DWS baut radikal um: Titel fallen weg, keine Beförderungen mehr

Von Christian Kirchner

Gut ein Jahr ist DWS-Chef Asoka Wöhrmann jetzt im Amt – und wie Finanz-Szene.de schon öfters ausgeführt hat, stehen Anspruch und Realität in keinem guten Verhältnis seitdem. Denn die Kosten sinken zwar – aber nicht so rasch, wie zugleich die Erträge fallen. „Fünf alarmierende Trends“ hatten wir darum jüngst in den Q3-Zahlen identifiziert. Wobei das Kernproblem die Marge ist. Denn die schrumpft und schrumpft.

Ebenjener Margenverfall bei zugleich überschaubaren Nettozuflüssen dürfte zu einer Entscheidung beigetragen haben, über die die DWS-Führung am Dienstag per Rundmail ihre Mitarbeiter informiert hat: Die Fondstochter der Deutschen Bank bricht ihre Hierarchien brutal auf. Verbunden damit ist ein klares Signal: Bezahlt wird künftig nach Leistung, nicht mehr nach Titeln und Seniorität.

Konkret fallen die Job-Bezeichnungen ersatzlos weg, üblicherweise die Insignien von Leistung und auch von Verantwortung. „(Wir) haben uns im Executive Board einstimmig darauf geeinigt, ab Mitte 2020 keine Corporate Title mehr in der DWS zu verwenden“, heißt es in der Rundmail, die Finanz-Szene.de vorliegt. Und: „Im Zuge der Abschaffung von Corporate Titles haben wir auch einstimmig beschlossen, dass es für 2019 keine Beförderungen geben wird.“ Es ist ein Bruch mit einer Jahrzehnte alte Tradition.

Die „Rollen“ (sprich: die Jobs) werden dem Schreiben zufolge „klar definierte Beschreibungen haben, (…) Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Prioritäten“. Und weiter heißt es: „Die Vergütung für jede Rolle wird entsprechend definiert.“  Ziel der Maßnahmen sei, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die von „Zusammenarbeit“ und „flachen Hierarchien“ geprägt sei, ferner basierend auf „funktionalen Rollen, Fähigkeiten und Kompetenzen“.

Das beschreibt in eher blumigen Worten, von wo man weg will: Viele Finanzdienstleister – auch die DWS – leiden an einem strukturellen Problem: Die typische Karriereleiter aus einem Aufstieg von Junior-Posten bis hinauf zu Führungsverantwortungen als „Head ofs“ oder „Managing Directors“ stammt noch aus Zeiten, in denen die Branche laufend und sozusagen von alleine wuchs. Diese Zeiten sind vorbei, inzwischen geht es stärker denn je darum, Assets und Margen zu verteidigen. Die typische Rotation innerhalb der Branche erlahmt daher, stattdessen hält man tendenziell lieber an Posten fest.

Gerade Führungskräfte haben sich indes über viele Jahre einen Status der Quasi-Unkündbarkeit erarbeitet: Ihre Positionen sind oft so hoch dotiert, dass es extrem teuer wäre, diese Mitarbeiter zu einer Aufhebung des Vertrags oder zu einem Wechsel innerhalb der Organisation zu bewegen. In der Folge müssen die Unternehmen bei den Kosten vor allem bei Neueinstellungen und „Juniors“ gegenhalten – die man aber vital braucht, da sie oft große Teile der eigentlichen operativen Arbeit stemmen. Die interne Balance gerät aus dem Gleichgewicht. Vermutlich hat auch dies dazu beigetragen, dass Wöhrmann kurz nach Antritt zu einer regelrechten Rasur bei den Managing Directors angesetzt hatte.

Dass es künftig nach Leistung und nicht nach Name geht,  macht die DWS in ihrem Schreiben auch an anderer Stelle deutlich. Der neue Ansatz sei zwar „keine Kostenmaßnahme“. Aber künftig würden „individuelle Leistungen und Ihr Beitrag zum Erfolg zur DWS (…) durch den jährlichen Vergütungsprozess anerkannt“.

Darin kann man eine Beruhigung sehen.

Oder eine Drohung.

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Comdirect: Investor rüstet zum Showdown mit der Commerzbank

Von Christian Kirchner

Die geplante Übernahme der Comdirect entwickelt sich für deren Mutter Commerzbank zur Kraftprobe: Laut der jüngsten Stimmrechtsmitteilung hält der aktivistische Investor Petrus Advisers – vertreten durch seinen Managing Partner Klaus Umek – nunmehr 5,03% an der Online-Tochter.

Damit befindet sich inzwischen knapp ein Drittel frei handelbaren Comdirect-Aktien im Besitz von Petrus Advisers. Was hat der Investor vor? Strebt er (womöglich im Zusammenspiel mit anderen Anteilseignern) einen Anteil von 10% an? Damit könnte Umek die bislang öffentliche eher als Formsache wahrgenommene Comdirect-Übernahme zu einem wahren Krimi machen.

Finanz-Szene.de gibt die Antworten auf alle Fragen, die sich jetzt stellen:

Was ist die entscheidende Schwelle für die Commerzbank bei der Comdirect-Übernahme?

Die magische Grenze sind 90%. Die Commerzbank wird versuchen, mit dem jüngst gemachten Übernahmeangebot (bis 6. Dezember, Angebotspreis: 11,44 Euro je Aktie) ebenjene Schwelle zu erreichen. 82% hält sie als Großaktionären bereits seit Jahren.

Warum ausgerechnet 90%?

Weil die Commerzbank mit mindestens 90% der Stimmen einen so genannten umwandlungsrechtlichen „Squeeze Out“-Prozess einleiten kann. Das ist eine administrativ und juristisch simple Möglichkeit, die Comdirect von der Börse zu nehmen. Infolge dieses Delistings ließen sich Synergien heben und Kosten sparen. Der Vorgang kann auch juristisch kaum torpediert werden.

Moment, Moment … lag die Squeeze-out-Grenze nicht mal bei 95%?

Korrekt, so war noch in der großen Squeeze-out-Welle während der Nullerjahre, und das bezieht sich auf einen so genannten aktienrechtlichen Squeeze-Out. Seit 2011  können Minderheitenaktionäre aber auch schon ab 90% ausgeschlossen werden – wenn es a) um eine Verschmelzung auf die Muttergesellschaft geht und der Squeeze-out b) in sachlichem und zeitlichem Zusammenhang mit der Verschmelzung erfolgt. (Link zum Gesetzeskommentar)

Dieses Vorgehen ist bei Delistings mit einem dominierenden Großaktionär üblich. Die verbliebenen Aktionäre erhalten dann eine Barabfindung, deren Höhe von einem externen beauftragten Prüfer auf Angemessenheit untersucht wird.

Und was, wenn die Commerzbank keine 90% erreicht“?

Dann wird das die Verschmelzung nicht verhindern, sie wird aber aller Voraussicht nach deutlich komplizierter und teuerer. Genau hier liegt das Druckmittel von Rebellen gegen die Übernahme.

Die Commerzbank kündigt für diesen Fall mit ihren Mehrheiten eine (Zwangs-)-Verschmelzung ohne den Squeeze-Out an. Für die Comdirect-Aktionäre gäbe es dann Aktien der Commerzbank in einem festzulegenden Umtauschverhältnis. Dieses würde ebenfalls in einem Gutachten ermittelt.

Dieses Verfahren wäre aber für die Commerzbank mit gewissen Risiken und Unannehmlichkeiten verbunden:

  • Einer Verschmelzung ohne die 90% müssten beide Hauptversammlungen zustimmen – die der Comdirect und die der Commerzbank. Nötig ist dafür eine Mehrheit von 75% der Stimmen. Formsache bei der Comdirect, denn die Commerzbank hält ja schon heute 82%. Aber schon etwas komplizierter und riskanter bei der Commerzbank-HV.
  • Bei einem Squeeze-Out mit 90% der Stimmen müssten lediglich Comdirect-Aktien bewertet werden. Weil aber beim Zwangsverschmelzen (also mit unter  90% der Stimmen) die Comdirect-Aktionäre zwingend mit Commerzbank-Aktien bezahlt würden, bräuchte es auch für die Taxierung der deutlich größeren Commerzbank ein Gutachten. Vereinfacht gesagt drohen dann bei gleich zwei Bewertungsfragen Klagen und Widersprüche.

Wie ist die Taktik der Commerzbank?

Sie signalisiert, so oder so werde demnächst durchregiert und die Verschmelzung forciert. Und, so die Commerzbank: Nur wer die Aktien tatsächlich andient, komme in den Genuss einer Nachzahlung, sollten die Barabfindung oder ein verbessertes Angebot höher ausfallen. Nicht aber, wenn man über die Börse verkaufe.

Und natürlich gibt es keine Garantien, dass eine Verschmelzung den Comdirect-Aktionären mindestens einen Aktienwert von rechnerisch 11,44 Euro einbringt wie die aktuelle Offerte – womöglich kommt künftig ja weniger heraus.

Wie ist die Taktik von Petrus Advisors und anderen rebellischen Comdirect-Aktionären?

Die Investoren lassen bislang keine Bereitschaft erkennen, der Commerzbank ihre Comdirect-Aktien zu übertragen. Dabei können sie darauf verweisen, dass der Aktienkurs (13,30 Euro) aktuell  über dem Angebot der Coba (11,44 Euro) liegt. Zugleich buhlen die Rebellen um die Unterstützung kleinerer Comdirect-Aktionäre und bieten an, deren Interessen zu vertreten. Eine Ungleichbehandlung (höhere Abfindung für Petrus-Anteile, aber keine für die übrigen) ist rechtlich nicht möglich.

Warum steht der Kurs denn überhaupt weit über dem Übernahmeangebot?

Um satte 16% liegt der aktuelle Kurs über der Coba-Offerte. Dieser Aufschlag reflektiert die Hoffnung, die Frankfurter Großbank werde ihr Angebot nachbesserm, um sicher auf die nötigen 90% zu kommen. Letzten Endes dürfte die Commerzbank eine Wirtschaftslichkeits-Rechnung aufmachen, wenn sie keine 90% bekommt:  Ist es günstiger, den Verschmelzungsprozess ohne Squeeze-Out durchzuziehen – oder mit einer Erhöhung des Angebots die 90% zu sichern?

Wie viele Aktien hat die Commerzbank denn schon angedient bekommen?

Bis vergangenen Mittwoch (eine Woche nach der formalen Veröffentlichung des Angebots) erst 0,02% des Comdirect-Kapitals. Das ist natürlich mikroskopisch, aber nicht unüblich bei solchen Verfahren, da die Andienungen typischerweise erst gegen Ende der Frist (hier: 6. Dezember) erfolgen.

Wer ist jetzt ganz mies dran?

Die Comdirect-Mitarbeiter und Vorstände. Einerseits müssen sie loyal gegenüber der Mutter Commerzbank sein, die bald das Zepter in der Hand hält. Andererseits bieten Rebellen womöglich die Mini-Restchance, selbstständig und ohne Job-Kahlschlag als Comdirect weiter zu bestehen, sollte die Verschmelzung aus irgendwelchen Gründen platzen. Ob aktivistische Aktionäre und Spekulanten indes langfristige Ziele verfolgen oder nicht eher nur an einer kurzfristig höheren Abfindung interessiert sind, ist fraglich – vermutlich eher letzteres.

Was ist die Pointe der Geschichte?

Die Tatsache, dass Petrus Advisers  massiv „long“ ist bei der Comdirect, also einer Aktie, bei der ein Übernahmeangebot im Raum steht und die aktuell deutlich über dem Übernahmekurs steht. Und wiederum „short“ bei Flatex. Also bei dem Frankfurter Broker, bei dem andere Investoren sehnlichst auf ein Übernahmeangebot warten, nachdem sich die einstige „Fintech Group“ im Sommer faktisch zum Verkauf gestellt hatte.

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Selbst Direktbanken verlieren 3% bis 10% ihrer Kunden jährlich

Von Christian Kirchner

Okay, okay: In den ersten beiden Teilen unserer „Kundenschwund“-Serie haben wir uns, wenn Sie so wollen, zwei leichte Opfer ausgesucht.

Denn dass die Hypo-Vereinsbank nach der Skalpierung ihres Filialnetzes Kunden verlieren würde – das war ja zu erwarten (wobei uns das frappierende Ausmaß dann doch überrascht hat). Und dass eine klassische Filialbank wie die Hamburger Sparkasse in Zeiten der Digitalisierung kämpfen muss, um ihren Kunden- und Kontenbestand zu verteidigen – auch das kommt nicht völlig unerwartet.

Wie indes steht es um die Direktbanken? Also um die INGs, die DKBs und die Comdirects dieser Republik? Klar ist: Unterm Strich gewinnen zumindest die führenden Player  Kunden …

  • Die ING Diba war per Ende 2018 bei 9,4 {Korrektur:} 9,3 Mio. angelangt
  • Die DKB hat vor einigen Monaten die 4-Mio.-Kunden-Marke geknackt
  • Und die Comdirect kommt inzwischen auf 2,7 Mio. Kunden

… aber wie sieht es überm Strich aus?

  • Warum zum Beispiel hat die ING ihr Ende 2017 formuliertes Ziel, schon in diesem Jahr bei 10 Mio. Kunden zu sein, gekippt bzw. verschoben?
  • Kann es sein, dass auch die Online-Banken mit nennenswerten Abwanderungen zu kämpfen haben – die dann durch entsprechende Akquise überkompensiert wird?
  • Und wenn ja, in welchem Umfang?

Diese Fragen lassen sich leider nicht für alle Direktbanken beantworten, sich Banken typischerweise hinter einer „Neukundenentwicklung“ verschanzen – aus der dann hervor geht, wie viele Kunden eine Bank netto gewonnen oder verloren hat.

Bei der DKB allerdings lässt sich der Kundenschwund errechnen. Genauso wie bei zwei weiteren, zumindest nicht ganz kleinen Onlinebanken mit ebenfalls kostenlosem Girokonto, nämlich der Norisbank und der 1822direkt der Frankfurter Sparkasse. Denn geben Banken ihren Netto-Kundenbestand und ihren Brutto (!) – Kundengewinn an, lässt sich daraus auch der Brutto-Kundenverlust ableiten.

Hier die drei Fall-Analysen auf Basis der Geschäftsberichte:

DKB

Bestand (netto) Neu (brutto) Verlust (brutto)
2013 2.800.000 350.000 80.000
2014 3.071.000 310.000 39.000
2015 3.251.000 310.000 130.000
2016 3.518.000 400.000 133.000
2017 3.761.000 373.000 130.000
2018 4.074.000 388.000 75.000
Summe 2.131.000 587.000

gerundet; Quelle: Geschäftsberichte, Bestand jeweils (und im Folgenden) zum Jahresende, Kundenveränderung im jeweiligen Jahr

Man sieht Folgendes:

  • Zwischen 2013 und 2018 gewann die DKB netto rund 1,3 Mio. Privatkunden hinzu. Damit steht sie prototypisch für den Kundenstrom hin zu den Online-Banken.
  • Zugleich zeigt die Tabelle, dass selbst eine Direktbank mit kostenlosem Basisprodukt jedes Jahr auch eine markante Zahl an Kunden verliert (jedenfalls brutto) – in der Summe knapp 600.000 Kunden. Dass es sich hierbei größtenteils um verstorbene Kunden handelt, ließe sich übrigens allenfalls für 2014 argumentieren. Bevölkerungs-repräsentativ läge der durchschnittliche Rückgang durch Todesfälle nämlich bei lediglich 1,2% pro Jahr, ist aber tatsächlich deutlich höher. Und bei einer Online-Bank wie der DKB mit ihrer vergleichsweise jungen Klientel dürfte der Anteil sogar geringer sein.
  • Die DKB musste also für netto +1,3 Mio. Neukunden über 2,1 Mio Brutto-Neukunden gewinnen seit 2013
  • Die Folgen der Neukunden-Gewinnung zeigen sich Jahr für Jahr im  Provisionsergebnis. Dieses lag 2013 bei minus 20 Mio. Euro, im Bereich Zahlungsverkehr gar bei minus 42 Mio. Euro. Im Geschäftsbericht wurde diese Entwicklung unter anderem mit dem Neukundengeschäft begründet. 2018 war das Provisionsergebnis immer noch negativ, nämlich minus 33 Mio. Euro. Geld verdient die DKB allein im Zinsgeschäft, dass im vergangenen Jahr einen Überschuss von 980 Mio. Euro abwarf.

Norisbank

Bestand (netto) neu (brutto) Verlust (brutto)
2014 559.000 51.000 60.000
2015 545.000 56.000 70.000
2016 550.000 63.500 58.500
2017 555.000 52.000 47.000
2018 548.000 43.000 50.000
Summe 265.500 285.500

Quelle: Geschäftsberichte

Man sieht …

  • Anders als die DKB hat die Norisbank in den vergangenen Jahren keine Kunden hinzugewonnen, sondern unterm Strich sogar welche verloren. Dabei handelt es sich (siehe unten) zum Teil um eine verspätete Reaktion auf die Schließung der Norisbank-Filialen. Damit allein kann die über die Jahre relativ konstante Abwanderung jedoch nicht zusammenhängen – denn das Ende der Norisbank-Filialen datiert aus Mitte 2012.
  • Die Neukunden-Gewinnung (brutto!) ist dagegen beachtlich. Sie beträgt Jahr für Jahr rund 10% des Bestands, vergleichbar mit der DKB (kleiner Disclaimer: Kunden ungleich Konten!!! Das ist gerade für die stark im Ratengeschäft aktiven Norisbank zu beachten. Allerdings machten Girokonten dann doch zwei Drittel der zuletzt 548.000 Kundenbeziehungen aus).
  • Letzten Endes ist die Fluktuation gewaltig. Die Norisbank hat binnen fünf Jahren quasi ihren halben Kundenbestand einmal durchgequirlt.
  • In ihrem Geschäftsbericht kommuniziert die Deutsche-Bank-Tochter relativ offen, woher die Kundenverluste rühren: „Im Jahr 2018 hat die Norisbank GmbH im Kontext des wettbewerbsintensiven Marktes auch Kunden verloren, insbesondere ehemalige Filialkunden, deren Bedürfnis nach einer persönlichen Betreuung mit dem Angebot einer reinen Direktbank langfristig nicht in Einklang zu bringen ist.“

1822direkt

Konten+Depots Zugewinn (brutto) Verluste (brutto)
2013 517.000 51.000 37.000
2014 537.000 51.000 34.000
2015* 551.000 45.000 28.000
2016* 555.000 59.000 29.000
2017 569.000 43.000 30.000
2018 584.000 41.000 26.000
Summe 290.000 184.000

Quelle: Geschäftsberichte *

  • Jenseits des Zahlensprungs 2016 (siehe Fußnote*) zeigt sich auch bei der 1822direkt das schon bekannte Bild: Der Bank gelingt es zwar, die Zahl der Konten und Depots zu steigern – unter dem Strich zwischen 2013 und 2018 um 13% oder 67.000 Konten und Depots netto …
  •  … dafür muss die Tochter der Frankfurter Sparkasse aber bei der Neukunden-Gewinnung einen immensen Aufwand betreiben. Brutto akquirierte die 1822 viermal so viele Kunden wie netto hängenblieben.

Fazit

  • Bezogen auf DKB, Norisbank und 1822 (eine gewiss nicht repräsentative Stichprobe) verlieren Direktbanken grob gerechnet zwischen 3% und 10% ihrer Kunden jedes Jahr
  • Zahlen für die ING und die Comdirect lassen sich keine ermitteln. Es wäre allerdings bemerkenswert, wenn die beiden Institute vom Phänomen des Kundenschwunds (jenseits der „natürlichen“ Verluste) komplett verschont blieben. {Nachtrag 12.11.: Die ING veröffentlicht ihre Brutto-Neukundengewinnung ebenfalls, wenngleich nicht in ihrem Geschäftsbericht, sondern im Rahmen ihrer jährlichen Pressekonferenz. Demnach hat die Bank 2018 250.000 Netto-Neukunden über 600.000 Brutto-Neukunden gewonnen, muss mithin also ebenfalls 350.000 oder rund 3% ihres Bestands verloren/abgegeben haben. Zu diesem Abgang tragen auch beendete Baufinanzierungen und die Bereinigung inaktiver Konten bei. Im Kern stimmt aber der Trend demnach auch bei der ING: für einen Netto-Nekunden benötigt man also mehr als zwei Brutto-Neukunden.}
  • Dennoch: Ein kostenloses Konto allein ist keine Garantie dafür, dass Kunden ihrer Bank grundsätzlich die Treue halten
  • Stattdessen deuten die Zahlen darauf hin, dass es eine gewisse Schicht von Konten-Hoppern gibt und dass die Direktbanken von diesen Phänomen auch oder vielleicht ja sogar in besonderem Maße betroffen sind.

———————————-

*  Die Zahlen der 1822direkt weisen im Jahr 2016 einen nicht näher erläuterten Sprung auf. Konkret nennt die Bank für das Jahresende 2016 den Bestand von rund 555.000 Konten und Wertpapierdepots (davon 95% Girokonten), ferner habe man die oben genannten Zahlen hinzugewonnen: 59.000 Konten und Depots seien neu eröffnet worden, ihre Zahl habe sich damit um 30.000 erhöht. Noch im Vorjahr betrug die ausgewiesene Summe an Konten und Depots indes 551.000. 

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Immer die böse IT: Chaos-Tage bei Sparda- und Volksbanken

Von Christian Kirchner

Warum macht Finanz-Szene.de so viel über die Sparkassen, aber so wenig über die Genobanken, werden wir manchmal gefragt. Um es kurz zu machen: Kritik ist angekommen. Hier ein kleines Potpourri aus dem blauen Sektor:

 IT-Panne bei der Fiducia GAD schließt hunderttausende Geno-Kunden von ihrem Online-Zugang aus. Nach Informationen von Finanz-Szene.de sind bei mehr als einem Dutzend VR-Banken die Kunden am Sonntag und bis weit in den Montag hinein nicht an ihre Online-Konten gekommen. Betroffen waren laut allestoerungen.de und Leserzuschriften unter anderem die großen Volksbanken Köln/Bonn, Rhein-Ruhr und Rhein-Sieg. Der Grund des Malheurs? Ein Update durch den genossenschaftlichen IT-Dienstleister. Wobei die Fiducia GAD das Ganze so erklärt, dass es überall dort Probleme gegeben habe, wo ein Drittdienstleister für die Implementierung des Updates verantwortlich gewesen sei.

Und wo wir schon mal dabei sind: Sie, liebe Leserin, lieber Leser, sind nicht zufällig Kunden bei der Sparda Südwest? Weil, wenn doch: Dann überdenken Sie besser mal, ob sie nicht vielleicht noch ein paar Kilo Kartoffeln, Dosenravioli und ausreichend Trinkwasser bunkern. Denn: Im Zuge des Wechsels des IT-Dienstleisters hin zur Fiducia GAD (ja, die schon wieder …) hat die Bank ihre Kunden vorsorglich informiert, dass sie von Donnerstag aNcht an für vier Tage (!!) quasi komplett den Betrieb einstellt. Egal ob Filiale, Online, App, Automat, Karte … Wie heißt es so schön im Brief an die Kunden: „Tipp: Tätigen Sie Überweisungen vor dem Termin, versorgen Sie sich rechtzeitig mit Bargeld!“. Obendrein warnt die Bank vor „Phishing-Versuchen im Rahmen der Umstellung“. Hier der Tweet eines Kunden mit dem entsprechenden Schreiben sowie die Online-Info: Twitter; Online-Mitteilung

Eigentlich waren wir in der Strafzins-Debatte bislang davon ausgegangen, dass ein Freibetrag immer noch ein Freibetrag ist und dass 100.000 Euro immer noch 100.000 Euro sind. Das Beispiel der Volksbank Magdeburg lehrt indes, dass sich die 100.000-Euro-Grenze, bis zu der Normalsparer ja eigentlich von negativen Zinsen verschont bleiben sollen, durchaus kreativ interpretieren lässt. Denn: Die Magdeburger Genobanker haben die Dinge laut ihres jüngst überarbeiteten Preisaushangs nun so geregelt, dass sich der Freibetrag aufteilt in „maximal 25.000 Euro auf Kontokorrent-Konten und maximal 75.000 EUR auf Tagesgelder“. Heißt, jedenfalls nach unserem Verständnis: Wer 30.000 Euro auf dem Girokonto hat, muss zusätzlich ein Tagesgeldkonto eröffnen – sonst droht ihm auf 5.000 Euro ein Strafzins von übrigens 0,5%. Auf Anfrage heißt es in Magdeburg, das werde so natürlich nicht in die Praxis umgesetzt. Wirklich nicht?

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Die vier wichtigsten Lehren aus dem Q-Bericht der Commerzbank

Von Christian Kirchner

Eine Überraschung waren die (ordentlichen) Quartalszahlen der Commerzbank nicht mehr – denn dass es beim operativen Gewinn (+30% auf 448 Mio. Euro) kräftig nach oben gegangen ist, hatte die Bank ja schon vorab mitgeteilt.

Dennoch hält der Quartalsbericht der einige spannende Lehren bereit, wie es um die Bank und ihre künftige Ertragskraft bestellt ist.

  • Erstens: Das Zinsgeschäft läuft paradoxerweise besser als das Provisionsgeschäft.
  • Zweitens: Bei der Neukundenakquise gewinnt die Commerzbank nunmehr – anders als noch bis zu Jahresbeginn – deutlich mehr neue Kunden als die Tochter Comdirect.
  • Drittens: im Firmenkundengeschäft hat der künftige Vorstand Roland Boekhout einiges zu tun. Der Trend beim Gewinn zeigt klar nach unten
  • Und schließlich, viertens: liefern die Quartalszahlen wichtige Hinweise, warum sich die Commerzbank zu ihrer Strategie „Commerzbank 5.0“ entschieden und dabei sehr bescheidene Ertrags- und Rentabilitätszielen verkündet hat. Denn: Sollte es der Coba wirklich gelingen, in den nächsten Jahren ihren Gewinn hochzufahren – dann wird das nach menschlichem Ermessen nur über die Kostenseite gehen.

Hier die vier Lehren im Detail:

1.) Zinsüberschüsse steigen – aber das Provisionsgeschäft lahmt

Seit nunmehr zwei Jahren geht es bei der Commerzbank in Sachen Ertrag nicht voran: mal sind es 2,1 Mrd. Euro je Quartal, mal, wie nun im Q3, 2,2 Mrd. Euro. Auch daher kappte die Commerzbank gestern das Ziel, 2019 die Überschüsse zum Vorjahr zu steigern – das Ziel steigende Erträge strich sie bereits Ende September.

Unter der Oberfläche der Stagnation ist das Bild wie folgt: Der hier schon öfters thematisierte Trend hin zu steigenden Zinsüberschüssen hält an. Gegenüber dem Vorjahresquartal stieg das Zinsergebnis um 3%, über die Neun-Monats-Periode (zum Vorjahr) betrachtet sogar um 7%. Dagegen der Provisionsüberschuss trotz freundlicher Börsen und eines starken Neukundenwachstums: minus 1% auf Quartalsbasis, minus 3% auf Neunmonatsbasis.

Offenbar nutzt die Commerzbank den jüngsten Zinsrückgang im laufenden Jahr noch einmal zur Margenausweitung und treibt parallel über das Volumen die Zinserträge. So heißt es etwas versteckt in der Analysten-Präsentation, im Baufigeschäft sei das Volumen (+1,1 Mrd. auf 79,2 Mrd. Euro) und seien die Margen (!) ausgebaut worden (siehe hierzu unsere Baufi-Margen Analyse von neulich).

2.) Neukunden: Commerzbank ist wieder Kuchen, Comdirect der Krümel

Beim Neukunden-Wachstum verfestigt sich der Eindruck, dass nunmehr die Commerzbank und nicht mehr die Tochter Comdirect im Mittelpunkt der Kampagnen steht. En detail:

  • 2018  gewann die Commerzbank netto 420.000 Kunden, davon allerdings 240.000 über die Comdirect. Macht für die Tochter einen Anteil von 57%.
  • In Q1 2019 steigerte die Comdirect diesen Anteil sogar auf 68%
  • In  Q2 sank der Anteil der Comdirect indes auf 41%
  • Und in Q3 betrug der Anteile nur noch 33% (gemessen an 141.000 neuen Kunden insgesamt bei der Commerzbank, denn die weist stets die Summe der Kunden Commerzbank und Comdirect aus)

Markteffekte? Möglich. Die Neukunden-Kampagnen unterliegen allerdings gezielten Steuerungen und sind in der Regel eine Folge des Marketing- und Incentivierungs-Aufwands. Praktisch, dass sich der Commerzbank-Vorstand jetzt nicht mehr vorhalten lassen muss, die Tochter sei (absolut betrachtet) wachstumsstärker als die Mutter.

3.) Roland Boekhout hat einiges zu tun

Blickt man auf die Segmente, ist das Bild eindeutig: Im Geschäft mit Privat- und kleineren Geschäftskunden stimmen die Trends bei Erträgen (+10% zum Vorjahresquartal), bei den Kosten (-3%) und somit auch beim operativen Gewinn (+70% auf 315 Mio. Euro).

(Nachtrag: wie der geschätzte Kollege Steve Arons von Bloomberg via Twitter anmerkt, ist der vordergründig positive Ertragstrend der Privatkundensparte ebenfalls mit Vorsicht zu genießen. Ohne die zum Verkauf stehende mBank verzeichnet demnach auch das deutsche Privatkundengeschäft einen Rückgang der Erträge zum Vorjahresquartal)

Im Firmenkundengeschäft ist der Trend genau umgekehrt. Hier sinken die  Erträge (-9%) rascher als die Kosten (-3%), weshalb der Ergebnisbeitrag (Q3: -13% auf 139 Mio. Euro) gehörig unter Druck steht. Puuuh.

Das macht die Aufgabe für den von der ING Groep abgeworbenen, künftigen (ab 1. Januar) Firmenkundenvorstand Roland Boekhout … nun ja:  herausfordernd. (übrigens, falls Sie es noch nicht gelesen haben, hier nochmal die Hintergründedes Boekhout-Coups)

4.) Was die Bank zur Strategie „Commerzbank 5.0“ zwingt

Mit Blick auf die Q3-Trends (Z-Überschuss rauf; P-Überschuss runter) wird noch deutlicher, warum sich die Bank zu ihrer „Commerzbank 5.0“-Strategie gezwungen sieht (und der Aktienkurs nicht aus dem Quark kommt): Auf höhere Gewinne wird die Coba künftig wohl nur über die Kostenseite kommen.

Denn: Das Hoch beim Zinsergebnis dürfte ein vorübergehendes bleiben. Und bei den Provisionen ist die Commerzbank schon lange den Beweis schuldig, dass sie hier markante Zuwächse erzielen kann. Bleiben: die Kosten.  Die sind von Januar bis September passenderweise schon mal stärker (-3,5%) gesunken als die Erträge (9M -1%).

Passend dazu kündigt die Commerzbank daher bis 2023 signifikant sinkende Kosten an (-600 Mio. Euro/Jahr). Bei den Erträgen hält sie sich indes bedeckt – die sollen zumindest nicht sinken.

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Wie das „Mäusekonto“ die Kundenzahl der Haspa rettet

Von Christian Kirchner

Schön, wenn es in einer immer trubeligeren Welt noch Konstanten gibt! Zum Beispiel klassische deutsche Filialbanken, bei denen trotz digitaler Konkurrenz die Kundenzahlen (scheinbar!) stabil bleiben. Gestern hatten wir dazu die Zahlen der HVB analysiert mit ihren (angeblich!) seit Jahren 2,5 Mio. Kunden.

Heute widmen wir uns im zweiten Teil unserer „Kundenschwund-Serie“ der Hamburger Sparkasse. Auch die weist (wie wir schon einmal bemerkt hatten) eine bemerkenswerte Konstanz auf, was die Zahl ihrer Girokonten angeht (knapp 1,4 Mio.). Bei den Privatgirokonten wächst sie sogar (nämlich um rund 8.000 Stück pro Jahr). Zudem akquiriert sie Jahr für Jahr mindestens 60.000 Neukunden.

So jedenfalls steht’s in den Geschäftsberichten.

Was indes steht hinter diesen Zahlen? Und was verrät die Haspa als größte Sparkasse der Republik damit über die deutschen Sparkassen insgesamt?

  • Stimmt es, dass die öffentlich-rechtlichen Institute (zumindest was den Kundenzulauf angeht) weiterhin gedeihen?
  • Oder stimmt, was die INGs, die DKB und die Comdirects dieses Landes (zumindest im Hintergrund) immer behaupten – nämlich dass sie ihre Neukunden in erster Linie von den Sparkassen (und Volksbanken) gewinnen?

1.) Girokonten bei der Haspa

Beginnen wir mit der Zahl der geführten Girokonten, privat wie geschäftlich. Die hat sich bei der Haspa in den letzten Jahren laut den Geschäftsberichten wie folgt entwickelt:

  • 2013: „… fast 1,4 Millionen …“
  • 2014: „… fast 1,4 Millionen …“
  • 2015: „… fast 1,4 Millionen …“
  • 2016: „… fast 1,4 Millionen …“
  • 2017: „…fast 1,4 Millionen …“
  • 2018: „… fast 1,4 Millionen …“
  • 2019 (Halbjahr): „… fast 1,4 Millionen …“

2.) Die Neukunden der Haspa

Betrachten wir nun die ebenfalls Jahr für Jahr ausgewiesenen Brutto-Neukundenzuwächse und ignorieren dafür einfach mal generös, dass Kunden ungleich Konten sind. Tatsächlich kann ein Kunde zwar mehrere Konten eröffnen oder auch schließen. Den Schluss, dass die Brutto-Neukundengewinnung der entscheidende Hinweis dafür ist, welchen Aufwand man betreiben muss, um  – pi mal Daumen – über ein halbes Jahrzehnt hinweg immer bei der gleichen Zahl an Girokonten zu landen, halten wir aber für methodisch zulässig:

Voilá:

  • 2013: „… wurden im Berichtsjahr über 67.000 Neukunden gewonnen …“
  • 2014: „… wurden im Berichtsjahr über 62.000 Neukunden gewonnen …“
  • 2015: „… wurden im Berichtsjahr über 68.000 Neukunden gewonnen …“
  • 2016: „… wurden im Berichtsjahr über 75.000 Neukunden gewonnen …“
  • 2017: „… wurden im Berichtsjahr über 64.000 Neukunden gewonnen …“
  • 2018: „… wurden im Berichtsjahr fast 63.000 Neukunden gewonnen …“

3.) Kundenrotation bei der Haspa

Aus der Kombination von Girokonten- und Neukunden-Statistik lassen sich zwei Erkenntnisse gewinnen:

  • Seit 2013 ist die Zahl der Girokonten zwar unverändert geblieben. Tatsächlich wurde die Kundenstruktur aber massiv durchrotiert, denn in diesem Zeitraum hat die Haspa 399.000 Kunden akquirieren müssen, um die Zahl der Konten bei „fast 1,4 Millionen“ konstant zu halten.
  • Offenbar laufen Schwund wie Akquise Jahr für Jahr in einer kaum veränderten Geschwindigkeit ab, wenn Jahr für Jahr Neukunden in einer Größenordnung zwischen 62.000 und 75.000 Kunden die Zahl der Konten konstant halten.

4.) Die „Privat-Girokonten“ der Haspa

Interessant ist nun, dass die Zahl der „Privat-Girokonten“ den Geschäftsberichten zufolge sogar steigt:

  • 2013: 900.000
  • 2014: gut 900.000
  • 2015: gut 900.000
  • 2016: 930.000
  • 2017: 941.000
  • 2018: 945.000

Woraus folgt, dass die Zahl der Konten an anderer Stelle sinken muss – auf Nachfrage erklärt die Haspa: zum Beispiel bei den „Cashkonten“, die ebenfalls als Girokonto geführt werden und nun kaum noch Zinsen bringen.

5.) Die „Mäusekonten“ der Haspa

Nun wird es etwas skurril. Aber auch die Kleinsten können einen signifikanten Beitrag zur Anzahl der (Neu-)Kunden und Konten leisten. Denn die Haspa gibt in ihrem Abschluss auch an, wie viele so genannte „Mäusekonten“ sie führt. Dabei handelt es sich um ein eigens auf Kinder zugeschnittenes, kostenloses Produkt, das man ab dem Tag der Geburt bis zum 14. Lebensjahr führen kann und das bis zu einem Deckel von 500€ mit üppigen 3% verzinst wird.

Ein Angebot, das offenbar verfängt (selbst der ansonsten völlig bankfaule Hamburger Finanz-Szene.de-Kollege Dohms hat für die Älteste, als die noch ein Baby war, eins einrichten lassen): Die Zahl dieser Mäusekonten ist laut den Geschäftsberichten seit 2013 um rund 40.000 auf 138.000 gestiegen. Netto gestiegen, wohlgemerkt. Was um so bemerkenswerter ist, als dass ja jährlich (aktuell: grob überschlägig knapp 10.000 pro Jahr) Jugendliche aus dem Mäusekonto „herauswachsen“ mit 14 Jahren.

6.) Wie Kinder (und Tagesgeld-Sparer) die Kunden-Statistik retten

Das Mäusekonto zählt laut der Haspa „aufgrund der enthaltenen Zahlungsfunktion“ (welche ab dem 7. Lebensjahr genutzt werden kann) ebenfalls als „Girokonto“. Diese Definition ist (trotz eines unbestrittenen „Customer Lifetime Values“ zumindest eines Teils der Kinder, die schon über ein „Mäusekonto“ verfügen, noch ehe sie „Nullzins“ buchstabieren können) eher dem Bereich „kreativ“ einzuordnen. Was genauso für den Umstand gilt, dass laut Auskunft der Haspa die Cashkonten für Tagesgelder ebenfalls den Girokonten zugeschlagen werden.

In jedem Fall leisten die „Mäusekonten“ allerdings einen signifikanten Beitrag dazu, die Zahl der Girokonten bei „fast 1,4 Millionen“ zu halten und auch zum Brutto-Neukundenwachstum. Der ist laut Abschluss übrigens der „bedeutsamste nichtfinanzielle Leistungsindikator unserer internen Steuerung“, wie es im Haspa-Abschluss heißt.

Denn wenn die Zahl der Mäusekonten sogar netto um 7.000 in einem schlechten und 10.000 in einem guten Jahr wächst wie seit 2013 (und umgekehrt jedes Jahr auch tausende Kinder aus dem Konto „herauswachsen“), muss umgekehrt das Brutto-Wachstum der Mäusekonto-Inhaber überschlägig ein Viertel – eher mehr – zum ausgewiesenen Brutto-Kundenwachstum beitragen.

7.) Warum die Haspa gleichwohl nicht nur statistisch, sondern auch faktisch einiges vorzuweisen hat

Ganz offenbar macht die Haspa mit dieser Strategie und dem enormen Aufwand für neue Kunden (auch den ganz kleinen) aber auch vieles richtig. Denn aus den Zahlen lässt sich ebenfalls ablesen, wie viele Kunden ein sogenanntes gebührenpflichtiges „Haspa Jokerkonto“ führen. Bei den in drei Modellen geführten Konto fallen Gebühren zwischen 7,90 und 16,90 Euro je Monat an.  2013 waren es „rund 620.000“, 2018 schon „gut 682.000“, ein stolzes Plus von 62.000 Kunden. Und das genau in den Modellen, in denen eine Banken ihre Kundschaft im Zahlungsverkehr haben will – da kann man als Wettbewerber glatt neidisch werden.

Dass sich der Fokus auf die „Jokerkonten“ lohnt, zeigt sich am Provisionsüberschuss, der Jahr für Jahr im niedrige bis mittleren einstelligen Prozentbereich steigt auf zuletzt 308 Mio. Euro – unter anderem aufgrund von „moderaten Preisanpassungen in den Bereichen Giroverkehr“, wie es im jüngsten Geschäftsbericht heißt.

8.) Die vier Lehren aus den Kunden- und Konten-Statistik der Haspa

  • Um seine Kunden – und Kontenzahl auch nur zu verteidigen, ist ein großer Aufwand in der Akquise nötig.
  • Wie schon die gestrige HVB-Analyse offengelegt hat, bieten die Kennziffern bei Kunden und Konten große Interpretations-Spielräume. Ist ein Kindersparbuch schon ein Girokonto, weil es später einmal (automatisch) zu einem echten Girokonto wird? Und definiert ein Cashkonto ein Girokonto? Überhaupt: Definiert ein vergessenes Sparbuch (oder die Viertbankverbindung eines Digital Natives) noch eine Kundenbeziehung?
  • Wenn selbst Kinder-Konten bereits eine Girokonto-Verbindung definieren, ist es kein Wunder, dass Institute ein üppiges Kunden- und Kontenwachstum ausweisen können
  • Auch in Zeiten einer teuren Neukundenschlacht und subventionierter Kinderkonten lässt sich mit einer per saldo kaum veränderten „echten“ Kundenbasis das Provisionsgeschäft rentabel betreiben – wenn es einer Bank wie der Haspa gelingt, ausreichend Kunden in kostenpflichtige Modelle zu überführen und dort Preiserhöhungen durchzusetzen.

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Laut der Unicredit hat die HVB nur noch 1,57 Mio. Kunden

Von Christian Kirchner

Der Geschäftsbericht der Hypo-Vereinsbank bietet genügend Platz für Details. Unter 260 Seiten geht seit Jahren nichts bei den Bayern; zuletzt waren es sogar 316 Seiten.

Umso erstaunlicher, dass der HVB gerade mal 26 Zeichen (inklusive der sogenannten Leerzeichen) reichen, um einer der wichtigsten Fragen zu beantworten, die einer Bank normalerweise gestellt werden. Nämlich: Wie viele Kunden hat sie?

2013 waren es demnach: „….rund 2,6 Millionen Kunden….“
2014: „… rund 2,5 Millionen Kunden…“
2015: „… rund 2,5 Millionen Kunden…“
2016: „… rund 2,5 Millionen Kunden…“
2017: „… rund 2,5 Millionen Kunden…“

Darüber hinaus erfährt der Kunde lediglich, dass sich die Zahl auf das Segment  „Commercial Banking“ bezieht, also das Privat- und Unternehmerkunden umfasst. Wie sich die Kunden verteilen? Um welche Konten es geht? Dazu schweigt der Geschäftsbericht. Auch auf Nachfrage hält die die HVB zu genaueren Zahlen seit Jahren bedeckt. Geschäftsgeheimnis.

Hat die Verschwiegenheit womöglich damit zu tun, dass die eigenen Zahlen kolossal abweichen von den Kundenzahlen, die die italienische Mutter Unicredit der deutschen Tochter zubilligt? Denn: In den Tiefen des „Nachhaltigkeitsberichts“ der HVB-Mutter Unicredit auf Seite 138 ist Finanz-Szene.de auf eine – gelinde gesagt – etwas andere Angabe gestoßen. Der Geschäftsbereich „Commercial Banking“ zählte demnach per 31. Dezember 2018 in Deutschland exakt 1.556.361 Kunden. Also fast eine Million weniger. 

Derlei chirurgische Präzision lädt dazu ein, auch die Unicredit-Nachhaltigkeitsberichte der Vorjahre zu konsultieren. Haben wir gemacht. Demnach…

  • … hat die HVB laut Unicredit-Zählung seit 2013 mehr als ein Fünftel ihrer Kunden verloren
  • … verliert die HVB seit 2015 (dem ersten Jahr der genauen Aufschlüsselung) in jedem Bereich Kunden: im Retail-Banking (-7% gegenüber 2015), dem Corporate Banking (-11%) und dem Private Banking (-16%)

Hier die Übersicht:

in Tausend 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Retail 1.319 1.248 1.221 1.229
Corporate 323 314 300 289
Private Banking 45 46 40 38
Summe 1.987 1.913 1.687 1.608 1.561 1.556

Quelle: Unicredit Nachhaltigkeitsberichte 2013-2018

Auffällig: Die Unicredit-Zahlen sind zumindest nach unserem Dafürhalten plausibler. Von 2014 auf 2015 ging es um netto 226.000 Kunden abwärts – ein Minus von 12% binnen nur eines Jahres. Dieser Rückgang fällt zeitlich genau zusammen mit der damaligen großen Restrukturierung, der auch ungefähr die Hälfte der Filialen zum Opfer fiel.

Ist das der Hauptgrund für die Verluste? Und wenn nein, wie kommt es dann, dass die HVB laut ihrer Mutter binnen weniger Jahre fast eine halbe Million Kunden verloren hat und nur noch auf knapp 1,6 Millionen Kunden insgesamt kommt – während sich die Tochter selbst in ihrem Geschäftsbericht 2017 weiterhin rund 2,5 Mio. Kunden bescheinigt? In beiden Angaben geht es schließlich um den gleichen Bereich: das „Commercial Banking“, mithin also der Bereich mit den Privat- und Geschäftskunden, nicht etwa dem Investmentbanking- und Großkundengeschäft.

Finanz-Szene.de hat in den vergangenen Tagen viele Stunden und viele Gespräche darauf verwendet, diese Fragen zu klären. Es ist uns – ehrlicherweise – nicht gelungen. Geraunt wird, die Verluste könnten ja schlicht mit dem Verkauf der Online-Tochter DAB und dem Private-Bank-Spezialisten Neelmeyer zu tun haben. Indes: Die Veräußerung der DAB (damals: 645.000 Kunden) im Jahr 2014 müsste erheblich größerer Spuren nach sich gezogen haben. Beim Bankhaus Neelmeyer wiederum ist unsere Annahme eine sozusagen gegenteilige: Das Bremer Traditionshaus  (Verkauf: 2016) ist gemessen an den Kunden derart klein bei Firmen- und vermögenden Privatkunden, dass es allenfalls einen sehr kleinen Teil der im Unicredit-Bericht beschriebenen Effekte verursacht haben könnte.

Was die HVB zu alldem sagt? Nichts. Außer, dass es eben verschiedene Möglichkeiten gebe, die Kunden zu zählen. Ansonsten: kein Kommentar.

Dabei lässt sich die ganze Gemengelage übrigens – wenn man will – sogar positiv interpretieren für die Hypo-Vereinsbank. Denn mit dem Kahlschlag bei Mitarbeitern seit 2013 (-34% auf noch 9.200), einer halbierten Filialzahl und einem Fünftel weniger Kunden ist es den Münchnern unterm Strich gelungen, ihre Gewinne wenigstens halbwegs zu verteidigen. Denn 2013 blieben im Privat- und Firmenkundensegment operativ 412 Mio. Euro Gewinn übrig, im letzten Jahr immerhin noch 369 Mio. Euro. Von der Cost-Income-Ratio von stets um die 70% können Deutsche Bank und Commerzbank nur träumen.

Und die Sache mit den Mitarbeitern hat sich dann auch erst einmal erledigt: nach zuletzt vier Jahren in Folge „rund 2,5 Millionen Kunden“ ist die Passage aus dem 2018er Abschluss schlicht ganz herausgeflogen. Zur Zahl der eigenen Kunden steht auf Länderebene bei der HVB nun gar nichts mehr.

Was wir dann doch so interpretieren, dass die (niedrigeren und sinkenden) Unicredit-Zahlen „stechen“.

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Die Zahlen der ING Deutschland im dritten Quartal

Von Christian Kirchner

Die Niedrigzinsen machen nun auch der ING Deutschland merklich zu schaffen. Das geht aus dem heute früh veröffentlichen Quartalsbericht des niederländischen Mutterkonzerns ING Groep hervor.  Demnach ging der Vorsteuergewinn gegen über dem gleichen Vorjahresquartal um 2% auf 377 Mio. Euro zurück.  Das ist zwar insofern ein Luxusproblem, als die frühere ING Diba damit in Sachen Aufwand-Ertrags-Ratio (42%) und Eigenkapitalrendite (16,9%) weiterhin in einer eigenen Liga spielt hierzulande. Dennoch deuten die Zahlen darauf hin, dass das jahrelange Gewinnwachstum einstweilen zum Erliegen gekommen ist.

Ursächlich dafür ist, dass der Zinsüberschuss nicht länger zulegt. Er steht für rund 80% der Erträge der hiesigen ING und sank gegenüber dem Vorjahresquartal um 1%. Leichte Schwäche zeigt auch der Bereich Wholesale-Banking; hier fiel der Vorsteuergewinn um rund 14% zum Vorjahresquartal. Die Einheit für Firmenkunden wurde einst geschaffen, um den massiven Einlagenüberhang der Bank sinnvoll zu nutzen.

Hier die wichtigsten Kennziffern der ING Deutschland im Überblick:

in Mio. Euro Q3/18 Q2/19 Q3/19 Q3/19 zu Q3/18
Zinsüberschuss              546              535 538 -1%
Provisionsüberschuss                74                77 85 13%
Erträge gesamt              678              654 664 -2%
Kosten gesamt              292              321 284 -3%
Gewinn vor Steuern              386              347 377 -2%

Quelle: ING Groep

Dass es sich beim Ende des Gewinnwachstums nicht um eine verzerrte Momentaufnahme eines Quartals handelt, zeigt der Blick auf die kumulierten ersten neun Monate: Auch hier ging der operative Gewinn der 8% gegenüber dem Vorjahr zurück. Weiterhin verlassen kann sich die ING indes auf ihre Kostendisziplin, dank der gesunkenen Kosten fiel die Cost-Income-Ratio auf den niedrigsten Wert der jüngeren Vergangenheit. Das ist um so erstaunlicher, als dass der ING dabei das Kunststück gelingt, die Kosten zu senken (-3%), obwohl die Zahl der Mitarbeiter steigt (+5% auf 5.307 Vollzeitstellen, die laut der ING-Systematik dem Deutschland-Geschäft zugeordnet werden).

Laut der Detailergebnisse stoppt der Zufluss neuer Einlagen. Das Volumen stagniert bei rund 138 Mrd. Euro. Der mutmaßliche Grund hierfür ist die Kürzung der Zinsen auf nur noch 0,01% beim Flaggschiff-Produkt „Extra-Konto“. Der nur moderate Anstieg des Kreditvolumens deutet darauf hin, dass ING den Rückgang beim Zinsertrag nicht über immer mehr Geschäft  kompensieren will. Sondern: Sie setzt stattdessen auf Kostensenkungen.

Q3/18 Q2/19 Q3/19 Q3/19 zu Q3/18
Gewinn Retail-Banking 260 248 268 +3%
Gewinn Wholesale-Banking 125 99 110 -14%
Cost-Income-Ratio 43,0% 49,1% 42,8%
Einlagen (Mrd. €) 133,6 138 138,1 0%
Immobilienkredite (Mrd. €) 72,7 74,7 75,8 +4%
Konsum.-Kredite (Mrd. €) 44,4 46,9 46,1 +4%

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Was Fintechs aus dem Flop des „Zukunftsfonds“ lernen können

Von Christian Kirchner

Am morgigen Freitag steht ein Geburtstag an, den niemand feiern wird.  Die Auflage des „Zukunftsfonds“ von Ex-Bild-Chefredakteur Kai Diekmann und Ex-Investmentbanker Lenny Fischer jährt sich zum zweiten Mal.

Die Bilanz? Übel. Die schwache Performance (-2,2% seit Auflage) ließe sich vielleicht noch rechtfertigen. Nicht aber das verwaltete Vermögen. 12,3 Mio. Euro sind es momentan. Tendenz: sinkend statt steigend. Zuletzt zog nach Finanz-Szene.de-Informationen sogar ein Dachfonds des Fondsmanagers selbst (also der Greiff Capital AG von Fondsmanager Volker Schilling) 3 Mio Euro ab, die zurück in einen Greiff-Dachfonds flossen. „Vereinbarungsgemäß“, wie es auf Anfrage heißt.

Was ist da schiefgelaufen? Ein Lehrstück über den deutschen Retail-Investmentmarkt, das diverse Erkenntnisse für Banken und sogar mehr noch für Robo-Adviser sowie sonstige Anlage-Fintechs bereithält:

1.) Es geht nicht ohne Vertrieb

Es ist ja schön, wenn man gut im Erfinden von Anlageprodukten ist – entscheidender als das Produkt ist allerdings (leider) der Vertrieb. Die Macher des „Zukunftsfonds glaubten, der aufgeklärte Endkunde würde höchstselbst die Ordermasken ausfüllen oder seine Bank beauftragen, den Fonds in sein Depot zu packen. Hat aber offenbar kaum jemand gemacht. Ohne provisionierte Vertriebler ist’s halt schwer. Und wie ist das bei den Robo Advisors? Die verzweifeln auch bei der Frage, wie sie ihre Produkte an den Endkunden bringen sollen. Selbst der Marktführer Scalable Capital zündete so richtig erst durch die Vertriebskooperation mit der ING Diba.

2. Es gibt zu wenige Selbstentscheider – und die, die selbst entscheiden, sind schwer zu knacken

Theoretisch wäre der „Zukunftsfonds“ prädestiniert für die Zielgruppe der „Selbstentscheider“. Von denen allerdings gibt es hierzulande nicht so wahnsinnig viele. Und die, die es gibt, fühlen sich im Reich bestehender Fonds und vor allem ETFs oft gut bedient. Eine Erfahrung, die zuletzt übrigens auch viele Robo Advisor machen mussten.

Eine Zahl dazu noch: Simple ETFs sind Liebling von Medien und Verbraucherschützern , quasi die „Musterlösung“ gerade von Selbstentscheidern. Aber selbst nach über einem Jahrzehnt des Booms haben Privatanleger bei den Direktbanken gerade einmal 27 Mrd. Euro in ETFs angelegt (Quelle). Klingt viel. Ist aber letztlich auch nur ein Bruchteil (0,4%) des Geldvermögens der privaten Haushalte. Und entspricht ungefähr dem gleichen Volumen, das deutsche Privatanleger in die Aktien von Bayer und BASF investiert haben. Sprich: Die Nische haben selbst die Top-Produkte für Selbstentscheider noch nicht verlassen.

3.) Mediale Präsenz garantiert keine Zuflüsse

Viele Anlage-Fintechs glauben (oder glaubten), eine hohe mediale Präsenz ihres Produkts sorge für so viele Kundenkontakte, dass am Ende (viel hilft viel) genügend hängen bleibe. Ähnlich kalkulierten die Macher des „Zukunftsfonds“. Doch trotz einer geradezu irrsinnigen Serie an Interviews und Porträts in renommierten Medien wie „Spiegel“, „Manager Magazin“ oder „Handelsblatt“, wurde der Fonds vom Publikum schlicht ignoriert (und wenn jetzt einer sagt: Podcast statt Print wäre die Lösung gewesen … Podcasts hat der gute Herr Diekmann natürlich auch gemacht)

4. Nicht jeder ist geeignet, Finanzprodukte zu bewerben

Auch wenn es unfair klingt – aber: Es ist nun mal so, dass nicht jeder Mensch über eine so einnehmende Erscheinung wie, sagen wir, der blondgewellte Herr Podzuweit von Scalable Capital verfügt. Oder anders ausgedrückt: Geldanlage hat in erster Linie etwas mit Vertrauen zu tun. Wer ein Finanzprodukt vertreiben will, sollte sich daher gut überlegen, wen er an die mediale Front schickt (hat es „Weltsparen nicht mal mit dem graugewellten „Tatort“-Schauspieler Nemec versucht?). Oder anders gesagt:  Wenn der Ex-Chef der „Bild“ der der Ex-Investmentbank-Chef der „Dresdner“ schon meinen, einen Volksfonds auflegen zu müssen – dann sollten sie zumindest überlegen, ob sie selbst die geeigneten Testimonials hierfür sind.

5.) What’s new?

Der „Zukunftsfonds“ hat das Problem der kompletten Austauschbarkeit. Es gibt bessere Mischfonds. Es gibt günstigere Mischfonds. Und es gibt Mischfonds, die besser (gemessen an der Performance) und günstiger (in Sachen Gebühren) sind. Vor dem gleichen Problem stehen auch viele Robo Advisor, die sich nicht nur von klassischen Fonds und ETFs, sondern auch noch von Ihresgleichen unterscheiden sollen. Ein Beispiel, wie das gelingen kann, scheint Liqid zu sein. Als „Edel-Robo“ haben sich die Berliner marketingtechnisch einen gewissen USP verschafft.

6.) Underpromise and overdeliver.

Nicht umgekehrt. Die Macher des „Zukunftsfonds“ starteten im November 2017 mit dem Bumms einer „Manager Magazin“-Titelgeschichte, bald schon stand ein „AuM“-Ziel von 20 Mrd. Euro im Raum. Klar: Ziele sind was Schönes. Und Ambitionen schaden nicht. Das Hantieren mit Milliardensummen allerdings bringt wenig. Beispiel Scalable: Die Macher hüten sich (jedenfalls nach unserer Wahrnehmung) tunlichst vor der Formulierung von Asset-Zielen. Folge: Niemand fragt, wann der ersten Milliarde beim verwalteten Vermögen denn endlich die zweite folgt – obwohl die erste immerhin schon anderthalb Jahre zurückliegt.

7.) Kunden wollen Probleme gelöst, aber keine Probleme eingeredet bekommen

Auf Spar- und Girokonten in Deutschland liegt ein vierstelliges Milliardenvermögen. Diese Quelle müsste man doch anzapfen können …

… glaubten die Macher des „Zukunftsfonds“ und glauben auch viele Robo-Manager.

Allein: Was, wenn die Menschen ihr Geld nicht horten, weil sie dumm sind, sondern weil sie es einfach so wollen (zum Beispiel aus einer Präferenz für Liquidität und Sicherheit heraus)? Soll nicht heißen, dass es sich dabei um ein kluge Strategie handelt. Aber: Die Idee, die Menschen mit Verweis auf Altersarmut oder  Kaufkraftverluste zu Anlegern umzuerziehen zu wollen, ist (Beleg: die Entwicklung der Aktionärszahlen) nachweislich gescheitert. Wer mit Finanzprodukten Geld verdienen will, sollte vielleicht mal eine neue Idee mitbringen.

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Das Problem der Deutschen Bank, reduziert auf wenige Zahlen

Von Christian Kirchner

Quartalszahlen! Dürfen wir Ihnen einmal ganz kurz vorrechnen, was das im Falle der Deutschen Bank heißt? Das sind vier DIN-A4-Seiten Pressemitteilung, eine 43-seitige Power-Point-Präsentation, ungefähr zwei Stunden Conference Calls und eine Präzisierung in einem gigantischen Excel-Sheet, das nach unserer Zählung 9.190 Datenzellen enthält.

Einerseits sollte man als Journalist für diese Masse an Material dankbar sein. Andererseits: Vielleicht lenken die vielen Details auch ab von der Frage, um die es eigentlich geht: Geben die Q3-Zahlen bereits Hinweise, ob das neue Geschäftsmodell (weniger Investmentbanking, mehr „sichere“ Erträge) funktioniert bzw. funktionieren kann?

Um es kurz zu machen: Ja, diese Hinweise gibt es. Aber sie sind nicht sehr ermutigend.

Machen wir analytisch mal nicht zu kompliziert, sondern konzentrieren uns auf Erträge und Kosten mit besonderem Fokus auf die sogenannte Kernbank – also auf jene Bereiche, die die Deutsche Bank dauerhaft betreiben will, namentlich:

  • die Unternehmensbank
  • die Privatkundenbank
  • das (gestutzte) Investmentbanking
  • und das Asset Management.

Zur Erinnerung: Die Kosten dieser Kernbank sollen bis 2022 von aktuell 23 Mrd. Euro pro Jahr auf nur noch rund 17 Mrd. Euro sinken, während die Erträge (zuletzt 23,5 Mrd. Euro) gleichzeitig steigen sollen. War von dieser Marschroute in Q3 schon irgendwas zu erkennen?

Nein: In der Kernbank insgesamt sanken die Erträge gegenüber dem Vorjahresquartal um 4% – derweil die Kosten (wohlgemerkt bereinigt um die  Restrukturierungs-Aufwendungen) um 1% stiegen.

Schauen wir uns das Ganze nun für die vier Teilbereiche der neuen Kernbank an:

Entwicklung Kosten und Erträge Q3 2019 vs. Q3 2018 Deutsche Bank, ohne Restrukturierungsaufwendungen

Quelle: DB

Die Grafik zeigt – bei aller Vorsicht mit punktuellen Vergleichen von nur einem Quartal und Saisonalitäten – folgendes:

  • In der „Unternehmensbank“ mit dem kompletten Firmenkundengeschäft stiegen in Q3 die Erträge (wir vergleichen immer mit dem  Vorjahresquartal …) um 6%. Zugleich schossen die Kosten allerdings  mit  13% doppelt so schnell in die Höhe.
  • In der Privatkundenbank inkl. Postbank (siehe auch unsere Analyse hier)  sanken die Erlöse um 2%, die Kosten aber nur um 1%
  • In der Investmentbank fielen die Erträge um 5%, die Kosten (auch hier bereinigt) nur um 2%
  • Und schließlich sanken im Asset Management (DWS) im dritten Quartal die Erträge um 4%. Dagegen stiegen die Kosten um 3% (die DWS selbst kommt in ihrer Berichterstattung auf andere „bereinigte“ Zahlen, siehe unsere Analyse hier)

Mithin: In keiner der vierten Sparten hat die Deutsche Bank schon die Richtung eingeschlagen, die man doch eigentlich einschlagen will – nämlich zumindest etwas höhere Erträge bei zugleich markant niedrigeren Kosten.

Klar – die Deutsche Bank kann durchaus auch Erfolge vorweisen: Die Zahl der Mitarbeiter fiei (so trüb das für die Betroffenen ist) unter 90.000. Zudem geht der Abbau von Risikopositionen in der internen „Bad Bank“ rasch vorwärts. So sind die risikogewichteten Aktiva bereits wenige Wochen nach der Installation der Abbaubank auf 56 Mrd. Euro gesunken. Ende 2018 waren es (rechnerisch) noch 72 Mrd. Euro gewesen.

Aber was nutzt das, wenn aus dem Kerngeschäft (= aus der Kernbank) keine positiven Signale kommen. Sehen auch die Investoren so. Die Aktie verlor gestern 6,9% auf 6,70 Euro.

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DWS: Diese fünf alarmierenden Trends offenbaren die Q3-Ergebnisse

Bär Börse Frankfurt

Von Christian Kirchner

Gut ein Jahr ist DWS-Chef Asoka Wöhrmann nun im Amt. Und hat in dieser Zeit enorm an Bedeutung gewonnen, ohne irgendwas dafür tun zu müssen. Denn: Vor einem Jahr deckte die DWS-Beteiligung gerade mal  20% des Börsenwerts der Deutschen Bank ab. Heute sind es: 33%.

Die Schwäche der Mutter ist die Stärke der Tochter. Und von deren Chef Wöhrmann.

Fragt sich nur: Was haben die DWS und ihre neuer Vordermann in den zurückliegenden zwölf Monaten eigentlich selber getan, um ihren Bedeutungsgewinn innerhalb des Deutsche-Bank-Konzerns zu rechtfertigen? Antwort: Nun ja, nicht so wahnsinnig viel, es sei denn, die Stabilisierung des Geschäfts und der Mittelzuflüsse ist trotz hervorragender Rahmenbedingungen (=steigende Aktienmärkte) bereits ein Erfolg. Im Gegenteil, die gestern vorgelegten Q3-Zahlen offenbaren fünf alarmierenden Trends:

1.)  Die Kosten sinken zwar – aber nur, wenn man sie um Einmalkosten bereinigt

Die Kosten sinkt gegenüber dem Vorjahresquartal um 2% auf 389 Mio. Euro gesunken. Klingt zunächst einmal gut, zumal Wöhrmann mit dem Anspruch angetreten war, die Cost-Income-Ratio zu senken. Blöd nur: Die  Erträge sind im gleichen Zeitraum etwas stärker gesunken – mit der Folge, dass der Gewinn  gegenüber dem Vorjahr um 5% zurückging.

Hinzu kommt: Bei den Kosten wird munter „adjusted“ (bereinigt“), das Wort taucht in der DWS-Präsentation gleich 21-mal auftaucht. So blieben, wie der Fußnote auf Seite 10 der Präsentation zu entnehmen ist, die Kosten für Abfindungszahlungen und Rechtsstreitigkeiten außen vor.

2.) Der Margenverfall beschleunigt sich

Als die DWS Anfang vergangenen Jahres für ihren Börsengang warb, arbeitete sie nach eigenen Angaben mit einer Marge von 32 Basispunkten. Das damalige Ziel: 30 Basispunkte mittelfristig verteidigen. Und nun, zwei Jahre später? Ist die DWS bei 29 Basispunkten angekommen. Bezogen auf die sieben Anlage-Segmente hinweg (Aktien, Anleihen, Multi Asset usw.) sind die Margen im Q3 in fünf Segmenten zum Vorquartal gesunken und stagnieren in zwei.

3.)  Im Passiv-Geschäft ist alles noch viel schlimmer

Sollte noch jemand an der Wucht der Preiskrieg im ETF-Geschäft zweifeln – in der gestrigen DWS-Präsentation findet sich auf Seite 9 der Beleg. Anfang 2018 (also vor dem Börsengang) lag die Marge im Passivgeschäft noch bei 26 Basispunkten. Inzwischen sind es 20. Man stelle sich mal vor, ein Handwerker müsste für seine  Dienstleistung heute 23% weniger verlangen als vor zwei Jahren.

4.) Das Geld fließt in die dünnmargigen Produkte

Okay, dass die DWS in diesem Jahr überhaupt Netto-Zuflüsse verzeichnet (bislang, wenn wir richtig addiert haben: 12,9 Mrd. Euro), ist ja schon ein gewaltiger Fortschritt. 2018 hatten Investoren noch 23 Mrd. Euro abgezogen …

Indes: Die Nettozuflüsse entfallen saldiert zu 100% (!) auf das Passivgeschäft, also auf den Bereich, in dem die Margen am dramatischsten fallen.

5.) Die Gewinne steigen trotz Rückenwind von den Märkten nicht

Letzten Endes ist ein Asst Manager ja immer nur so gut wie der Kapitalmarkt. Was das betrifft, gibt es in laufenden Jahr wenig zu meckern. Aktien steigen, Anleihen steigen – und damit auch automatisch das Vermögen, auf dass die  DWS Gebühren berechnen kann, über die Zuflüsse hinaus (und zwar um 90 Mrd. auf 752 Mrd. Euro).

Dennoch ist der operative Gewinn im Vergleich zum Vorjahresquartal eben nicht signifikant angestiegen, sondern wird vom Margendruck aufgezehrt. Womöglich ist dies das alarmierendste Signal von allen.

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Comdirect pusht Quartalsgewinn übers Kartengeschäft

Comdirect Zentrale Quickborn

Von Christian Kirchner

Wenn es um die Comdirect ging, haben wir von Finanz-Szene.de in den vergangenen Monaten ganz schön viel zu motzen gehabt.

Konkret beanstandeten wir …

  • dass sich das Wachstum bei Kunden und Vermögen nicht in nachhaltig steigende Überschüssen niederschlägt (hier)
  • dass die Onlinebank bei wesentlichen Kennziffern wie der Cost-Income-Ratio inzwischen schlechter dastehe als die Mutter Commerzbank (hier)
  • dass die Incentivierung der Comdirect-Vorstände mit Commerzbank-Aktien fragwürdig erscheint (hier)
  • und dass eine ganze Menge guter Gründe für die Integration der Comdirect in die Commerzbank spricht – zumindest durch die Brille eines Coba-Stakeholders (hier).

Und wo bleibt das Positive? Das kommt hier:

Einen Tag nach den vorgezogenen (und ordentlichen) Zahlen der Mutter hat gestern auch die Comdirect ein (neudeutsch) „okayes“ Zahlenwerk zum dritten Quartal 2019 präsentiert (Details hier). Selbst bereinigt um Sondereffekte  – darunter ein Einmalertrag aus dem Ebase-Verkauf – scheinen sich die Dinge zuletzt ganz vernünftig entwickelt zu haben:

  • Die Comdirect hat auch im dritten Quartal knapp 50.000 Neukunden gewonnen
  • Die Erträge stiegen leicht
  • Bei den Kosten ging es zumindest gemessen an den letzten Quartalen nach unten
  • Und die Cost-Income-Ratio tickt etwas herunter von 79% in 2018 auf nunmehr 78% (jeweils bezogen auf neun Monate)

Bereinigt um Ebase und sonstige „nicht fortgesetzte Geschäftsaktivitäten“ bleibt so für die ersten neun Monate ein Ergebnis vor Steuern von 61 Mio. Euro nach 53 Mio. Euro zum gleichen Zeitpunkt im Vorjahr. Nicht doll. Aber immerhin.

Hier weitere Beobachtungen im Telegrammstil:

  • CEO Arno Walter erklärte explizit, dass der Staffelzins der EZB der Comdirect helfe – und bezifferte die Einsparungen beim Zinsaufwand auf rund 6 Mio. Euro pro Jahr. Entspricht immerhin 12% des 2018er-Überschusses.
  • Walter gab auch einen kleinen Einblick, wie stark die PSD2-Einführung das Institut belastet habe: Die Kundenanfragen seien quasi rund um die Uhr auf die Bank eingeprasselt, nur morgens zwischen 4 und halb 5 habe Ruhe geherrscht, „das scheint die einzige Zeit zu sein, in der fast alle Menschen hierzulande schlafen“.
  • Blickt man in die Innereien des Zahlenwerks, bestätigt sich auf Basis der Neunmonatszahlen ein Trend vieler Institute: Trotz Schwierigkeiten mit den Niedrigzinsen steigt der Zinsüberschuss (bei der Comdirect: +9%) stärker als der Provisionsüberschuss (+4%). Offenbar macht die Bank über Volumen wett, was an Margendruck herrscht…
  • ….wobei das Plus im Provisionsüberschuss nicht aus dem Wertpapiergeschäft kommt („nur“ +1%), sondern aus dem Bereich Zahlungsverkehr. Dort kletterte der Überschuss von kleiner Basis (15 Mio. Euro) um 30% auf 20 Mio. Euro. Damit steht der Zahlungsverkehr im Vergleich zu 2018  für zwei Drittel des Zuwachses beim operativen Gewinn …
  • …. was CEO Walter vor allem auf den Einsatz von Karten im Zahlungsverkehr zurückführte. Es tue sich was in Sachen elektronisches Bezahlen.

Ob das indes alles Argumente sind, die Commerzbank von einer Re-Integration abzubringen? Zu diesem  Thema wollte Walter „aus rechtlichen Gründen“ nichts sagen – eine Stellungnahme könne man erst abgeben, wenn ein konkretes Angebot auf dem Tisch liege.

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Commerzbank schlägt (die selbst gedrückten) Erwartungen

Von Christian Kirchner

Die Latte ein bisschen tiefer zu hängen, um leichter drüberspringen zu können, ist ein altbekannter Trick. Die Latte allerdings so tief zu hängen, dass man fast versäumt hätte drüberzuspringen – das ist ein Bubenstück, wie es nur einem gelingt. Nämlich unserer lieben Commerzbank.

Etwas weniger blumig: Am späten Nachmittag hat die Coba gestern per Ad-hoc die wesentlichen Kennziffern ihres Quartals-Ergebnisses (Juli bis September) vorab veröffentlicht. Und die Zahlen sind, da gibt es nichts zu deuteln, absolut betrachtet wirklich sehr ordentlich (448 Mio. operativer Gewinn, 294 Mio. Euro Nettogewinn). Noch sehr viel schmucker sehen die Zahlen freilich in der relativen Betrachtung aus, also gemessen an dem, was der Markt angeblich vorausgesagt hatte.  So heißt es gleich in der Überschrift und zu Beginn des zweiten Absatzes der Commerzbank-Mitteilung, das Ergebnis liege  „über den Erwartungen“ bezogen auf die durchschnittlichen Analysten-Schätzungen. Die indes waren erst kurz zuvor veröffentlicht worden. Es musste offenbar alles sehr schnell gehen.

Hier der entsprechende Vergleich zwischen der sogenannten Konsens-Schätzung und den tatsächlichen Zahlen für das dritte Quartal:

in Mio. Euro Konsens tatsächlich
Erträge 2.136 2.183
Kosten * Pflichtabgaben 1.645 1.621
Risikoergebnis 145 114
operativer Gewinn 353 448
operativer Gewinn Privatkunden 289 315
operativer Gewinn Firmenkunden 99 146
Nettogewinn 248 294

Eigentlich wären die Q3-Zahlen (also die tatsächlichen)  erst am 7. November fällig gewesen. Weicht das Ergebnis allerdings deutlich von den Konsens-Schätzungen ab (die die Commerzbank vergangene Woche für das Quartal eingeholt hatte), muss eine AG dies unverzüglich mitteilen – eine Pflicht, der die Commerzbank in schwierigen Zeiten gewiss gerne nachgekommen ist. Und die auch an der Börse mit einem Plus von 2,3% der Aktie honoriert wurde.

Nun mag es ein wenig haarspalterisch klingen. Aber dass die Commerzbank die Erwartungen geschlagen hat, hängt zentral damit zusammen, dass sie ebendiese Erwartungen in den vergangenen Monaten – vor allem mit der Vorstellung der Strategie „Commerzbank 5.0“ – in rekordverdächtigem Ausmaß gedrückt hatte. Allen voran Vorstandschef Martin Zielke strahlte aus, er ringe sich zu den ganzen unschönen Maßnahmen (Jobstreichungen, mBank-Verkauf,  Comdirect-Verschmelzung …) vor allem deshalb durch, weil die Zeiten nicht nur düster werden, sondern es längst schon sind.

Hat da also einer ein allzu kalkuliertes Erwartungs-Management betrieben? Finanz-Szene.de jedenfalls pflegt einen kleinen Ordner, in den wir immer brav die historischen Konsens-Schätzungen ablegen. Und darum können wir heute  kurz dokumentieren, wie sich diese Konsens-Schätzungen für das Gesamtjahr 2019 bei der Commerzbank zwischen Mai  und nunmehr Oktober verändert haben:

Schätzung für 2019 im Mai aktuell Veränderung
Erträge 8.703 8.572 -131
Kosten 6.328 6.362 34
operativer Gewinn gesamt 1.404 1.168 -236
Nettogewinn gesamt 894 776 -118
operativer Gewinn Privatkunden 887 913 26
operativer Gewinn Firmenkunden 710 352 -358

Quelle: Analysten-Konsensschätzungen laut Commerzbank-Homepage 

Kurz: Innerhalb weniger Monate sind die Erwartungen drastisch gesunken – nur damit die Commerzbank nun plötzlich verkündet: Ätsch, wie liegen ja viel besser im Rennen, als Ihr alle glaubt.

Aus den heute veröffentlichten Konsens-Schätzungen für die Jahre 2019 bis 2021 (den ersten seit Verkündung der Strategie „Commerzbank 5.0“) geht indes auch hervor, wie skeptisch Analysten nunmehr für die kommenden Jahre sind. Hier eine kleine Übersicht der Prognosen für das Jahr 2021 – wie diese im Mai und August ausgesehen haben und nun aktuell aussehen:

in Mrd. Euro Mai August aktuell
Erträge 9,2 8,9 8,0
davon Zinserträge 5,3 5,2 4,6
davon Provisionserträge 3,3 3,1 3,0
Kosten 6,1 6,2 5,9
operativer Gewinn 2,0 1,6 1,1
Nettogewinn 1,3 1,0 0,7

… was wiederum heißt: Binnen weniger Monate korrigierten Analysten ihre Ertrags-Erwartungen um 1,2 Mrd. Euro herunter, ihre Kosten-Erwartungen aber nur um 0,2 Mrd. Euro. Das damit droht, provokant formuliert, das „Deutsche-Bank-Syndrom“ der letzten vier Jahre: zwar sinken die Kosten. Aber eben nicht so schnell wie die Erträge, was den Gewinn unter Druck setzt.

Wenn jedenfalls ein Sinn der Übung der Strategie „Commerzbank 5.0“ auch war, „da draußen“ für eine Erwartungs-Reduktion zu sorgen, damit die Ergebnisse wenigstens gefühlt maximiert werden können – dann ist das der Commerzbank definitiv gelungen. Und die Grundlage ist geschaffen, es deutlich besser zu machen als in den vergangenen Jahren: Statt viel zu versprechen (hier eine Finanz-Szene.de-Übersicht der drei gescheiterten Strategien der letzten zehn Jahre) und dann wenig zu liefern, wird jetzt halt wenig versprochen – damit das mit dem Liefern nicht mehr so schwer fällt.

Die Deutsche Bank jedenfalls ist fein raus und kann ihre Ergebnisse am Mittwoch ganz entspannt präsentieren: die selbst ermittelten Analystenschätzungen zu verfehlen ist Stand Montag nicht möglich.

Es gibt einfach keine – man habe nicht genügend Schätzungen für eine aussagekräftige Durchschnittsbildung, heißt es auf der Investor-Relations-Seite der Bank.

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Hohe Verluste: Lässt die Deutsche Bank die Norisbank verfallen?

Skyline Bonn

Von Christian Kirchner

Wenn es darum geht, wie eine Bank zu führen, wissen es Unternehmensberater, Finanzaufseher und  Journalisten in der Regel besser als die Vorstände selbst. Glauben sie jedenfalls. Heraus kommt als Musterlösung meist, wenn wir das mal so salopp zusammenfassen dürfen: Die Banken müssen viel disziplinierter sparen, Filialen schließen, voll auf die Digitalisierung setzen und idealerweise auf Augenhöhe mit den Fintechs kommen. Dann wird’s auch wieder was mit der Profitabilität.

Umso interessanter, dass es eine Bank gibt, bei der die Eigner diese Musterlösung mehr oder weniger 1:1 verfolgt haben – nämlich die Norisbank, Sitz nunmehr Bonn, für die die Deutsche Bank 2006 mehr als 400 Mio . Euro hingelegt hat und die mit 550.000 Kunden ein ernstzunehmender Spieler im eigentlich wachsenden deutschen Direktbanken-Markt ist.

Seit 2007 – dem ersten vollen Geschäftsjahr nach der Übernahme – haben sich die wichtigsten Kennziffern wie folgt entwickelt:

  • Die Verwaltungsaufwendungen sanken um 71%.
  • Die Zahl der Mitarbeiter sank um 84%.
  • Und die Zahl der Filialen sank sogar um 100%. Die wurden nämlich 2012 geschlossen.

So ist die heutige Norisbank ein Institut, das bei Kennziffern wie der Bilanzsumme pro Mitarbeiter oder Zahl der Kunden pro Mitarbeitern um Längen effizienter aufgestellt ist selbst zum Beispiel die deutsche ING, die DKB, die Comdirect oder gar N26.

Bilanzsumme in Mio. € pro Mitarbeiter
Comdirect 18
DKB 20
ING 73
N26* 7
Norisbank 73
* basierend auf Schätzung 1.000 MA
Kunden pro Mitarbeiter
Comdirect 1.695
DKB 1.028
ING 1.879
N26* 3.500
Norisbank 10.340
* basierend auf Schätzung 1.000 MA

Quelle: Geschäftsberichte

Die Sache hat nur einen Haken. Heraus gekommen ist eine Bank, die 2018 laut jüngst veröffentlichtem Abschluss einen Verlust von 12 Mio. Euro geschrieben hat. Das war zwar (auch) einigen Anpassungen in der Bilanzierung geschuldet, schreibt die Norisbank in ihrem Abschluss und betont ein Deutsche-Bank-Sprecher auf Anfrage von Finanz-Szene.de. Blickt man aber etwas weiter zurück (nämlich bis 2012, also dem Jahr der Umwandlung von der Filial- zur reinen Direktbank), dann sieht man: Der letzte ernstzunehmende Überschuss (15 Mio. Euro) stammt aus 2013. Seitdem krebst das Institut auch ohne Bilanzeffekte beim Gewinn um die Null-Linie herum oder rutscht eben, wie 2018 geschehen, tief in die roten Zahlen. Selbst ohne Extra-Effekt wäre gerade mal eine schwarze Null heraus gekommen.

Um zu verstehen, was das passiert ist, wollen wir uns die wichtigsten Kennziffern der Bank über zwei (sich leicht überschneidende) Sechs-Jahres-Zeiträume anschauen. Einmal 2009 bis 2014 …

2009 2010 2011 2012 2013 2014
Zins-Ergebnis in Mio. 141 146 131 90 61 56
Provisions-Ergebn. in Mio. 22 16 23 16 5 2
Verwaltungs-Kosten in Mio 86 90 87 89 40 35
Bilanz in Mrd. 5,8 6,2 5,1 3,9 3,4 3,9
Kunden in Tsd 635 645 650 609 568 559
CIR in % 67 70 72 164 79 84
Mitarbeiter 469 468 466 295 45 48
Überschuss 12 22 27 -67 15 -5

… und einmal 2013 bis 2018 …

2013 2014 2015 2016 2017 2018
Zins-Ergebnis in Mio. 61 56 52 47 44 41
Provisions-Ergebn. in Mio. 5 2 1 2 2 1
Verwaltungs-Kosten in Mio 40 35 32 33 32 33
Bilanz in Mrd. 3,4 3,9 3,5 3,6 3,7 3,9
Kunden in Tsd 568 559 545 550 555 548
CIR in % 79 84 84 94 94 103
Mitarbeiter 45 48 47 47 51 53
Überschuss 15 -5 3 1 0 -12

jeweilige Quelle: Geschäftsberichte

Man sieht: Zwischen 2009 und 2011 entwickelte sich die Norisbank offenbar in die richtige Richtung. Die Kundenzahl stieg, die Zinseinnahmen muteten auskömmlich an, an Provisionsgeschäft fiel ein bisschen was ab – und die Verwaltungskosten waren immerhin so überschaubar, dass 2011 aus 5,1 Mrd. Euro Bilanzsumme ein Überschuss von 27 Mio. Euro generiert wurde.

Überschlägt man nun das Übergangsjahr 2012 (in dem hohe Einmalkosten das Ergebnis komplett verhagelten) und guckt auf die „neue“ Norisbank von 2013/2014, dann fällt auf: Zwar gelang es, die Verwaltungskosten durch den radikalen Umbau zur reinen Online-Bank um weit mehr als 50% zu drücken. Demgegenüber stand allerdings ein Verlust an Erträgen, der über die erzielten Einsparungen deutlich hinausging.

Schaut man nun auf die zweite Tabelle (also die von 2013 bis 2018), so sieht an. Die Norisbank hat ihre Kosten zwar im Griff. Die Erträge allerdings verflüchtigen sich (bedingt durch die Niedrigzins-Ära) mehr und mehr. So kommt es, dass die Deutsche-Bank-Tochter, die auf den ersten Blick ein Musterbeispiel für Cost-Cutting zu sein scheint, zugleich eine dramatisch steigende Cost-Income-Ratio aufweist:

Quelle: Geschäftsberichte

Nun mag man darüber streiten, ob die Norisbank angesichts des Zinstiefs heute ohne die einstigen radikalen Einschnitte womöglich noch schlechter dastünde. Festzuhalten aber bleibt:

  1. Vor dem Umbau schien die Norisbank nicht schlecht dazustehen. Seit dem Umbau tut sie es.
  2. Ohne eine Idee, wie sich trotz Zinstief Erträge erwirtschaften lassen, nutzen selbst die radikalsten Sparmaßnahmen bei der auf Girokonten und Ratenkredite spezialisierten Bank wenig.

Womit sich die Frage aufdrängt: Hat die Deutsche Bank die Norisbank möglicherweise kaputtgespart?

Auf Anfrage teilt das größte Geldhaus der Republik jedenfalls mit, der 2018er-Verlust habe keine operativen Gründe (sondern liege – siehe oben – an einer veränderten Bilanzierung), man sehe die Norisbank digital hervorragend aufgestellt, und gemessen an der Kundeninteraktion wachse die Tochter auch organisch. Und tatsächlich hat das Institut mit geradezu sensationell niedrigen Personalkosten auch eine Rolle für die Deutsche Bank, die über das Abliefern von Gewinnen hinaus geht: Die Norisbank weist Forderungen an Kreditinstitute in Höhe von 3,2 Mrd. Euro aus – und die bestehen unter anderem gegenüber der Deutschen Bank Privat- und Firmenkunden (1,7 Mrd. Euro), die Deutsche Bank AG (0,8 Mrd. Euro) sowie aus Krediten an die Deutsche Bank Polska Spólka Akcyjna (0,5 Mrd. Euro) und die Deutsche Bank London (0,2 Mrd. Euro).

Vor gut einem Jahr kündigte der inzwischen demissionierte Privatkunden-Chef Frank Strauß Großes an.  Mittelfristig solle die Tochter „eine ganz wesentliche Rolle“ bei der Vervollständigung der digitalen Geldbörse spielen, erzählte er dem „Handelsblatt“.  Und: Er setze auf die Norisbank, „weil wir in unserem Portfolio ein aktives Direktbankangebot haben wollen.“

Von diesem Gedanken ist auch der Ausblick im 2018er-Abschluss geprägt: Aufgehängt ist die Norisbank neuerdings im Geschäftsbereich „Chief Digital Office / Digital Ventures“ der Privatkundensparte der Deutschen Bank. Es geht nun um die „Weiterentwicklung des Geschäftsmodells der Norisbank, um insbesondere digital affine Kundengruppen mit einem herausragenden digitalen Produkt- und Serviceangebot zu überzeugen.“ Wobei hier die Deutsche-Bank-App „Yunar“ – eine App zur digitalen Bündelung und einfachen Nutzung von Loyalitätsprogrammen – eine zentrale Rolle spielen solle.

Bis sich das aber auszahlt, kann es noch etwas dauern. Im Ausblick präsentiert die Norisbank einen Satz mit dem Schwurbelfaktor „extrem“ (61 Wörter), in dem die Kernbotschaft beinahe untergehen könnte. Er lautet – und wir haben die entscheidenden Worte für Sie gefettet:

Für 2019 erwarten wir für die Norisbank GmbH aufgrund des weiterhin niedrigen Zinsumfelds und des anhaltend hohen Wettbewerbsdrucks in den Kernprodukt-Märkten Girokonto und Ratenkredit mit anhaltend hohen Marketingspendings der Wettbewerber und fortgesetzten Margendrucks sowie im Besonderen aufgrund der geplanten erheblichen Investitionen in die weitere Digitalisierung und den Umbau des Geschäftsmodells der norisbank GmbH ein negatives Ergebnis im niedrigen einstelligen Millionenbereich.

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Coba erhöht Gebühren für Geschäftskonten um bis zu 43%

Commerzbank-Turm in Frankfurt

Von Christian Kirchner

Bei der Commerzbank sollen auch die Geschäftskunden ihren Beitrag zum Gelingen der Strategie „Commerzbank 5.0“ leisten – und zwar in Form drastisch steigender Kontoführungs-Gebühren. Das geht aus einem Hinweis auf der Homepage des Frankfurter Instituts („Bitte beachten Sie die Änderung unserer Preisberechnung zum 01. 01 .2020“) hervor.

Hinter dem Link steckt eine saftige Erhöhung der Entgelte zwischen sage und schreibe 25% und 43%. Die Veränderungen bezogen auf die drei angebotenen Kontomodelle im Detail:

alt neu Veränderung
Konto „Klassik“ 6,90 € 9,90 € 43%
Konto „Premium“ 18,90 € 24,90 € 32%
Konto „Premium Plus“ 39,90 € 49,90 € 25%

Dabei belässt die Commerzbank nicht bei der Steigerung der eigentlichen Kontoführungs-Gebühren: Zwar erhöhte sie die Anzahl der kostenlosen beleglosen Überweisungen pro Monat (Klassik: von 0 auf 10, Premium: von 50 auf 75, Premium Plus von 500 auf 750). Zugleich verteuern sich aber Sortenvorgänge wie Ein- bzw. Auszahlungen: In den Varianten Premium und Premium Plus waren bislang fünf Transaktionen kostenlos, nun kosten diese 2,50 Euro ab dem ersten Vorgang.

Wie viele Kunden betroffen sind (und wie sich die Erhöhung auf die Erträge auswirken könnte), lässt sich nicht genau sagen. Der Bereich „Privat- und Unternehmerkunden“ umfasst rund 13,4 Mio. Kunden.  Die Coba schlüsselt aber nicht auf, wie sich diese Zahl auf Retail- einerseits und Geschäftskunden andererseits verteilt. Nach eigenen Angaben hat die Commerzbank unter Geschäfts- und kleineren Firmenkunden einen Marktanteil von 5%. Auf Basis von rund 3,3 Mio. Unternehmen aller Art in Deutschland lässt sich vermuten, dass es um eine sechsstellige Zahl von Kunden gehen dürfte.

Die Commerzbank steht unter Druck ihrer Investoren, die seit seit vielen Quartalen bestenfalls stagnierenden Erträge bemängeln. Im Mittelpunkt der Planungen zur „Commerzbank 5.0“ standen indes eher Kostenreduktionen. Konkrete Ertragsziele lieferte die Bank nicht. Sie teilte lediglich mit, dass sie nicht von fallenden Erlösen über den Zeitraum bis 2023 ausgehe. Bislang begegnen Investoren der neuen Strategie skeptisch. Seit Verkündung gab die Commerzbank-Aktie 4% nach. Bankaktien der Eurozone legten im gleichen Zeitraum 5% zu.

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