die M&A-Karte auf nationaler Ebene ist gespielt. Und aus dem Spiel.

Große Umbauten oder Sparmaßnahmen im Privat- und Firmenkundengeschäft? Eine neue Digitalbank wie zeitweise erwogen? Kostet, bringt aber (vermutlich) wenig, weil sich an der Struktur eines extrem wettbewerbsintensiven Kernmarkts mit zinsfixierten Anlegern nun mal nichts ändert. Und: Dauert, schließlich integriert man immer noch die Postbank.

Die naheliegende Restrukturierung des Investmentbankings mit Konzentration auf die dort rentablen Bereiche und der Schließung defizitärer und kapitalintensiver Geschäfte? Brächte viel. Kostet aber auch dummerweise erst einmal sehr viel Geld – vermutlich deutlich über 5 Mrd. Euro –, ehe dann irgendwann die Kosteneffekte einsetzen. Woher nehmen?

Natürlich könnte die Deutsche Bank die DWS auch verkaufen und dann umbauen. Interessenten für den Asset Manager mit knapp 700 Mrd. Euro Vermögen und (reparablen) Schwächen bei Kosten und Ertrag gäbe es gewiss. 6 Mrd. Euro Börsenwert hat die DWS aktuell, knapp 5 Mrd. Euro ist das Paket der Deutschen Bank wert. Wäre das eine Option?

Vermutlich eher nicht. Ohne die sicheren und planbaren Erträge ihres Asset Managers (Jahresgewinn 2018: knapp 400 Mio. Euro) würden sich die Risikowahrnehmung der Deutschen Bank und damit auch ihre Refinanzierungskosten vermutlich verschlechtern. Einer Bank, die seit 2010 27 Mrd. Euro über Kapitalerhöhungen aufgenommen hat, um damit aktuell bei 14 Mrd. Börsenwert anzukommen, gibt man ungern ein paar weitere Milliarden an die Hand im Austausch für eine Einheit, die tiefschwarze Zahlen schreibt, auch, wenn es an den Märkten rappelt.

Also Fusion der DWS. Aber mit wem? Amundi? Das ergäbe industriell maximal Sinn. Aber: Die Franzosen wären der Seniorpartner eines solchen Bündnisses gemessen am Vermögen, die Deutsche Bank verlöre die Kontrolle.

Grob überschlagen deckt aktuell die DWS-Beteiligung ein Drittel des DBK-Börsenwerts ab, obwohl die DWS laut Analystenschätzungen 2020 und 2021 „nur“ je rund 20% zum Deutsche-Bank-Gewinn beitragen soll. Das zeigt, wie pessimistisch inzwischen der Kapitalmarkt für die übrigen Sparten der Bank ist.

Es zeigt aber auch, dass eine  DWS-Fusion eine naheliegende Möglichkeit für Sewing/Achleitner ist, strategisch überhaupt mal in Bewegung zu kommen. Zumal die „Irgend etwas muss passieren“-Logik auch auf die DWS selber  zutrifft. Im verwalteten Vermögen steht das Haus heute nicht mit mehr, sondern in einem insgesamt wachsenden Markt mit weniger Mitteln da als 2015. Personell hat die DWS mit sieben Chefs in 13 Jahren alle Register gezogen, mal waren Brutalo-Banker am Ruder, mal der joviale Klaus Kaldemorgen.

Aber egal, wer dran war: Die Margen und der operative Gewinn stehen – ein Branchenphänomen, kein unternehmensspezifisches – unter Druck wegen des Vormarschs passiver Anlagelösungen. In 8 der letzten 12 Quartale floss netto Geld ab von der DWS. Belege, dass sich die DWS bei ihrer immer noch branchenüberdurchschnittlich hohen Kosten-Ertrags-Ratio deutlich verbessert, fehlen auch unter dem neuen Chef Asoka Wöhrmann. 

Und das – Margendruck, recht hohe Kosten, wenig Bewegung – trifft im Wesentlichen alles so auch auf die UBS-Asset-Management-Sparte zu.

Also doch DWS/UBS? Frankfurt und Zürich müssen sich bald entscheiden. Im Asset Management wird es in den kommenden Jahren darum gehen, die „Todeszone Mittelklasse“ zu verlassen: Bloß keine Gesellschaft werden, die einerseits zu klein dafür ist, zu den Konsolidierern zu gehören, zu klein und unprofitabel auch, die Preisschlachten etwa im Passiv-Geschäft mit ETFs und Indexfonds mitgehen zu können…

… aber bitte auch nicht zu groß dafür, Spezialgebiete besetzen zu können, talentierten Leuten Freiheiten im Fondsmanagement zu geben, ehe diese von kleinen Boutiquen abgeworben werden oder diese gar selbst gründen für mehr Freiheit, höhere Verdienstmöglichkeiten, weniger Meetings.

Der französische Amundi-Konzern – dem man auch großes Interesse an der DWS nachsagt – ist längt ein großer Konsolidierer. Die Kombination aus DWS und UBS könnte aus dem Stand einer werden.

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