Die Wahrheit über die Bethmann Bank

Von Christian Kirchner

Wer sich über die laut Eigendarstellung „mit Abstand größte echte Privatbank in Deutschland“ informieren möchte, hat drei Möglichkeiten. Die erste: Er (bzw. sie) bringt wenigstens eine halbe Mio. Euro liquides Vermögen mit. Das gibt einem die Möglichkeit, im Zuge einer privaten Kundenberatung alles zu erfragen, was man schon immer über die Bethmann Bank wissen wollte.

Die zweite Option: Sie, liebe Leser*innen, konsultieren die seit Jahren durchweg wohlwollende Medienberichterstattung über den – gemessen an den Assets under Management von 38 Mrd. Euro – drittgrößten Private-Banking-Anbieter hierzulande nach Deutscher Bank und Commerzbank. Da erfahren Sie dann nämlich, dass die Bethmann Bank …

  • … „(die) Rentabilität deutlich gesteigert“ hat (Euro am Sonntag, 2012)
  • … „Tritt gefasst, im Jahr 2012 einen kleinen Gewinn erzielt und diesen im Jahr 2013 ausgebaut“ hat (FAZ, 2013)
  • … „trotz Fusion Verlust vermieden“ hat (FAZ, 2014)
  • ….“den Neid der Rivalen spürt“ (FAZ, 2014)
  • … „extrem gut ins Jahr 2015 gestartet“ ist (Börsen-Zeitung, 2015)
  • ….“sich über mehr Kundenvermögen freut“ (FAZ, 2016)
  • … einen Vorstandschef hat, dessen Weggang im März 2017 eine „Auszeit wie bei Pep Guardiola“ bedeutete (FAZ, 2017)
  • … ein Haus ist, dessen Effizienz sich „für deutsche Verhältnisse durchaus sehen lassen [kann]: 64 Cent musste die Bethmann Bank 2016 aufwenden, um einen Euro Ertrag zu erwirtschaften. Viele Wettbewerber wären froh, kämen sie auf 70 Cent.“ (FAZ, 2017)
  • … 2016 operativ „72 Millionen Euro“ und ein Jahr später „8 Millionen Euro“ Gewinn erwirtschaftet hat (Bloomberg, 2018)
  • … einen „starken Jahresauftakt“ gefeiert hat (Handelsblatt, 2018)

Wir wissen nicht, wie sich diese Artikelauszüge für Sie anhören – aber für uns klingt das nach einer Bank, bei der es ziemlich gut läuft, gerade gemessen an den schwierigen, tiefroten Jahren zu Beginn des Jahrzehnts.

Es gibt aber noch eine dritte Möglichkeit, sich über die Bethmann Bank mit ihren rund 500 Mitarbeitern zu informieren: Man schaut einfach mal in die entsprechenden Abschlüsse im Bundesanzeiger und fragt anschließend bei der Bank nach, was es mit den Zahlen auf sich hat. Und dann stellt man fest:

Die ABN-Amro-Tochter hat ohne Einmaleffekte bei den Erträgen auf HGB-Basis in drei der letzten vier Jahre, darunter den letzten beiden bislang testierten, rote Zahlen geschrieben.

Warum? Zunächst einmal leidet Bethmann an einem den Geschäftsberichten zufolge ungelösten, handfesten Ertragsproblem. Denn von wegen 64 Cent Aufwand je Euro Ertrag (woher auch immer diese Zahl kommen mag): Laut HGB-Abschluss lag die Cost-Income-Ratio zuletzt konsequent bei mehr als 90%.

Wobei natürlich alles immer eine Definitionsfrage ist. Im 2017er-Abschluss zum Beispiel bietet Bethmann als Alternative zur herkömmlichen Aufwand-Ertrag-Relation eine „um Transformationsprojektkosten bereinigte“ Cost-Income-Ratio an, in einem jüngeren Interview auch schon mal eine Cost-Income-Ratio „ohne Infrastrukturinvestitionen“.

Was aber stand unterm Strich? Aus (kumulierten) Erträgen von mehr als 700 Mio. Euro in den Jahren 2013-2017 hat das Frankfurter Traditionsinstitut einen (kumulierten) HGB-Gewinn von 12 Mio. Euro erwirtschaftet. Dabei stand 2016 ein Gewinn von 2,7 Mio. Euro und 2017 – dem letzten Jahr mit im Bundesanzeiger veröffentlichtem HGB-Abschluss – ein Gewinn von 6,1 Mio. Euro zu Buche.

Nicht viel. Aber im umkämpften deutschen Privatbankenmarkt auf den ersten Blick durchaus achtbar. Denn dort verlieren selbst Promi-Adressen angesichts zins- und wettbewerbsbedingt sinkender Margen gern mal Geld und ist Ertragsschwäche kein institutsspezifisches Thema von Bethmann.

Doch was passiert, wenn man z.B. den 2016er-Gewinn mal ein bisschen hinterfragt? Denn: Auf der Ertragsseite lief jenes Jahr gemessen an den damaligen Planungen übel: Die Erlöse lagen „rund EUR 20 Mio. unter dem finalen Ertragsbudget von EUR 177 Mio. Euro“, wie es im Abschluss heißt. Das war übrigens das Jahr, bevor der langjährige Vorstandschef Horst Schmidt seinen Ausstieg aus der Bank im März 2017 (siehe die Guardiola-Auszeit weiter oben) ankündigte. Ein etwaiger Zusammenhang zwischen den Zahlen und dem Weggang wird seitens der Bethmann Bank bestritten.

Wie kann ein Geldinstitut, dass seine Ertragsziele derart deutlich verfehlt, „schwarz“ sein?

Nun: Es traf sich zumindest nicht schlecht, dass in besagtem 2016er-Abschluss „Erträge aus Gewinnabführungsverträgen“ in nicht eben geringer Höhe von 25 Mio. Euro gebucht werden konnten. Ein Posten, der in den Geschäftsberichten der Vorjahre nicht auftaucht. Wo der plötzliche Erlös herkam? Im Abschluss ist dazu keine nähere Information zu finden. Aus der Abwicklung von in den Nullerjahren aufgelegten Infrastrukturfonds, sagt die Bank auf Nachfrage. Zöge man diesen laut internen Leistungsindikatoren „außerordentlichen Ertrag“ ab, wäre die Bank mithin auf HGB-Basis in den roten Zahlen gewesen.

2017 wiederholte sich der Vorgang. Diesmal erwirtschaftete die Bank laut HGB-Abschluss einen Gewinn von 6,1 Mio. Euro. Doch auch hier lag dem Plus ein Einmaleffekt (wieder laut Bethmann aus der Abwicklung von Fonds) von diesmal 8,9 Mio. Euro zugrunde. Ansonsten hätte auch hier ein Verlust gestanden.

Auf Nachfrage bestätigt die Bank, ohne diese Einmaleffekte seien die HGB-Abschlüsse tatsächlich „rot“ gewesen 2016 und 2017. Ein Sprecher weist aber darauf hin, dass sich die Bank inmitten eines Transformations-Programms befinde und zahlreiche Investitionen in Infrastruktur und Digitalisierung stemme, die sich langfristig in Sachen Profitabilität auszahlen würden. Zudem sei der HGB-Gewinn nicht die „für die Geschäftssteuerung relevante“ Kennziffer.

Um mehr Klarheit zu schaffen, bat Finanz-Szene.de die Bethmann Bank zu beziffern, wie die „relevanten“ Ergebnisse der Jahre 2016-2018 ausgefallen seien und worum es sich bei den gegenüber der Presse kommunizierten Gewinn-Zahlen handele? „In den Jahren 2016-18 betrug das operative Ergebnis 4,4 Mio., 3,5 Mio.  und 12 Mio. Euro“, teilte ein Bethmann-Sprecher mit.

Die Basis für diese Zahlen? „Diese Angabe ist eine interne Steuerungsgröße und basiert unter anderem auf IFRS“, heißt es dazu. 

Dass jedenfalls die Dinge auch nach Start des Transformations-Programms nicht so liefen, wie man es sich vorgestellt hatte, zeigen drei weitere Aspekte: Im Abschluss 2016 gab die Bank an, bis 2019 auf ein verwaltetes Vermögen von 40 Mrd. Euro kommen zu wollen. Im Abschluss 2017 wurde dieses Ziel dann auf 2021 verschoben.

Auch die Ziele für die zuletzt notorisch hohe Cost-Income-Ratio haben sich verschoben: Peilte die Bethmann Bank hier zunächst eine CI-Ratio von unter 75% bis 2020 an, so sind es nun unter 80% – das allerdings bis 2021. Während des Jahres 2017 prüfte die Mutter ABN Amro zudem „die Bewertung der Bethmann Bank und kam wegen der Erwartungen in Bezug auf Rentabilität und Kapitaleinsatz zu dem Schluss, dass der Geschäfts- oder Firmenwert teilweise wertgemindert ist“ – und schrieb 36 Mio. Euro ab.

Nochmal zurück zu den Assets. Eine der wichtigsten Kennziffern bei Privatbanken ist das verwaltete Vermögen. Sie gibt an, auf welcher Basis ein Institut überhaupt Zins- und Provisionsmargen erzielen kann, und ist auch deshalb wichtig, weil die Gebühren meist anhand des verwalteten Volumens erhoben werden.

Zum Jahresende 2015 – mithin also vor dreieinhalb Jahren – betrug das verwaltete Vermögen bei der Bethmann Bank 36,2 Mrd. Euro. Aktuell sind es, wie die Bank auf Nachfrage mitteilt, 38,2 Mrd. Euro. Macht ein an sich gesundes Plus von 2 Mrd. Euro.

Allerdings flossen der Bank ab Jahresende 2015 und bis Ende 2018 laut Abschlüssen und Kommunikation Jahr für Jahr netto neue Mittel zu, in der Summe rund 2,5 Mrd. Euro. Zudem liefen die Kapitalmärkte seit Ende 2015 unter dem Strich herausragend, was üblicherweise starke Markteffekte auf das Vermögen hat. Globale Aktien legten gemessen am MSCI World rund 35% zu seit Ende 2015, der Dax 11%, selbst ein Korb europäischer Staatsanleihen 7%.

Wie kann es also sein, dass der Anstieg der Assets under Management geringer ausfällt als die Netto-Zuflüsse?

Dazu teilt die Bethmann Bank mit, die „Net New Assets“ seit Ende 2015 beliefen sich auf 2,2 Mrd. Euro, die „Performance auf Assets ohne Custody“ 1,3 Mrd. Euro. Allerdings hätten sich im gleichen Zeitraum die Assets im Verwahrgeschäft  (Custody) um rund 1,5 Mrd. Euro verringert.

Bleibt nach all den Zahlen die Frage: Wie hoch war denn nun der Gewinn 2018? Kommuniziert wurden bereits per Interview und auch auf unsere Nachfrage hin: 12 Mio. Euro. Das war allerdings ein „operatives Ergebnis“, genauer: eine  „interne Steuerungsgröße, basiert unter anderem auf IFRS“. Man nutze diese „interne Steuerungsgröße“, um „konzernintern Vergleichbarkeit im Budgetierungsprozess zu gewährleisten“.

Und wie fiel dann der Gewinn aus, der nicht auf  „internen Steuerungsgrößen“, „basierend unter anderem auf IFRS“ aufsetzt, sondern auf so etwas wie einem testierten Jahresabschluss?

Die Zahl konnte „mit Blick auf die heutige (23. Mai., d. Red.) AR-Sitzung sowie das noch ausstehende Testat nicht genannt“ werden, so die Auskunft.

Bereits genannt indes: 2019 wird schwierig. In einem Interview mit der „Börsen-Zeitung“ erklärte der Vorstandschef Ende März , der Ertragsausblick für 2019 falle angesichts des ungünstigen Basiseffekts verhalten aus.

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Alles Wichtige von der HV der Deutschen Bank

Von Christian Kirchner

Schrieben wir nicht vor zwei Tagen, Deutsche-Bank-AR-Chef Achleitner und auch die Deutsche-Bank-Aktionäre sollten sich eine turbulente Hauptversammlung wünschen? Ja, das schrieben wir. Weil es ein Zeichen gewesen wäre, dass in der Bank zumindest noch ein bisschen Leben steckt.

Stattdessen: weder Turbulenzen noch Emotionen noch Leben und schon gar kein krawalligen Wortgefechte. Sondern: ganz, ganz viel Routine. Aber immerhin dann doch: ein paar interessante Ergebnisse und Erkenntnisse.

  • Paul Achleitner hat die Blamage vermieden. Zwar brandete in der bestenfalls gut halb gefüllten Festhalle Frankfurt stets unter rund einem Drittel der Besucher Applaus auf, wenn ein Redner die Ablösung des Chefkontrolleurs forderte. Aber am Ende eines langen Tages wurde Achleitern dann aber doch mit 71% der Stimmen entlastet – der Durchschlagskraft der Großaktionäre  sei Dank. Eine herbe Klatsche erlebten dagegen Investmentbanking-Chef Garth Richie und Compliance-Chefin Sylvie Matherat (je 61%) – und auch Vorstandschef Christian Sewing wird über seine 75% nicht innerlich gejubelt haben. Zur Erinnerung: Die Entlastung von nur 61% für den DBK-Vorstand 2015 war der entscheidende „Klicker“ für eine Großrochade samt Wechsel des Vorstandschefs Anshu Jain. Es wird folglich extrem eng gerade für Ritchie und Matherat.
  • Sewing stellt die DWS offiziell ins Schaufenster. Es müsse „das Ziel sein, hier einen der zehn größten Vermögensverwalter der Welt zu formen“, sagte der CEO. Auf organischem Wege ist das schlicht unmöglich. Das verwaltete Vermögen stagniert seit vier Jahren unter dem Strich bei rund 700 Mrd. Euro. Für die globalen Top-10 sind dagegen rund anderthalb Billionen Euro nötig. Zu schaffen wäre das nur mit einem Zusammengehen im großen Stil – etwa mit der Fondssparte der UBS (ebenfalls rund 700 Mrd. Euro AuM) – oder Amundi (1,4 Mrd. Euro AuM). Details? Siehe unsere Analyse von gestern, in der wir skizzieren, warum eine Kombi DWS/UBS immer wahrscheinlicher wird.
  • Sewing ist zu „harten Einschnitten“ im Investmentbanking bereit: Details blieb er allerdings schuldig, auch bei der Frage, wie denn ein solcher Umbau finanziert werden könne …
  • … was vermutlich dazu beitrug, dass die Deutsche-Bank-Aktie den Handel mit einem Minus von 1,5% und einem neuen 45-Jahres-Tief von 6,50 Euro beendete.
  • Immerhin scheint Achleitner das „Plänchen B“ des  Christian Sewing nun zu stützen –  nachdem er noch vor vier Wochen eher die Umsetzung denn die Strategie an sich als wichtig ansah. So flexibel muss man erst mal sein.
  • Und in Sachen Recht und Ordnung? Betonte Sewing, die Razzia im November sei völlig überzogen und ungerechtfertigt gewesen, habe der Bank geschadet – und überdies kritisierte er, Medien seien vorab informiert worden. Die Staatsanwaltschaft dementiert das. Bahnt sich da am Ende eine Legendenbildung an, wonach es am Ende Staatsanwälte waren, die die Deutsche Bank entscheidend und grundlos ins Taumeln brachten und nicht etwa eine Ära der Fehlentscheidungen, operativ wie personell?

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Die Gehaltsexzesse bei der Krisentochter der DZ Bank

Von Christian Kirchner

Fangen wir an mit dem, was nicht neu ist. Nämlich, dass es der DZ-Bank-Tochter DVB Bank nicht außerordentlich gut geht. 130 Mio. Euro Miese standen für 2018 zu Buche .Was gegenüber den knapp 800 Mio. Euro Verlust im Vorjahr immerhin ein Fortschritt war. Folglich kappt die Bank Stellen und verkauft zahlreiche Teilbereiche, etwa den Bezahldienstleister Logpay, das Finanzierungsgeschäft für Eisenbahngüter und noch einiges mehr.

Reicht das für die Bank mit noch immer rund 20 Mrd. Euro Bilanzsumme?

Der dieser Tage veröffentliche Konzernabschluss liefert Einblicke, wie schlimm es um die DVB Bank jenseits bereits kommunizierter Verluste wirklich stehen muss. So verdoppelte sich die Quote der Eigenkündigungen im vergangenen Jahr auf 12,4%, jeder achte Mitarbeiter schmiss also hin. Tatsächlich sank die Beschäftigtenzahl um 10% auf 553 Mitarbeiter.

Von denen wiederum konnte – auch das lässt sich dem Geschäftsbericht entnehmen – viele nur durch eine ordentliche (bzw. außerordentliche) monetäre Incentivierung zum Bleiben bewegt worden. Verständlich, in einer Bank, in der „die Produktivität und Effizienz“ (…) „durch strukturelle Anpassungen und Optimierung interner Arbeitsabläufe“ verbessert werden soll, ist das Arbeiten nicht ganz so angenehm.

Folge: Trotz der deutlich gesunkenen Mitarbeiterzahl stiegen Löhne und Gehälter um 24% auf 95,5 Mio. Euro. Und zwar „bedingt durch Rückstellung für Bonuszahlungen und Halteprämien.“  Im Zusammenhang mit der Umsetzung des Restrukturierungs-Programms und geplanten Anteils- und Portfolio-Veräußerungen wurde im September ein sogenanntes Retention-Programm aufgelegt. Zum Jahresbeginn 2020 sollen dann rückwirkend für das Jahr 2019 Halteprämien „für einen ausgewählten Kreis an DVB-Mitarbeiter gezahlt werden“, bei denen man also schon mal finanziell vorbaut.

Nun ist uns natürlich  durchaus bekannt, dass bei Restrukturierungen aus Sicht von Unternehmen gerne mal die falschen Hände hochgehen, wenn die Frage kommt, wer denn gerne (gegen Zahlung einer Abfindung) freiwillig gehen würde, Und man umgekehrt die Outperformer braucht, um den Laden auch in schwierigen Zeiten am Laufen zu halten.

Dennoch sind wir, was die Ausmaße dieser Effekte angeht, gelinde gesagt verblüfft. So stiegen Löhne und Gehälter von im Schnitt 125.000 Euro pro Mitarbeiter binnen eines Jahres – inklusive Durchhalteprämie – auf icht weniger als 171.000 Euro. Die Personalaufwendungen ingesamt addierten sich sogar auf 200.000 Euro pro Kopf, wogegen selbst die Deutsche Bank wie ein Lohndrücker wirkt.

Gern hätten wir hierzu noch mehr erfahren. Und wurde allerdings beschieden, aktuell herrsche eine „völlige Kommunikationssperre“, die Meldungen sprächen „für sich“.

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Worum geht’s bei der Deutschen Bank wirklich? Die DWS!

Von Christian Kirchner

Über die Gründe, warum die DWS seit 2018 wieder DWS heißt und nicht mehr „Deutsche Asset & Wealth Management“ bzw. „Deutsche Asset Management“ bzw. „DeAM“ – darüber kursieren zwei Theorien. Die eine besagt, man habe das „Deutsche“ aus dem Namen streichen müssen, um vor dem DWS-Börsengang klarzumachen, dass der IPO-Kandidat unabhängig von der Mutter (sprich: der Deutschen Bank) sei.  Zumal das „Deutsche“ im Vertrieb nicht zwingend verkaufsfördernd gewirkt habe.

Die andere Theorie? Besagt, der damalige Deutsche-Bank-Chef John Cryan habe intern mal die Frage aufgeworfen, wer denn bitte auf das schmale Brett gekommen sei, einen Konzern „DeAM“ zu nennen, was sich für angelsächsische Investoren anhöre wie „Damn“. Was womöglich auch nicht gerade verkaufsfördernd war.

Welche Theorie stimmt? Vermutlich beide. Zumindest ausweislich der Tatsache, dass bei der „alten“ DeAM im Vertrieb seit Jahren kaum noch etwas zusammenlief.

Wobei: Wirklich besser ist’s nach der Umbenennung auch nicht geworden. Weshalb eigentlich strategisch klar ist, dass bei der DWS rasch etwas passieren muss. Nur was?

Dürfen wir eingedenk der gescheiterten Fusions-Verhandlungen Deutsche/Coba noch mal unsere Analyse vom 24. April ins Gedächtnis zu rufen? Da beschäftigten wir uns nämlich erstmals mit einer möglichen Verschmelzung des DWS mit dem Asset Management der Schweizer UBS. Ergebnis:

  • Vom Volumen her macht’s Sinn
  • Die Marge passt eher nicht
  • Unterm Strich spräche trotzdem mehr für als gegen die Kombi,

Tatsächlich ist ein M&A-Deal unter Beteiligung der DWS eine naheliegende strategische Option für die Deutsche Bank und ihr Führungsduo Sewing/Achleitner. Und zwar nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis. Und insbesondere dann, wenn man unterstellt, dass das Frankfurter Geldhaus für einen noch größeren strategischen Wurf momentan gar nicht die Kraft hat.

Denn:

Die M&A-Karte auf nationaler Ebene ist gespielt. Und aus dem Spiel.

Große Umbauten oder Sparmaßnahmen im Privat- und Firmenkundengeschäft? Eine neue Digitalbank wie zeitweise erwogen? Kostet, bringt aber (vermutlich) wenig, weil sich an der Struktur eines extrem wettbewerbsintensiven Kernmarkts mit zinsfixierten Anlegern nun mal nichts ändert. Und: Dauert, schließlich integriert man immer noch die Postbank.

Die naheliegende Restrukturierung des Investmentbankings mit Konzentration auf die dort rentablen Bereiche und der Schließung defizitärer und kapitalintensiver Geschäfte? Brächte viel. Kostet aber auch dummerweise erst einmal sehr viel Geld – vermutlich deutlich über 5 Mrd. Euro –, ehe dann irgendwann die Kosteneffekte einsetzen. Woher nehmen?

Natürlich könnte die Deutsche Bank die DWS auch verkaufen und dann umbauen. Interessenten für den Asset Manager mit knapp 700 Mrd. Euro Vermögen und (reparablen) Schwächen bei Kosten und Ertrag gäbe es gewiss. 6 Mrd. Euro Börsenwert hat die DWS aktuell, knapp 5 Mrd. Euro ist das Paket der Deutschen Bank wert. Wäre das eine Option?

Vermutlich eher nicht. Ohne die sicheren und planbaren Erträge ihres Asset Managers (Jahresgewinn 2018: knapp 400 Mio. Euro) würden sich die Risikowahrnehmung der Deutschen Bank und damit auch ihre Refinanzierungskosten vermutlich verschlechtern. Einer Bank, die seit 2010 27 Mrd. Euro über Kapitalerhöhungen aufgenommen hat, um damit aktuell bei 14 Mrd. Börsenwert anzukommen, gibt man ungern ein paar weitere Milliarden an die Hand im Austausch für eine Einheit, die tiefschwarze Zahlen schreibt, auch, wenn es an den Märkten rappelt.

Also Fusion der DWS. Aber mit wem? Amundi? Das ergäbe industriell maximal Sinn. Aber: Die Franzosen wären der Seniorpartner eines solchen Bündnisses gemessen am Vermögen, die Deutsche Bank verlöre die Kontrolle.

Grob überschlagen deckt aktuell die DWS-Beteiligung ein Drittel des DBK-Börsenwerts ab, obwohl die DWS laut Analystenschätzungen 2020 und 2021 „nur“ je rund 20% zum Deutsche-Bank-Gewinn beitragen soll. Das zeigt, wie pessimistisch inzwischen der Kapitalmarkt für die übrigen Sparten der Bank ist.

Es zeigt aber auch, dass eine  DWS-Fusion eine naheliegende Möglichkeit für Sewing/Achleitner ist, strategisch überhaupt mal in Bewegung zu kommen. Zumal die „Irgend etwas muss passieren“-Logik auch auf die DWS selber  zutrifft. Im verwalteten Vermögen steht das Haus heute nicht mit mehr, sondern in einem insgesamt wachsenden Markt mit weniger Mitteln da als 2015. Personell hat die DWS mit sieben Chefs in 13 Jahren alle Register gezogen, mal waren Brutalo-Banker am Ruder, mal der joviale Klaus Kaldemorgen.

Aber egal, wer dran war: Die Margen und der operative Gewinn stehen – ein Branchenphänomen, kein unternehmensspezifisches – unter Druck wegen des Vormarschs passiver Anlagelösungen. In 8 der letzten 12 Quartale floss netto Geld ab von der DWS. Belege, dass sich die DWS bei ihrer immer noch branchenüberdurchschnittlich hohen Kosten-Ertrags-Ratio deutlich verbessert, fehlen auch unter dem neuen Chef Asoka Wöhrmann. 

Und das – Margendruck, recht hohe Kosten, wenig Bewegung – trifft im Wesentlichen alles so auch auf die UBS-Asset-Management-Sparte zu.

Also doch DWS/UBS? Frankfurt und Zürich müssen sich bald entscheiden. Im Asset Management wird es in den kommenden Jahren darum gehen, die „Todeszone Mittelklasse“ zu verlassen: Bloß keine Gesellschaft werden, die einerseits zu klein dafür ist, zu den Konsolidierern zu gehören, zu klein und unprofitabel auch, die Preisschlachten etwa im Passiv-Geschäft mit ETFs und Indexfonds mitgehen zu können…

… aber bitte auch nicht zu groß dafür, Spezialgebiete besetzen zu können, talentierten Leuten Freiheiten im Fondsmanagement zu geben, ehe diese von kleinen Boutiquen abgeworben werden oder diese gar selbst gründen für mehr Freiheit, höhere Verdienstmöglichkeiten, weniger Meetings.

Der französische Amundi-Konzern – dem man auch großes Interesse an der DWS nachsagt – ist längt ein großer Konsolidierer. Die Kombination aus DWS und UBS könnte aus dem Stand einer werden.

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Deutsche Bank: Das Phantom-Votum für Paul Achleitner

Von Christian Kirchner

In 19 von 28 EU-Ländern ist die Veröffentlichung von Wahlprognosen unmittelbar vor (politischen) Wahlen verboten. In Deutschland unterliegen zumindest die öffentlich-rechtlichen Sender einer freiwilligen Selbstbeschränkung.

Und das aus gutem Grund. Schließlich können Prognosen über den (wahrscheinlichen) Ausgang einer Wahl das Wahlverhalten beeinflussen: Menschen stimmen nämlich ganz gerne mit dem erwarteten Gewinner. Und wenn sie das Gefühl haben, ihre Stimmabgabe lohne ohnehin nicht, weil der Sieger angeblich schon feststeht, gehen sie vielleicht gar nicht erst zur Wahl – der Sieg Donald Trumps gegen die „Hat-ja-eh-gewonnen“-Hillary-Clinton 2016 lässt grüßen.

Man sollte das – natürlich nicht im juristischen, aber doch im kommunikativ-strategischen Sinne – im Hinterkopf haben, wenn man in diesen Tagen liest, die wichtigste Abstimmung auf der Deutsche-Bank-HV am morgigen Donnerstag sei im Grunde genommen schon entschieden. Nämlich  die über die Entlastung von Aufsichtsratschef Paul Achleitner. Und zwar entschieden insofern, als dass „PA“ die über 50% bei der Entlastung schon sicher habe. So stand es sinngemäß am Sonntag in der „FAS“. So stand es gestern auf „Handelsblatt Online“.  Und so bestätigen das die berühmten „Finanzkreise“ auch gegenüber Finanz-Szene.de.

Plausibel ist das ganze allemal. Und setzt obendrein schon mal einen niedrigen Anker. Zwar machen Aktionärsberater öffentlich Stunk. Aber wie die Abstimmungsergebnisse ausfallen, das entscheiden letztlich …

  • der US-Fondsriese Blackrock (rund 5% Aktienanteil),
  • die inzwischen etwas klammen Chinesen von HNA (ebenfalls rund 5%),
  • der US-Finanzinvestor Cerberus (rund 3%),
  • die Investoren aus Qatar (6%) und
  • der Hedgefonds Hudson Executive (3%)

… und zwar entscheiden sie das notfalls auch gegen die moppernden Rebellen.

Die Großaktionäre halten zusammen also  mindestens 22% der stimmberechtigten Aktien. In der Regel konferieren sie in den Wochen vor der Hauptversammlung mit dem Aufsichtsratschef – und dürften entsprechend ihre Entscheidung (pro Achleitner) längst gefällt haben.

Nun aber zur mathematischen Einordnung:  In den Jahren 2014 bis 2018 betrug die Präsenzquote bei der Deutschen Bank-Hauptversammlung zwischen 30% und 43%.

Präsenzquote und Abstimmungsverhalten bei Entlastung Achleitner (einzeln) oder Aufsichtsrat

Quelle: DB Homepage

Das heißt: Es bräuchte vermutlich nicht einmal eine „geschlossene Reihe“ der Großanleger von in toto 22% der Stimmen, um Paul Achleitner mehrheitlich zu entlasten und so eine Blamage zu ersparen. Selbst die Fondsgesellschaft Union Investment (0,4% der Stimmen) kündigte bereits ihre Unterstützung Achleitners an. Zumal die meisten Aktionäre nicht auch noch einen wackelnden Großaktionär wollen, wo die Bank schon genug zu kämpfen hat mit Reputation und Ertragskraft.

Die Chancen stehen daher gut für Paul Achleitner, die Prüfung am Donnerstag auch ohne den kommunikativen „Die Sache ist eh‘ klar“-Spin zu bestehen.  Was erst Recht für den Fall gilt, dass er – wie die Nachrichtenagentur Reuters berichtet – auf Wunsch einiger Investoren dann doch zumindest vor Vertragsende 2022 Platz machen könnte.

Die Chancen stehen damit auch gut für die ganze Bank, dass zwar viele (womöglich auch ein wenig sensationslüstern) auf ein „Scherbengericht“ in der Festhalle warten. Aber dass es am Ende wieder die gleiche, geradezu folkloristische Vorstellung gibt, in der am Rednerpult letztlich nur ein paar minder wichtige Kritiker über das Missverhältnis von Boni und Aktienkurs wettern.

Und wenn Sie nun fragen, ob eine Zielmarke von 50% nicht ohnehin sehr niedrig gesetzt ist: 2015 saß der damalige Co-Chef Anshu Jain vor der HV scheinbar fest im Sattel – doch dann stimmten nur 61% der Aktionäre für eine Entlastung des Vorstands, 39% dagegen. Das reichte für eine Rasur: Nicht nur, aber auch wegen dieses Ergebnisses war Jain drei Wochen später (von Achleitner) später gefeuert. Insofern könnte es sich bei den 50% um cleveres Erwartungsmanagement handeln. Denn käme Achleitner auf jene 61%, die Jain einst zum Verhängnis wurden – dann könnte man das beinahe schon als Triumph verkaufen.

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Fünf Thesen zur Krise der Deutschen Bank

Von Christian Kirchner

Der Bundeskanzler heißt Willy Brandt. Ein Liter Benzin kostet (in Euro) so viel wie ein großes Bier: 35 Cent. In der Bundesliga ballert Gerd Müller die Bayern zum Titel. Das Land freut sich auf die Fußball-WM im eigenen Land. Arbeitnehmer verdienen im Schnitt gut 500 Euro netto pro Monat. In den Musikcharts stehen „The Sweet“ und James Last ganz oben.

Und die Deutsche-Bank-Aktie steht, bereinigt um Nennwert-Veränderungen und die Euro-Umstellung, bei 6,67 Euro.

So sah es aus in Deutschland im März 1974.

Und nun, viereinhalb Dekaden später? Hat die Deutsche-Bank-Aktie den gestrigen zu einem Kurs von 6,65 Euro beendet. Ein 45-Jahres-Tief, sogar die desaströse Bewertung aus dem Dezember 2018 wurde wieder mal unterboten. Und das, obwohl die allgemeine Börsenstimmung gar nicht so schlecht ist, denn seit Jahresbeginn verzeichnet der Dax ein Plus von 12%, der Index der Bankaktien der Eurozone ein Plus von 4%.

Aktienkurs Deutsche Bank seit Mai 1974 in Euro

Was die Frage aufwirft: Was ist da los?

Fünf Thesen zur angespannten Lage kurz vor der Hauptversammlung:

  • 1.) Die jüngsten Kursverluste sind Ausdruck des Misstrauens von Analysten und Investoren gegenüber dem „Weiter-So“-Kurs nach Scheitern der Fusionsgespräche mit der Commerzbank. 4% Kapitalrendite hat sich die Bank für 2019 vorgenommen – nicht einmal halb so viel  wie andere Banken der Eurozone im Schnitt verdienen. Doch selbst dieses Ziel droht die Bank zu verpassen: 1,8% trauen ihr Analysten im Schnitt zu. Die Deutsche Bank selbst sagt, lediglich 2,5 Prozentpunkte lägen in ihrer Hand, für die übrigen 1,5 Prozentpunkte müssten schon die Kunden und Märkte mitspielen. Und auf mittlere Sicht? Glauben die Analysten, dass die Bank besagte 4% Eigenkapitalrendite auch 2020 und 2021 verpassen dürfte. Obwohl das Institut dann eigentlich 10% erzielen will.
  • 2.) Die Aktie ist nicht billig. Aus stark gefallenen Aktienkursen könnte man schließen, dass die Aktie „billig“ sei. Tatsächlich aber wird die Deutsche Bank nun mit dem 7,4-fachen der für 2020 erwarteten Gewinne bewertet – wenn man unterstellt, dass der Bank ein nachhaltiger Schwenk in Richtung tiefschwarzer Zahlen gelingt. Das ist trotz der drastisch gefallenen Kurse (-37% auf Jahressicht) eine höhere Bewertung als sie Wettbewerber wie die ING (KGV 2020e: 7,3), die Unicredit (KGV 2020e: 6,4) oder die BNP Paribas (KGV 2020e: 6,8) aufweisen.
  • 3.) Die „Sicherheitsmarge“ der Bank wird kleiner. Die Rahmenbedingungen für Euro-Banken waren in den vergangenen fünf Jahren nicht schlecht: Klar, mit einer steileren Zinskurve ließe sich mehr Geld verdienen. Doch die Wirtschaft der Eurozone wuchs seit 2015 in jedem Jahr mindestens 1,9%, die deutsche um wenigstens 1,5%. Das sorgte für eine kräftige Kreditnachfrage bei zugleich niedrigen Ausfallraten. Wenn es aber der Deutschen Bank in diesem Umfeld nicht gelingt, nachhaltig Gewinne zu erwirtschaften, wie sieht es dann in einem eingetrübten Umfeld aus? Die Wachstumsprognosen für 2019 und 2020 sinken derzeit im Monatstakt; für 2019 rechnen Ökonomen aktuell nur noch mit 0,5% Wachstum in Deutschland. Die Gefahr einer Rezession (samt Folgen für die noch extrem niedrige Risikovorsorge der Banken) ist real.
  • 4.) Die Bank hat mit ihrer Kommunikationsstrategie der abgehakten Krisen hoch gepokert – und droht zu verlieren. Seit nunmehr sieben Jahren versucht die Bank, sich als geläutert von früheren Verfehlungen (und früheren Vorstandsmitgliedern) darzustellen. Das ist verständlich, ist doch Reputation ein wichtiges Gut für eine Bank und Voraussetzung für Geschäft. Schon der erste Versuch diesbezüglich scheiterte – Co-Chef Jürgen Fitschen versprach ab 2012 einen „Kulturwandel“, der sich aber weder in Boni-Bescheidenheit noch in weniger Ärger mit  den Strafverfolgern niederschlug. Der zweite Versuch folgte ab 2016 – der Vergleich mit den US-Justizbehörden und die anschließende Kapitalerhöhung wurde als finaler Befreiungsschlag apostrophiert, ab dem es nun aber endgültig aufwärts gehe. Diesen Plan durchkreuzen nun neuerliche Durchsuchungen (November 2018) sowie (fairerweise angemerkt: noch unbelegte) Vorwürfe über Verwicklungen oder zumindest vernachlässigte Aufsichtspflicht in Sachen Geldwäsche in der jüngeren Vergangenheit. Und auch die Verteilung von Boni, Gehältern (643 Einkommensmillionäre 2018) auf der einen und den Dividenden und der Kursentwicklung für Aktionäre auf der anderen Seite erschüttert die Glaubwürdigkeit der Theorie, die Bank habe sich kulturell gewandelt.
  • 5.) Die sinkenden Kurse sind eine selbsterfüllende Prophezeihung und nähren weitere Verluste. Die Deutsche Bank ist stabil kapitalisiert und verfügt über viel Liquidität. Ihr gehen allerdings die Optionen aus, sollten sich die Ergebnisse im laufenden Jahr nicht so entwickeln wie erhofft. Nun, nachdem die Fusion mit der Commerzbank vom Tisch ist (Kurs Deutsche Bank seitdem: -12%), bleibt als naheliegende (und von vielen geforderte) Maßnahme vor allem die Restrukturierung und/oder Schließung großer Teile des teuren und zuletzt defizitären Investmentbankings. Diese Option käme auf den Tisch, sobald sich abzeichnet, dass diese Sparte die hohen Erwartungen an wieder rasch steigende Gewinne (2019: 700 Mio. Euro, 2020: 1,1 Mrd. Euro, 2021: 1,4 Mrd. Euro, siehe hier) nicht erfüllen kann. Es gäbe sie allerdings nicht umsonst. Zunächst müssten hohe Restrukturierungsaufwendungen bezahlt werden. Aber wie? Für einen Großumbau müsste die Bank mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder einmal ihre Aktionäre anpumpen mit einer Kapitalerhöhung. Je tiefer aber der Kurs sinkt, desto größer die Sorgen um den Fortbestand der Bank (und mithin die Refinanzierungskosten). Und desto größer die Verwässerung für bestehende Aktionäre, um einen „Betrag X“ einzusammeln, der die Bank strategisch noch einmal weiter brächte. Das vergrault bestehende Investoren aus der Aktie und schreckt Käufer ab.

Bleibt die Frage: Gibt es denn überhaupt keinen Grund zur Hoffnung? (Teil I): Doch, gleich zwei nennt der (im Kern kritische und pessimistische) UBS-Analyst Daniele Brupbacher in seiner gestern veröffentlichten Studie: Zum einen gäbe es ja noch die Option, dass die Kapitalmärkte „mitspielen“ und beispielsweise hochvolatile Märkte den Investmentbankern gute Umsätze bescheren. Dann sei die Bewertung eher günstig. Zum anderen sei aber auch strategisch die Idee einer geschrumpften Investmentbank interessant. Seiner Einschätzung nach betrüge der faire Wert der Deutschen-Bank-Aktie mit einer um 40% geschrumpften Investmentbank 14 Euro je Aktie – was mithin über 100% Kurspotenzial entspräche. Denn ohne seine riskanten und zuletzt defizitären Teile benötigt die Bank weniger Kapital und habe planbare, sichere Erträge. Die Frage sei allerdings – siehe These vier – ob und wie man die Restrukturierung auf dem Weg dorthin bezahlen könne.

Gibt es denn überhaupt keinen Grund zur Hoffnung? (Teil II): Wenn Sie ein gewisses Vertrauen in Dividendenkontinuität haben, ist die Deutsche Bank womöglich interessant. Denn sieht man von den Kriegswirren ab, in der selbst der Aktienbesitz eine Weile ungeklärt war, ist die Deutsche Bank ein recht verlässlicher Zahler, der auch in der Finanzkrise stets eine Ausschüttung geleistet hat. Den letzten Ausfall der Dividende verzeichnet das historische Institut der Deutschen Bank jedenfalls… für das Jahr 1934. 

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Deutsche Bank: Die Nachrichtenlage in 60 Sekunden

Von  Christian Kirchner

Bei der Deutschen Bank spitzt sich die Lage im Vorfeld der Hauptversammlung an diesem Donnerstag zu, die Aktie ist auf ein 45-Jahres-Tief gesunken. Die wichtigsten Nachrichten der vergangenen 24 Stunden im Finanz-Szene.de-Überblick:

  • Die „New York Times“ berichtet, die Deutsche Bank habe die Bedenken mehrerer Mitarbeiter weggewischt, das Institut müsse Transaktionen mit den Unternehmen von Donald Trump und seinem Schwiegersohn Jared Kushner wegen des Verdachts der Geldwäsche an die US-Finanzbehörde melden. Die Deutsche Bank dementierte die Darstellung gestern früh entschieden. Die Transaktionen betreffenTrumps einstige Stiftung sowie die Immobilienfirma Kushners, es geht um die Jahre 2016 und 2017. Der Vorwurf ist schwerwiegend, zumal die Deutsche Bank eines der wenigen Institute sein soll, die in den letzten 20 Jahren überhaupt noch Geschäfte mit Donald Trump und seinem Firmenimperium getätigt haben. Offenbar ficht der Vorwurf auch Trump selbst an, der auf dem Kurznachrichtendienst Twitter mit einer Kette von Wortmeldungen auf den Artikel reagierte: Er sei nie auf die Hilfe von Banken angewiesen gewesen, habe aber mit der Deutschen Bank Geschäfte gemacht, weil diese „sehr gut“ und „hochprofessionell“ gewesen sei. New York Times (Artikel/Paywall, fünf Artikel pro Monat kostenlos), Deutsche Dank (Dementi), Trumps Tweets (Twitter)
  • Der Finance-Autor der New York Times (und Verfasser des gestrigen NYT-Artikels) kündigt für 2020 ein Buch mit dem wenig schmeichelhaften Titel „Dark Towers – The inside story of the world’s most destructive bank“ an. (Vorschau)
  • Die Analysten der schweizerischen UBS raten in einer Studie zum Verkauf der Deutschen-Bank-Aktie und nennen ein Kursziel von 5,70 Euro. Die wesentlichen Gründe: In Sachen des zu erwartenden Umsatzes gebe es Gegenwind bei den Marktbedingungen und den Zinsen; die Bank verliere absolut wie relativ zu Wettbewerbern an Umsatz; sie habe nur bedingt überhaupt noch strategische Optionen – und die Ziele von 4% (2019) und 10% Kapitalrendite (später) seien illusorisch. Insgesamt sei die Bank damit auch anfällig für eine Eintrübung am Markt – und könnte in extremen Marktsituationen trotz solider Kapitalposition zu einer weiteren Kapitalmaßnahme gezwungen sein.
  • Wie viel Ablehnung verträgt Aufsichtsratschef Paul Achleitner auf der Hauptversammlung am Donnerstag? Der Frage geht die „FAS“ nach – und diagnostiziert: Dem Chefkontrolleur gingen die Freunde aus. Weder gebe es Belege für den Kulturwandel noch drücke der Aktienkurs Vertrauen aus. Entscheidend für den 2012 angetretenen Aufsichtsratschef werde die Abstimmung über die Entlastung. Die werde, orakelt die FAS, „unschön, aber nicht vernichtend“ ausfallen – alles über 50 Prozent Zustimmung ließe sich wohl als Erfolg verkaufen. FAS
  • Laut der „Welt am Sonntag“ wackeln die Stühle von Investmentbanking-Chef Garth Ritchie und der Compliance-Vorstandsfrau Sylvie Matherat. Belege jenseits der „Unternehmenskreise“ gibt es dafür aber nicht, allerdings passt die Nachricht zum „Modus operandi“ des Aufsichtsratschefs Achleitner: Unter Druck hat er seit 2012 des Öfteren das Personal gewechselt. Und:  In beiden Bereichen gibt es Probleme, das Investmentbanking arbeitete zuletzt defizitär, und im Compliance wackelt mit jeder neuen Meldung aus dem Bereich Schwarzgeldverdacht die Strategie der Deutschen Bank, Verfehlungen als Altlasten einer längst beendeten Ära unter Josef Ackermann und Anshu Jain zu etikettieren. Welt
  • Die „FT“ hat einen Vorschlag an die Adresse von Goldman Sachs: Kauft die Deutsche Bank! Der Preis sei günstig, gerade das Geschäft der Transaktionsbank passe hervorragend zu den Amerikanern. Nebenbei sänke auch das systemische Risiko, da das Schicksal der Deutschen Bank weit wichtiger sei als jenes der Commerzbank. FT (Paywall)
  • Und dann wärmt „Reuters“ ein Thema auf, das auch uns schon ausführlich beschäftigt hat: Demnach interessiert sich die französische Fondsgesellschaft Amundi (auch nach Scheitern des DBK/CBK-Zusammenschlusses) für eine Fusion mit oder für eine Beteiligung an der DWS – Voraussetzung sei aber die Mehrheit am neuen Unternehmen. Reuters, Finanz-Szene.de Analyse (März)

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Das Schein-Wachstum der deutschen Online-Broker

Von Christian Kirchner

Wer den deutschen Online-Brokern eine goldene Zukunft vorhersagt, kann als Experte seit Jahren vermeintlich nichts falsch machen.  Die typische Rationale geht dann ungefähr so: Der „Selbstentscheider“ ist auf dem Vormarsch. Die vierstelligen Milliarden-Einlagen deutscher Sparer bieten bei weiter niedrigen Zinsen ein riesiges Potenzial. Und obendrein steigt der Zwang zu mehr privater Vorsorge  und Geldanlage ja schon rein demografisch. Hinzu kommt die Kundenwanderung. Weg von Filialen, hin zu günstigen Digitalbanken.

Blick man in die letzten Geschäftsberichte einschlägiger Anbieter wie Comdirect, ING, DKB oder Flatex/Fintech Group, fällt auf, dass die Institute genau diese Vorstellung auch bedienen wollen: In toto 216 Mal fällt das Wort „Wachstum“.

Die Realität sieht gleichwohl anders aus. Denn:

  • Bei der Comdirect kommt der Gewinn seit nunmehr zehn Jahren nicht vom Fleck, wie wir kürzlich ausgeführt haben.
  • Die größten Direktbanken des Landes – ING, Comdirect, DKB – haben zusammen zwar rund 16 Mio. Kunden. Doch nicht einmal jeder fünfte von ihnen verfügt über ein Depot.
  • Der Anteil des Provisionsgeschäfts an den gesamten Erträgen und Überschüssen stagniert nicht nur bei den Filialbanken, sondern auch bei den Online-Anbietern. Beispiel ING mit ihren nunmehr knapp 10 Millionen Kunden: dort lag der Anteil des Provisionsgeschäfts an allen Erträgen vor fünf Jahren bei 6%, inzwischen ist er bei 8% angekommen.
  • Zumal: Es kommen kaum Kunden nach, der typische deutsche Aktionär nähert sich oder ist bereits im Rentenalter (mehr hierzu weiter unten)

Eine übertrieben kritische Sichtweise? Wir denken nein. Denn die harten Zahlen vermitteln bereits einen Eindruck davon, wohin die Reise geht.

Beginnen wir mit der Bundesbank-Statistik zu den Depotzahlen – und schon klappt die gerne erzählte „Wachstumsstory“ in sich zusammen: In den letzten fünf Jahren ist die Zahl der Depots in Deutschland nicht etwa gestiegen, sondern um 3% auf 16,1 Mio. gesunken. Selbst wenn man unterstellt, dass das Minus auch auf Doppelzählungen und Karteileichen zurückzuführen ist, die sich über die Zeit bereinigen: Von Wachstum kann keine Rede sein, allenfalls von einer Umverteilung.

Die Bundesbank-Statistik ist Ihnen zu anonym und nicht Online-Anbieter-spezifisch genug? Kein Problem: Schauen wir konkret auf drei der wichtigsten digitalen Player, nämlich auf die Comdirect, die Fintech Group (=Flatex) und die ING.

  • Die Provisionserträge im Wertpapiergeschäft dieser drei Broker sind in den letzten fünf Jahren zwar um 30% gestiegen. Sieht doch gut aus! Das GROSSE ABER folgt allerdings sofort: Die Depotzahl stieg im gleichen Zeitraum um 50%, das verwaltete Vermögen (selbst ohne Einlagen!!!) gar um mehr als 100%. Die Comdirect, die ING und Flatex schaffen’s also nur bedingt, aus den krass gestiegenen Geschäftsvolumen entsprechend mehr Provisionsgeschäft herauszuholen.
  • Noch etwas detaillierter: Bei der ING Diba wuchs zwischen 2013 und 2017 (neuere Detailzahlen liegen nicht vor) das Depotvolumen um 60%, das Orderaufkommen 51% – die Provisionserträge aber lediglich um 30%. Der Discounter Flatex konnte die Provisionsüberschüsse zwar 2013-2017 (auch hier liegen noch keine aktuelleren Zahlen vor) annähernd verdoppeln, allerdings hat sich die Zahl der Kunden in diesem Zeitraum um den Faktor 2,3 erhöht und das verwaltete Depotvolumen sogar mehr als verfünffacht. Noch deutlicher wird der harte Wettbewerb bei der Comdirect. Die Eckdaten 2013 bis 2018: Depotvolumen (ohne Einlagengeschäft!) plus 110%. Trades: Plus 120%.  B2C-Kunden: plus 40%. Und der Anstieg des Provisionsüberschusses in diesem Zeitraum? Magere plus 10%.

Und diese Betrachtung betrifft wohlgemerkt nur die Sonnenseite der Branche – also die drei großen Direktbanken, die netto deutlich an Kunden gewonnen haben. Wie aber sieht es im Schatten aus? Zum Gruseln! Die Zahl der Depots privater Haushalte (Übersicht hier) bei den Genobanken ist binnen fünf Jahren um 29% gesunken, die bei Sparkassen um 22%. Wobei die Malaise mitnichten bloß das Filialgeschäft betrifft – siehe unsere Berichterstattung über die Krise des „S Brokers“ (also des Online-Anbieters der Sparkassen) kürzlich.

Woran liegt das alles?

Erkundigt man sich dazu bei Branchenexperten, gibt es im Wesentlichen drei Erklärungen:

  • Erstens hätten sich die deutschen Privatanleger in den vergangenen fünf Jahren erheblich weniger im provisionsstarken Geschäft mit  Aktien und Fonds engagiert, als das die Institute aufgrund der Zinsentwicklung erwartet hatten. Die liquiden und sicheren Anlageformen (plus das Eigenheim) dominieren weiter das Anlageverhalten, was …
  • zweitens zu einem harten (und kostspieligen) Wettbewerb um die wenigen echten Neukunden führt.
  • Und drittens: Die Disruption der Disruptoren hat begonnen.

Nachzulesen ist das schwarz auf weiß etwa im letzten Geschäftsbericht des „Genobrokers“, dem (defizitären) Online-Broker der Genossen. Der Markt sei demnach geprägt von, Zitat: ….permanenter Erweiterung des Angebotes durch neue Marktteilnehmer und Produktinnovationen (wie z.B. Fintechs mit innovativem Angebot). Die Folge seien sinkende Margen und Kostendruck, wobei Erträge aus dem Depotgeschäft bei geringen Stückzahlen oft kaum die Kosten für Depotverwaltung und Serviceleistungen (decken). Es herrsche starker Wettbewerbsdruck insbesondere durch Direktbanken / Online-Broker (attraktives Preis-/ Leistungsangebot bei hohen Marketing- und Investitionsaufwendungen) und Fintechs.

Oha.

Aber: keine gänzlich neue Entwicklung: Die Vorbilder dafür kommen aus dem angelsächsischen Raum.  Das britische Fintech Revolut reklamiert für sich, die Gebühren gleich mal komplett abzuschaffen. Und in den USA – wo das Fintech Robinhood den Markt aufrollen will – läuft längst ein „Race to Zero“ bei den Orderprovisionen; ein Rennen, dem sich die auch dort einst disruptiv erfassten Banken gleichwohl annehmen: JP Morgan und Merrill Lynch gewähren ihren Online-Kunden inzwischen bis zu 100 provisionsfreie Transaktionen pro Jahr.

Und in Deutschland: Ist jüngst – ausgestattet übrigens mit einer Vollbank-Lizenz der Bafin – das Berliner Fintech „Trade Republic“ an den Start gegangen, ein smartphonebasierter Broker, der ähnlich wie Revolut einen provisionsfreien Wertpapierhandel verspricht. Neu-Fintechs attackieren Ur-Fintechs, sozusagen. Und Letztere überlegen nun, ob sie lieber durch Gebührenerhöhungen die Erträge schützen sollen (siehe die ING Diba im vergangenen Jahr)  – oder ob sie das „Race to Zero“ mitgehen. Flatex etwa kann es sich aufgrund des hohen Marktanteils leisten, „Partnermodelle“  einzuführen, bei denen Gebühren gestaffelt je nach Handelspartner wie Goldman Sachs, Commerzbank, Deutsche Bank und Co. erhoben werden.

Wobei es zu beachten gilt, dass es die angelsächsischen Anbieter mit einer anlageaffinen Kundenbasis zu tun haben. Anders in Deutschland: Hier steht über allem ein demographisches Problem, das sich Jahr für Jahr verschärft: In Deutschland ist die Quote der Aktionäre bei den über 75-Jährigen mit 12% um rund die Hälfte höher als unter den 35 bis 44-Jährigen (8%). Diese Gruppe der „Mittelalten“ ist es aber, die sich typischerweise kurz vor dem Gipfel ihres Erwerbseinkommens befindet und eine extrem attraktive Zielgruppe darstellt. Aber eben leider auch mit dem Doppelschock aus Neuer-Markt-Blase 2000 und der Finanzkrise 2008 „groß“ geworden ist.

Die Alterskohorte, in der man Menschen schon beziehungsweise noch für den Wertpapierbesitz begeistern kann und überhaupt Spielräume durch Einkommen und Ersparnisse vorhanden sind – grob: Menschen zwischen 25 und 60 – wird derweil Prognosen zufolge über die kommende Dekade um rund eine halbe Million Menschen sinken. Pro Jahr.

In diesem Umfeld müssen die Revolutionäre von einst, die nun selbst angegriffen werden, kreativ werden. Die Comdirect forciert das Kreditgeschäft, die ING das Großkundengeschäft – dem Traum, die laufend steigenden Einlagen in provisionstragende Bestände zu drehen, hängen immer weniger nach.

Also müssen Übernahmen her: Die Consorsbank schluckte 2015 die DAB.  Onvista, ein kleinerer Akteur, vermeldete zwar laufend steigende Kundenzahlen, konnte diese allerdings auch nicht in nachhaltige Gewinne ummünzen. Am Ende ging Onvista 2017 für einen Kaufpreis von 40 Mio. Euro (392 Euro je Kunde) an die Comdirect – wo jeder Kunde aktuell rund 560 Euro Wert ist, gemessen an der Ratio Börsenwert durch Kundenanzahl. Beim US-Discount-Broker Charles Schwab ist übrigens ein Kunde umgerechnet fast das zehnfache Wert (und immer noch dreimal so viel wie ein Heavy-Trader-Kunde bei flatex).

Oder aber die Angegriffenen reagieren mit Maßnahmen, die zwar der Bilanz helfen, aber dann doch eher an ganz analoge Häuser erinnert, denen die Ideen ausgehen. Zum Beispiel: Gebührenerhöhungen.

So setzte die ING vor rund einem Jahr den „Ton“ und verteuerte die Orderkosten für die „typische“ Ordergröße privater Anleger zwischen 2.000 und 26.000 Euro. Die Comdirect schlich erst im Februar eine Gebührenerhöhung über die so genannten „handelsplatzabhängigen Entgelte“ ein. Auch Onvista hat die Orderkosten jüngst erhöht und führt für seine Sparpläne ab Juni eine Fixgebühr von mindestens einem Euro je Sparplanrate ein. Die Postbank  verteuerte (vorher, nachher) die Orderprovision für eine Order von 10.000 Euro um schlappe 50%, Flatex  den Zertifikatehandel. Insgesamt steigt der von einem Internetportal über der Breite des Markts entwickelte Index für Brokerkosten erstmals seit 2012 nachhaltig an. 

Für Anleger sind das doppelt schlechte Nachrichten: es wird entweder teurer. Oder: unübersichtlicher. Denn auch die neuen Herausforderer wie Trade Republic, Revolut und Co. haben nichts zu verschenken. Gewinne werden, wenn schon nicht über die Gebühren, dann eben woanders generiert – etwa den Kursstellungen und hier insbesondere im außerbörslichen Direkthandel *), der Anlegern schmackhaft gemacht wird. Und in Geschäftsmodellen wie exklusive Partnerschaften mit bestimmten Banken, Handelsplätzen, Fondsgesellschaften und Emittenten, deren genauen Konditionen und Nachteile ein Laie nicht überblicken kann.

*) Nachtrag: Leser M. weist darauf hin, dass bei parallelem Börsenhandel der Kurs im Direkthandel lt. Mifid-Regulierung nicht schlechter sein darf als der Börsenkurs. 

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Hat die eigentliche BayernLB im Q1 rote Zahlen geschrieben?

Von Christian Kirchner

Da haben wir doch gestern einen Quartalsgewinn von 51 Mio. Euro bei der BayernLB vermeldet, aber versäumt, im Folienpack des Zahlenwerks bis auf Seite 39 vorzudringen. Dort findet sich nämlich Interessantes …

  • Zum Beispiel, dass die Ertragsperle DKB (ein Drittel Ergebnisbeitrag 2018, selbst wenn man Einmaleffekte außen vor lässt) inzwischen noch heller glänzt. Die hat im ersten Quartal ein Ergebnis vor Steuern von 96 Mio. Euro erwirtschaftet. Nach Abzug von Bankenabgabe und Regulierungskosten in Höhe von 28 Mio. Euro.
  • Zudem erfuhren wir bei der Lektüre der Präsentation, dass die übrigen Sparten/Bankbereiche – also Corporate & Mittelstand, Immobilien & Sparkassen/Verbund sowie Financial Markets auf zusammen 55 Mio. Gewinn vor Steuern kamen. Allerdings vor Abzug von Bankenabgabe und Regulierungskosten. Die (65 Mio. Euro) werden nämlich separat ausgewiesen im Segment „Zentralbereiche und Sonstiges“.

Will heißen: Ohne die DKB wäre das Quartal operativ rot gewesen (auch wenn die verbindliche Verbuchung der Bankenabgabe fürs Gesamtjahr in Q1 die Betrachtung hier etwas verzerrt).

Zum selber nachrechnen: Hier die Präsentation.

Und für alle, die sich fragen, ob die schwachen Zahlen womöglich die rund um die BayernLB und das weitere Vorgehen in Sachen DKB köchelnde Strategiedebatte befeuern könnten: Gut möglich! Zumal wir ja kürzlich erst berichtet haben, dass  der Abgang von Kapitalmarkt-Vorstand Woitschig mit einem Neuzuschnitt des Vorstands-Ressorts zu tun haben können:

Exklusiv: Kapitalmarkt-Vorstand Woitschig verlässt BayernLB

War noch was? Ach ja: der Bereich Kapitalmärkte bzw. „Financial Markets“ war auch ohne Abgabe und Gedöns im ersten Quartal defizitär.

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Wieso eine „ING Commerzbank“ durchaus Sinn ergäbe

Von Christian Kirchner

Die Unicredit? Die ING? Oder doch wer anders? Die Liste der angeblichen Interessenten für die Commerzbank ist lang, und so richtig 100% sattelfest sind auch nur wenige in der Frage, woran es denn nun gelegen hat, dass es mit der Deutschen Bank und der Coba nichts wurde.

Da trifft es sich gut, dass gelegentlich auch Teams ihr Wissen aufschreiben, die sich hauptberuflich mit den Rationalen von Bankenfusionen und -übernahmen auseinandersetzen. Und wir hier in unserem journalistischen Kleinbetrieb namens „Finanz-Szene.de“ das Material dann von wohlgesonnen Lesern zugeschickt bekommen.

… was wiederum zur Folge hat, dass wir die Ergebnisse einer taufrischen Citigroup-Analyse zur Lage bei Deutscher Bank und der Commerzbank heute gleich mal mit Ihnen teilen können.

Im Einzelnen:

Wie wahrscheinlich ist eine Übernahme der Commerzbank durch die Unicredit?

Nicht sehr wahrscheinlich, sagt die Citi. Und taxiert die Chancen auf dieses Szenario auf 20%. Der Vorteil der Kombination bestünde vor allem aus Kostensynergien beim Übernahmeziel Coba und einer geringeren Abhängigkeit der Unicredit von der (teuren) Refinanzierung in Italien. Da Italien aber schon jetzt „nur“ für 50% der Refi stehe, käme man künftig hier inklusive Commerzbank auf 40%. Und bei den Kosten müsste man schon Synergien von 20 bis 25% erreichen (geholzt würde natürlich bei der Commerzbank), damit das alles Sinn ergibt.

Klingt zwar grundsätzlich machbar.  Müsste aber, so die Citi, vor allem über die Personalschiene umgesetzt werden. Bei der HVB hätte die Mutter Unicredit in den letzten drei Jahren 10% der Kosten und 16% des Personals abgebaut, schreibt die Citi (was, merken wir jetzt mal an, in HVB-Kreisen schon als die kaum erträgliche und harte Knute Mailands interpretiert wurde). Summa summarum: In der Theorie sei das ja alles vielleicht ganz okay, berge aber in der Praxis große Umsetzungsrisiken. Und erfordere nicht weniger als einen harten Strategiewechsel (Übernahme statt organisches Wachstum) bei der Unicredit, die es überdies nicht einfach haben dürfte, ihre Aktionäre zu überzeugen.

Wie wahrscheinlich ist eine Übernahme der Commerzbank durch die ING?

Schon etwas realistischer. 35 bis 45%, sagt die Citi. Wobei uns offen gestanden erst bei der Lektüre erstmals so richtig klar wurde, warum ING-CEO Ralph Hamers bei seinem Werben um die Commerzbank (angeblich) einen Umzug der künftigen ING-Commerzbank nach Deutschland in Aussicht gestellt hat: Dahinter steckt nicht nur eine Konzession an die deutsche Politik. Sondern handfeste wirtschaftliche Interessen. Mit einem Sitz in Deutschland, so die Citi, könnte die fusionierte Einheit niedrigeren Kapitalanforderungen unterliegen als die ING alleine in den Niederlanden.

Konkret: Der Schlüssel wäre ein möglicherweise um 100 Basispunkte niedrigerer Extra-Kapitalpuffer für die sogenannten national systemrelevanten Banken (D-SIB). Dieser könnte in Deutschland maximal 200 Basispunkte betragen, liegt aktuell für die ING indes bei 300. Das Paket würde, merkt die Citi an, deutlich geringere Synergieeffekte (und mithin auch Kürzungen bei Filialen und Personal) erfordern, ganz einfach, weil die ING schon jetzt filiallos in Deutschland arbeite. Und am Ende sei man dennoch mit 22 Mio. Kunden die größte deutsche Bank.

Warum die Citi dem Deal bei aller Plausibilitäte dennoch nur eine Wahrscheinlichkeit von unter 50% zubilligt? Weil auch dieses Manöver große Umsetzungsrisiken berge. Und die ING in ihrem jetzigen Zuschnitt profitabel in den Niederlanden und hyperprofitabel in Deutschland arbeite. Was wiederum heißt: Die ING müsste Aktionäre vermutlich um 7 bis 12 Mrd. Euro anpumpen für einen Deal, bei dem ihre Eigenkapitalrendite hinterher vermutlich sogar etwas niedriger ausfiele als die aktuellen 11%.

Aber woran hat es denn nun gelegen, dass aus der „Deutschen Commerz“ nicht geworden ist?

Laut Citi hätte eine Übernahme der Commerzbank durch die Deutsche Bank unter allen Fusionsoptionen die – je nach Perspektive –  höchsten Kostensynergien eingebracht beziehungsweise erfordert, genauer: vermutlich rund 30% der Commerzbank-Kosten. Viel Holz, schwer vermittelbar, nicht leicht umzusetzen. Ferner hätte die kombinierte Einheit, vermutet die Citi, ab 2022 dann deutlich mehr Eigenkapital vorhalten müssen, wenn nach und nach die Kapitalregeln von Basel IV eingeführt werden. Was wiederum bedeutet: Synergien, so man sie überhaupt erreicht, würden in Teilen wieder aufgefressen. Eine recht vage Perspektive, gerade für Commerzbank-Aktionäre, vor allem dann, wenn die Deutsche Bank mit einer Übernahmeprämie geknausert hätte. Am Ende wäre die Deutsche Bank samt Commerzbank – vielleicht – bei 6% Eigenkapitalrendite gelandet.

Und wie jetzt weiter?

„Buy Commerzbank, sell Deutsche Bank“ lautet das pointierte Urteil der Citi-Analysten. Während die Commerzbank-Aktie die Fundamentaldaten und auch mögliche Übernahmeprämien nicht widerspiegelten, gingen der Deutschen Bank die Optionen aus: Hoffnung, dass sich die Marktverhältnisse für die (niederschwelligen) Ziele von 4% Eigenkapitalrendite besserten, solle sich die Bank eher nicht machen. Dazu sei das wichtige erste Quartal zu durchwachsen gelaufen. Zudem gebe es zu wenig Hoffnung auf volatile Märkte für mehr Geschäft und höhere Zinsen für mehr Zinsmarge. Ohne die Übernahmeoption bleibe der Deutschen Bank nur eine radikale Restrukturierung des Investmentbankings mit einem Rückzug aus den USA und aus dem Aktiengeschäft. Was allerdings teuer würde.

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Unicredit gibt keine Ruhe beim Grabbeln an der Commerzbank

Von Christian Kirchner

Sowas nennt man wohl Hybridstrategie: Montags erklärt Unicredit-Chef Jean Pierre Mustier, er rechne – Konsolidierungsdruck hin oder her – nicht mit zahlreichen grenzüberschreitenden Bankenfusionen. Die regulatorischen Hürden seien zu hoch. Dienstags dann kommt heraus: die Unicredit hat laut der Nachrichtenagentur Reuters (die sich wiederum auf nicht weniger als drei nicht näher genannte Quellen beruft) bereits Investmentbanken „beauftragt“, ein Gebot für die Commerzbank zu prüfen und vorzubereiten.

Das wichtigste zur Unicredit/Commerzbank-Variante in Kürze:

  • Die Unicredit hat ein Statement heraus gegeben, laut dem kein Mandat unterzeichnet worden sei. Ein knallhartes Dementi ist das gleichwohl nicht, hier kann der Teufel durchaus im Detail der Formulierung liegen.
  • Am Aktienmarkt schenkt man jedenfalls der Theorie des Unicredit-Interesses Glauben: die Commerzbank-Aktie schloss den gestrigen außerbörslichen Handel fulminante 7% fester bei 7,87 Euro. Die Unicredit-Aktien verloren 2%. Damit reflektieren die Aktienkursentwicklungen auch, was Experten (unter anderem auch der Newsletter Ihres Vertrauens) bereits zum Abbruch der Fusionsgespräche mutmaßten: die Commerzbank ist in der bequemen Position, abzuwarten und den Markt zu sondieren, ob sich ein Interessent findet oder man alleine weitermacht. Der Deutschen Bank fehlt diese Zeit, ob sie ihre Ziele 2019 und darüber hinaus erreicht (und mit der aktuellen Bankstruktur überhaupt weitermachen kann), liegt nicht mehr in ihrer Hand. Die seit Jahresbeginn kräftig gestiegen Commerzbank-Aktie legte seit Abbruch der Fusionsgespräche in einem schwachen Markt 3% zu, die Deutsche-Bank-Aktie büßte 9% ein und notiert nur knapp über ihrem Jahrestief.
  • Mit aktuell rund 10 Mrd. Euro Börsenwert wäre die Commerzbank für die Unicredit (24 Mrd. Euro) nicht gerade ein leicht verdaulicher Happen. Dass auch die Unicredit-Aktie zuletzt binnen eines Monats rund 15% an Wert verlor, ist da auch nicht gerade hilfreich. Erst vor gut zwei Jahren mussten Unicredit-Aktionäre rund 13 Mrd. Euro via Kapitalerhöhung zum Zwecke der Bilanzsanierung nachschießen.
  • Pikanterie am Rande: Laut „Reuters“ sei unter anderem JP Morgan mit dem Schmieden einer Übernahmestrategie beauftragt und: Lazard. Dort am Werk als Leiter Fusionen und Übernahmen Europa: Jörg Asmussen, einst Staatssekretär im Bundesministerium für Finanzen, unter anderem während der trubeligen Tage der Finanzkrise. Mit der Commerzbank kennt der Mann sich aus: Asmussen war auch Vertreter des Bundes, als vor gut zehn Jahren der Bund die Commerzbank mit einer direkten Kapitalbeteiligung über 1,8 Mrd. Euro und stillen Einlagen über 16,4 Mrd. Euro aus der Patsche half. 
  • Was man sonst noch wissen muss (I): Handfeste Beweise, dass die Unicredit sehr gut weiß, wie man in Deutschland Banking betreibt, fehlen, obschon sie bereits seit 2005 die HVB besitzt. Dazu empfehlen wir Ihnen nochmals unsere Analyse samt Kopf-an-Kopf-Vergleich von Unicredit und Commerzbank von Anfang April (und sich vielleicht vorab die rhetorische Frage zu stellen: höhere Kapitalquote, stärkere Aktienkursentwicklung,  besseres Rating, höheren Gewinn in den letzten Jahren – wo vermuten Sie das eher, bei der Unicredit oder der Commerzbank? Auflösung und Analyse: hier) Die erst vergangene Woche vorgelegten Quartalszahlen der Unicredit (inklusive Zahlen für das Deutschland-Geschäft) bestärken uns diesbezüglich eher, nur Dank Verkäufen gelang, es, das Nettoergebnis von rund 70 Mio. Euro ein wenig aufzupimpen. Vermutlich auch deshalb kündigt der Commerzbank-Betriebsratschef gestern schon mal einen Kampf bis aufs Blut an, sollten die Italiener sich Commerzbank einverleiben wollen.
  • Was man sonst noch wissen muss (II): Das Investmentbanking und die Fusionsberatung sind ein tückisches Geschäft: Hochbezahlte Leute arbeiten wochen- und monatelang an Projekten und Börsengängen, die vielleicht nicht das Licht der Öffentlichkeit erblicken. Schlimmstenfalls: Umsonst. Es ist ein Geschäft mit oft riesigen Vorleistungen. Folglich sollten die vielen Fusionsgerüchte der vergangenen zwei Jahre (interessiert an der Commerzbank waren angeblich schon BNP Paribas, Société Générale, die ING) stets mit einer gewissen Vorsicht genossen werden – mal einen Ball rollen zu lassen und zu schauen, was passiert, ist eine übliche Taktik im Geschäft der Investmentbanker, wenn einfach sonst nichts passieren will.  Fest steht auch: feindliche Übernahmen sind im Bankwesen quasi undenkbar.

Als ob das im Fusionskarussell noch nicht reicht, meldet Bloomberg, dass die Fusionsgespräche zwischen der DWS und der Asset-Management-Sparte der UBS stocken und hier ein Zusammengehen unwahrscheinlich  geworden sei. Was allerdings die deutlich unspektakulärere Meldung mit einer überdies eher flachen Reaktion (DWS-Aktie: minus 1,6%) verglichen mit den Nachricht zum Unicredit-Interesse ist.

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Das steckt hinter dem 24%-Cost-Income-Mirakel bei der ING

Von Christian Kirchner

Puuuh, da haben wir ja etwas ausgelöst mit unserem Artikel „ING Diba: 366 Leutchen erwirtschaften 41% des Gewinns“. Nicht nur ausweislich der Klickzahlen, sondern auch des Leser-Feedbacks. Dass da doch etwas nicht stimmen könnte, wäre da noch die harmloseste Zusammenfassung.

Worum es geht: Die Wholesale-Banking-Sparte der ING Deutschland (also jener Bereich, der Bankgeschäfte für Großkunden mit mindestens 250 Mio. Euro Jahresumsatz betreibt) hat im ersten Quartal 141 Mio. Euro Gewinn vor Steuern erwirtschaftet, die Retail-Sparte hingegen nur 203 Mio. Euro. Nur??? Klar: 203 Mio. Euro sind mehr als 141 Mio. Euro. Aber man muss auf die Relationen schauen: Die Wholesale-Sparte kommt mir 366 Vollzeitstellen aus, die Retail-Sparte beschäftigt 4861 Mitarbeiter. Also 13-mal so viele. Und was sogar noch imposanter anmutet, das ist die Tatsache, dass der Wholesale-Bereich laut offiziellen Angaben mit einer schwindelerregenden Cost-Income-Ratio von 24% daherkommt.

Grund für uns, den Zahlen und einigen kursierenden Theorien, wie diese denn zustandekommen, nochmals nachzustiefeln.

Stimmen die genannten Zahlen überhaupt oder hat „Finanz-Szene.de“ sich verlesen?

Die Zahlen stimmen alle und sind alle auch hier im Quartalsbericht der niederländischen ING (die detaillierte Angaben auch zu ihrem Deutschland-Geschäft macht) nachzulesen.

Kann eine Bank(-sparte) überhaupt mit einer Cost-Income-Ratio von 24% arbeiten, ohne dabei exorbitante Risiken einzugehen?

Gemessen am Leser-Feedback kursieren zwei Theorien, wie die  ING Deutschland derart profitabel arbeiten kann. Die eine besagt: Die Wholesale-Sparte nahm erst 2011 ihre Arbeit auf, dreht seitdem ein immer größeres Rad (Kreditvolumen +40% seit 2016). Folglich sind Risikovorsorge und Kreditausfälle noch recht niedrig, weil sich die ING Deutschland sozusagen der Gnade der späten Geburt erfreue (und quasi nur konjunkturelle Boomzeiten kennt). Das dicke Ende kommt demnach später.

Und die andere Theorie? Besagt, die Niederländer verbuchten Geschäft in Frankfurt, obwohl es dort gar nicht originär vergeben worden sei.

Was davon stimmt?

Ein ganz wesentlicher Grund für die selbst im internen Vergleich unnatürlich hohe Profitabilität (die Cost-Income-Ratio des Wholesale-Bereichs im gesamten ING-Konzern liegt bei  59%) ist laut den Recherchen von „Finanz-Szene.de“ die gewählte Struktur der Oranje-Bank. So hat sich der Mutterkonzern entschieden, diverse Wholesale-Kompetenzcenter in Frankfurt anzusiedeln: etwa 2013 das Geschäft für Exportfinanzierung („Global Competence Center Structured Export Finance“), 2015 das Geschäft für die Unternehmensfinanzierung im Automobilsektor und 2017 das Kompetenzzentrum „Structured Metals and Energy Finance“. Das bedeutet konkret: Die Assets dieser Bereiche werden von Deutschland aus gemanagt, was insofern Sinn macht,  als die hiesige ING über massenhaft Retail-Einlagen verfügt, die sie a) nicht vollständig in Retail-Kredite  – also Baufinanzierung und Konsumentenkredite – und b) aus regulatorischen Gründen auch nicht einfach in andere Landesgesellschaften verschieben kann.

Mithin: Die hiesige ING verbucht in  ihren deutschen Kompetenzzentren Erträge, denen Kosten gegenüberstehen, die nur teilweise in Deutschland verbucht werden.

Also keine übergroßen Risiken? Oder dreht die deutsche ING womöglich doch ein zu großes Rad, zum Beispiel in der gewerblichen Immobilienfinanzierung?

Kein Gerücht streuen Topmanager deutscher Banken so gern über andere deutsche Banken, wie das, dass die jeweils andere Bank ein viel zu großes Rad drehe in der gewerblichen Immobilienfinanzierung. Auch über die hiesige ING wird das gern behauptet.

Wir haben darum einfach mal bei der ING Deutschland nachgefragt, wie groß das Rad, das ihre Wholesale-Leute im Bereich „Real Estate Finance“ drehen (der laut eigenen Angaben „Kunden auf der ganzen Welt mit Fremdkapital bei Gewerbeimmobilien“ versorgt), denn wirklich ist . Antwort: Auf die gewerbliche Immobilienfinanzierung entfalle per Ende 2018 lediglich ein Kreditvolumen von 4 Mrd. Euro, gemessen an insgesamt 35 Mrd. Euro in der Wholesale-Sparte. Und die sogenannte Loan-To-Value-Ratio – also das Verhältnis des Kreditbetrages zum Wert eines Objekt – läge bei rund 45%. Also keine Werte, die wie ein allzu großes Rad aussehen.

Kann man von den 41% Gewinnbeitrag der Wholesale-Sparte im ersten Quartal nun auf das Gesamtjahr 2019 schließen?

Nein, nicht zwingend. So wurden in Q1 Regulierungskosten in Höhe von 56 Mio. Euro zum allergrößten Teil bilanziell der Retail-Sparte aufgebürdet. Hätte man sie gleich verteilt auf beide Sparten, läge der Gewinnbeitrag des Wholesale-Teams bei rund 34%. Nicht mehr ganz so spektakulär – aber dennoch der höchste Wert auf Quartalsebene bislang. Zuletzt waren es rund 30% gewesen.

Wie geht es nun weiter?

Die deutsche ING hat zurzeit im Wertpapier-Bereich drei Jobs ausgeschrieben, in der Immofinanzierung einen, bei „Finanzen & Sparen“ gibt es vier offene Stellen – und im Wholesale-Banking: 32. Das sagt eigentlich alles.

Die frühere ING Diba fokussiert sich immer stärker aufs Geschäft mit Großkunden, was die Vermutung zulässt, dass die Wholesale-Sparte schon bald auf einen Ergebnisanteil von 50% und mehr kommen könnte. Dies hat auch mit simplen Basiseffekten zu tun: Das Provisionsgeschäft im Retail-Banking kommt (wie bei den meisten anderen Banken in Deutschland) auch bei der ING schlicht nicht in die Hufe. 2018 machte es lumpige 12% der gesamten Erträge aus. (In Q1 2019 übrigens waren es trotz Börsen-Hausse weiterhin nur 12%).

Was also tun? An der Zinsmarge drehen? Quasi unmöglich. Denn die Verzinsung für das populäre Extra-Konto, der ING-Variante des Tagesgelds, ist seit 2012 in zehn Schritten von 1,75% auf nunmehr 0,01% gesunken. Da geht nichts mehr. Zumal auf der Aktivseite die hübsch verzinsten Altkredite allmählich auslaufen, die Marge also eher sinkt als steigt. Sonst noch eine Option? Gebühren für das Girokonto zu verlangen, wäre ein riskantes Experiment, das schon Wettbewerbern wie der HVB und der Postbank ausweislich ihrer Kundenzahlen und Provisionserträge zumindest keinen sichtbaren Schub gegeben hat.

All das ist ein Luxusproblem auch in der Retail-Sparte, die im Schnitt der letzten vier Quartale mit einer Cost-Income-Ratio von 52% agiert. Aber dass die Zukunft in Sachen Ergebnis der (kleinen) Wholesale-Sparte gehört und die höheren Ertragsanteile nur eine Frage der Zeit sind, das ist keine allzu gewagte These.

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Deutsche Fintechs schmieren an der Börse ab

Von Christian Kirchner und Heinz-Roger Dohms

Wann kommt er endlich, der erste große deutsche Fintech-IPO? Smava forciert ja entsprechende Pläne (wobei alternativ auch ein Verkauf denkbar ist). Bei Auxmoney weiß man immerhin, das den Chef das Thema schon lange beschäftigt. Und was ist, sagen wir, mit Raisin? Oder mit Deposit Solutions? Oder mit N26? Müssen solche Firmen nicht früher oder später ebenfalls über ein Listing nachdenken?

Wobei – was erzählen wir hier eigentlich schon wieder einen Schmarrn? Es gibt doch längst (deutsche) Fintechs an der (deutschen) Börse!!! Und zwar einige, je nach Definition sogar bis zu elf Stück, die sich grosso modo in vier Kategorien unterteilen lassen:

Ur-Fintechs

  • Wirecard (kennt jeder)
  • Hypoport („Dr. Klein“, „Europace“)

Normalo-Fintechs

  • Creditshelf (ein Marktplatz für KMU-Kredite)
  • My Bucks (Luxemburger, die etwas mit Banking und Kleinkrediten in Afrika machen und sich in Frankfurt haben notieren lassen)
  • Ferratum (Skandinavier, die irgendwas mit Kleinkrediten machen, aber eher nicht für Afrika und sich in Frankfurt haben notieren lassen)
  • Niiio (Motto: B2B mit 3-mal „i“)

Irgendwie-Fintechs

  • Finlab (ein VC-Investor, der sich irgendwann umbenannt hat und sich seitdem aufs Fintech) konzentriert
  • Fintech Group (der Online-Broker Flatex, der sich irgendwann – wir vermuten: weil’s hip war – umbenannte, sich demnächst aber wieder in Flatex rückumbenennt, weil jetzt plötzlich Brokerage wieder hipper ist als Fintech)
  • Deutsche Familienversicherung, kurz: DFV (zwar mit traditionellen Wurzeln gegründet, aber in der Selbsteinschätzung nunmehr der  „erste digitalisierte Versicherer“ und das „einzige, funktionierendes Insurtech“)

Schwer zu definierende oder Gaga-Fintechs

  • Naga (Motto: Wir sind so krypto, dass wir sogar den HSV sponsern)
  • Mars Ventures (die ehemalige Cashcloud, die dann später doch eher den Mars besiedeln wollte, womit eigentlich alles gesagt ist)

Jedenfalls, wir haben uns, weil wir nichts Besseres zu tun hatten, einfach mal die Performance all dieser Fintechs entweder seit dem IPO oder, wo angebracht, seit der Umfirmierung in einen Fintech-Konzern angesehen. In Klammern der „Jahrgang“ des Börsengangs oder der offiziellen Umfirmierung in ein Fintech.

(Quelle, auch im Folgenden: Comdirect, Stand: 9.5.2019)

Der aufmerksame Leser erkennt: da fehlen ja zwei. Genau, es sind die Ur-Fintechs Wirecard und Hypoport, die allerdings ab 2005 (Umbenennung in Wirecard) bzw. 2007 (Börsengang Hypoport) die Skala gesprengt hätten. Die Wirecard-Aktie legte seit der Umfirmierung von Infogenie in Wirecard um 9857% zu, Hypoport seit dem Börsengang 2007 um 1225%.

Was fällt auf? Offenbar spielt der „Jahrgang“ eine Rolle. Während sich die Fintech Group und Finlab hervorrgend schlugen, tun sich die in der jüngeren Vergangenheit gestarteten Fintechs schwer an der Börse. Und: Die gute Entwicklung beider Titel bedingt sich teilweise gegenseitig, da Finlab über eine Tochter ein früher Großinvestor in der Fintech-Group war.

Der Fairness halber haben wir diese Kursentwicklungen auch einmal gegen den Tec-Dax laufen lassen in den jeweiligen Betrachtungszeiträumen – jenen deutsche Index für die 30 größten deutschen Technologiewerte. Dividenden blieben in der Betrachtung außen vor, spielen aber ohnehin kaum eine Rolle im Tech-Bereich.

 

Auch hier hätte die Outperformance von Hypoport und Wirecard mit viertstelligen Prozentzahlen und Wirecard die Skala gesprengt.

Kurzum: Die beiden Ur-Fintechs haben sich zwar (bekanntermaßen) aus Investorensicht prächtig entwickelt – und mit Finlab und der Fintech-Group haben die frühen (!) Aktionäre ebenfalls ihren Schnitt gemacht.

Ansonsten allerdings ist die Performance durchweg schwach bis enttäuschend, was insbesondere für die Normalo-Fintechs Creditshelf, My Bucks, Ferratum und Niiio gilt. Sieben der neun Fintechs mit einem Börsenwert unterhalb der Ein-Milliarden-Euro-Marke liefen schlechter als der Gesamtmarkt.

Sollten (deutsche) Fintechs also lieber nicht an die (deutsche) Börse?

Die naheliegende Conclusio ist eine andere: Die deutschen Fintechs sollten dann an die Börse gehen, wenn sie reif dafür sind.

Wer darüber sinniert, sollte sich allerdings die nächste Grafik ansehen. Betrachten wir alle unsere elf Fintechs auf Sicht der letzten zwölf Monate (ober bei jüngerer Historie ab Börsengang; delistete Mars One als Totalverlust gewertet ), wird das Bild rot. Tiefrot. Ein Investor würde nun vermutlich sagen: Weil der Markt reift, sich die Spreu vom Weizen trennt.

Ein Investmentbanker, der Börsengänge begleitet, würde das anders sehen: Für den schließt sich schlicht allmählich das Fenster, weil das Thema Fintech zumindest an der Börse derzeit einfach nicht mehr „zieht“.

 

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Radikalo-Banking: Was Apollo mit der OLB vorhat

Von Christian Kirchner

Es ist eine Konstellation, wie sie merkwürdiger nicht sein könnte: Da ist allenthalben die Rede vom völlig „overbanked“ Deutschland. Weil sich Sparkassen, Genobanken, Privatbanken, Landesbanken und zuletzt verstärkt Auslandsbanken wechselseitig mit Kreditkonditionen unter- und mit Neukundenangeboten überbieten.

Und dann kommt da der US-Finanzinvestor Apollo mit illustren Co-Investoren wie dem texanischen Lehrer-Pensionsfonds und dem britischen Grovepoint (Eigenbeschreibung: „Investment Management für anspruchsvolle Anleger“ – was die Frage aufwirft, ob es je einen Investment Manager für anspruchslose Anleger gegeben hat) daher.  Und kauft mal eben eine Hand voll Banken unter dem Dach der Oldenburgischen Landesbank (OLB) größtenteils im Nordwesten der Republik zusammen. Genauer: Eben die OLB, das Bankhaus Neelmeyer, die Bremer Kreditbank und die Wüstenrot Bank *{Nachtrag: deren im März 2018 vereinbarter Kauf noch unter dem Vorbehalt der Zustimmung der Aufsichtsbehörden steht} . Alles in allem ein Haus mit nunmehr rund 500.000 Kunden, über 200 Filialen inklusive SB-Zweigstellen,  1900 Mitarbeitern und 19 Mrd. Euro Bilanzsumme zuzüglich bald der Wüstenrot Bank mit weiteren gut 300.000 Kunden und 1,5 Mrd. Bilanzsumme.

Nun ist der Geschäftsbericht (auf die übliche Bilanzpressekonferenz wurde verzichtet) mit dem Abschluss 2018 zumindest mit Blick auf die Veränderungen zum Vorjahr wenig aussagekräftig. Denn: Die Verschmelzung lässt alle absoluten Zahlen zum Vorjahr deutlich ansteigen lässt.

Interessante Hinweise auf das, was das Kalkül von Apollo ist, wie man in Deutschland mit einer Bank in der Fläche Geld verdienen kann, liefert das Dokument aber dennoch.

Konkret:

  • Unter den fünf Schlüsselkennzahlen – neudeutsch „Key Performance Indicators“ – seien drei in Ordnung (Kapitalquote, Liquidität, Deckungsquote Liquiditätsbedarf). Bei den zwei übrigen indes wird eine „deutliche Verbesserung“ angestrebt. Und zwar bei der Eigenkapitalrendite nach Steuern (von aktuell 2,0%) und der Cost-Income-Ratio (die liegt aktuell bei 76%). Nun ist das Ansinnen bei der Eigenkapitalrendite objektiv verständlich (auch kein Mitarbeiter wird das anders sehen) – die Cost-Income-Ratio indes sieht angesichts der 2018 vollzogenen Umbauarbeiten gar nicht sooo übel aus. Jedenfalls für eine Bank, die tatsächlich noch mit Filialen aus Steinen statt aus Bits und Bytes arbeitet. Zur Einordnung: Laut letzten vorliegenden Bundesbank-Zahlen arbeiteten Deutschlands Banken insgesamt per 2017 mit eine CIR von 76%, Landesbanken mit 83%, Privatbanken mit 86%, Großbanken mit 95%. Sei’s drum. Apollo jedenfalls sind die 76% deutlich zu viel.
  • Aber wie senkt man die Kosten, ohne den Ertrag zu gefährden? Etwas verquast heißt es im Geschäftsbericht, man wolle „im Jahr 2019 intensiv an der Schaffung der Voraussetzung für die Anwendung eigener interner Modelle für die Messung von Kreditrisiken im Bereich des von der Bremer Kreditbank und dem Bankhaus Neelmeyer erworbenen Kreditgeschäft“ arbeiten. Was konkret heißt: Das Geschäft soll künftig mit einer geringeren Kapitalunterlegung laufen –  was natürlich der Profitabilität hülfe.
  • Aber wie steigert man Erträge, ohne die Kosten zu gefährden? Dazu hilft ein bisschen deduktive Logik: Die Bank ist nun in vier verschiedene Kern-Geschäftsbereiche aufgeteilt, von denen einer den schönen Namen „Spezialfinanzierung“ trägt. Dahinter stecken gewerbliche Immobilien- , Projekt- und Akquisitionsfinanzierungen. Und gerade diesen Bereich „Spezialkredite“, verriet OLB-Chef Axel Bartsch kürzlich „Capital“, wolle man im großen Stil ausbauen und das Volumen „durchaus verdoppeln“. Auch im Geschäftsbericht wird dieser Bereich jenes Kerngeschäftsfeld geflaggt, in dem es „Wachstumsmöglichkeiten“ mit einer „gezielten Potenzialabschöpfung“ gebe. Was insofern interessant ist, als dass uns ja jüngst auffiel, dass auch die (im Vergleich zur OLB nicht minder einlagenstarke) ING Diba die segensreiche Wirkung des hochprofitablen Großkundengeschäfts entdeckt hat. Sehen ausländische Adressen hier etwas, was deutsche Banken nicht sehen oder deren Ausbau  ihnen zu riskant ist? Hinweise bitte gerne an uns!
  • Und sonst? Plant die Bank also nicht weniger als steigende Erträge und sinkende Kosten zugleich. Und wird es bei näherer Lektüre dann an einigen Stellen doch ziemlich, wie sagt man, „angelsächsisch“ (Hervorhebungen durch uns). Denn die Digitalisierung böte „die Möglichkeit, vielfältige Beratungsdienstleistungen unabhängig von Standorten und Öffnungszeiten anzubieten sowie durch automatische Geschäftsprozesse und -abläufe den Mitarbeiterbedarf zu reduzieren„. Des weiteren rechnet die Bank mit der Schaffung „weiterer Synergien im Bereich der Betriebs- und Stabsfunktionen„. Und im Bereich der Aufwendungen erwartet die Bank, dass unter anderem auch eine „Neugestaltung des Filialnetzes (…) eine Senkung der Kosten ermöglicht.“

Im Klartext:  Es wird demnächst wohl ziemlich windig im Nordwesten.

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Sparkassen: Der S Broker wird zum Krisenfall

Von Christian Kirchner

Wer sich den am Dienstag im Bundesanzeiger erschienenen Jahresabschluss des Sparkassen-Onlinebroker S Broker ansieht, bekommt eine Ahnung davon, warum das Sparkassenlager über eine „große Direktbankenlösung“ sinniert. Und warum beim S Broker in der Rubrik „Pressemitteilungen“ seit vier Monaten Schweigen herrscht. 

Das Geschäftsergebnis 2018 sank zum Vorjahr um 88% auf nur noch 253.000 Euro – und das auch nur nach „Auflösung von Rücklagen“. Ein Grund der Ertragsmisere: Die Wiesbadener haben das eigentlich geplante Neukundenwachstum meilenweit verfehlt. Gerade einmal rund 2000 Kunden wurden netto akquiriert, das sind rund 90% weniger, als eigentlich angepeilt. Und die Eigenanlagen? Die Spezialfonds, deklariert als „vierte Säule“, verzeichneten im Geschäftsjahr 2018 eine Entwicklung „von letztlich -5.652,0 TEUR (Planung 1.626,2 TEUR)“.

Was ist da los?

Zum Verständnis hilft ein Blick zurück: Aufgebaut wurde der S Broker (Bilanzsumme: 826 Mio. Euro, verwaltetes Depotvolumen: 6,4 Mrd. Euro) ab 1999 von einem Konsortium an Finanzdienstleistern und Investoren unter dem Namen pulsiv AG. 2001 griff dann die Sparkassengruppe zu. Die Logik: Den in S-Broker umbenannten Anbieter als sparkasseneigenen Onlinebroker aufbauen, um den Kundenschwund aus dem Sparkassenlager in Richtung der damals boomenden Onlineanbieter Comdirect, Consors, DAB und Co. zu stoppen.

Dieser Schritt erwies sich jedoch als reichlich spätzyklisches Investment, denn dummerweise war die Börsenparty im August 2001 zum Markteintritt längst  vorbei. Die Onlinebanken und -broker haben heute, je nach Schätzung rund 25 Millionen Kunden. Der S Broker: 140.000. Was nicht mal für die Top-20 reicht und ihn selbst hinter die Fraspa-Tochter 1822direct spült. 

Womit wir beim Grund wären: Die Sparkassen machen ihr Geschäft nun mal lieber selbst als es mit dem eigentlich mal als „Zentralanbieter“ geplanten S Broker, der seit 2016 vollständig der Deka gehört, zu teilen. Die Formulierung „zentraler Online-Broker der Sparkassen-Finanzgruppe“ ist daher auch eher euphemistisch: So ist man laut Abschluss nur mit 45 der 384 Sparkassen überhaupt im Geschäft mit den Kernprodukten „S Broker DepotPlus“ und „S ComfortDepot“.

Bleiben neben dem Eigengeschäft die nur 100.000 Kunden des „DirektDepots“. Und: Die Sparkassen brauchen den S-Broker nicht zwingend. Der aber die Sparkassen. Denn die örtlichen Institute und ihre Verbände sind der „insbesondere aus Markt- und Vertriebsgesichtspunkten entscheidende Kooperationspartner“, wie es im Abschluss heißt. Anders gesagt: von den Sparkassen kommen 85% der Neukunden.

Und wie weiter? Eine „Roadmap 2021 Sparkassen“ , das Programm „Fokus“ und eine engere Zusammenarbeit mit der Deka sollen es richten. „Bis 2021 steht die erste Phase unter dem Motto „Nachholen und stabilisieren (…) Ab 2022 schließt sich sodann die zweite Phase an, die unter dem Motto „Wachsen und integrieren“ steht“, heißt es in Banker-Beratersprech.

Die im Abschluss ausgegebenen Ziele für 2019 (20.000 Neukunden, steigende Gewinne, mehr Transaktionen) wackeln indes schon jetzt: „Zum Zeitpunkt der Anfertigung dieses Berichts {März 2019} erscheint das geplante Geschäftsergebnis aufgrund des in Bezug auf die Kunden- und Transaktionsentwicklung (…) verhaltenen Jahresstarts sehr herausfordernd.“ Und: Schlanke 120 Mio. Euro Verlustvortrag stehen auch noch in der Bilanz.

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