Der Commerzbank-Coup mit der ING-Waffe Boekhout

Von Christian Kirchner

Der größte Gewinner des gestrigen Tages ist vermutlich die Deutsche Bank. Denn: Statt über deren Problem redet die Frankfurter Szene endlich mal wieder über etwas anderes, nämlich den Coup der Commerzbank: Die hat gestern – exklusiv meldete es zuvor das Manager-Magazin – die Verpflichtung von Ex-ING-Diba-Chef Roland Boekhout zum 1. Januar 2020 bekannt gegeben. Der 56-Jährige tritt bei der Coba die Nachfolge des scheidenden Firmenkunden-Chefs Michael Reuther (60) an.

Was die Frage aufwirft: Wer sind die anderen Gewinner des gestrigen Tages? Die Commerzbank? Boekhout? Beide?

Fest jedenfalls steht: Es handelt sich um eine Personalie, die nicht nur spektakulär ist, sondern auch Fragen aufwirft. Warum geht Boekhout, zuletzt bei der ING Groep für das Benelux-Geschäft zuständig, zur (nach Börsenwert) fünfmal kleineren Commerzbank? Denn Vorstand war Boekhout in Amsterdam ja auch schon. Und (viel) mehr verdienen als bislang wird er in Frankfurt wohl nicht. Reuther kam 2018 auf eine Gesamtvergütung von 1,2 Mio. Euro, während Boekhout bei der ING laut Jahresbericht in die Vergütungskategorie 1 Mio bis 1,5 Mio. Euro fiel.

Warum also?

Boekhouts Ruf hierzulande ist ein exzellenter. Unter seine Regie steigerte die ING Diba zwischen 2010 und 2017 in einem hart umkämpften Markt die Zahl der Kunden um knapp 2 Mio. auf 9,1 Mio. Und das Ergebnis vor Steuern? Stieg um 160% auf 1,2 Mrd. Euro.

Vor allem aber machte Boekhout aus der großen Direkt- eine kleine Universalbank. Denn im Firmenkundengeschäft, das die Niederländer in Deutschland jahrelang nur nebenher betrieben hatten, wurde die ING Diba binnen kürzester Zeit zu einem mächtigen Player. In Zahlen: Zuletzt trug der „Wholesale“ genannte Bereich mit nur 366 Mitarbeitern 41% zum Quartalsgewinn der deutschen ING beitrug. „Dass diese Sparte so schnell groß geworden ist, das ist zweifelsohne Boekhouts Verdienst“, sagt ein Weggefährte.

Vor zwei Jahren schließlich wechselte Boekhout von Frankfurt in die Amsterdamer ING-Zentrales. Karrieretechnisch war das unbestritten ein Aufstieg, von der zweiten Ebene in die erste. Ob es allerdings auch ein Aufstieg in Sachen Jobzufriedenheit war – das ist weniger klar.

Boekhouts Performance in der neuen Position? Ist gemäß den Zahlen okay.  Die Retail-Sparte, die rund 80% des Geschäfts ausmacht (aber schon vor seinem Kommen eine Gewinnmaschine war),  schlägt sich in herausforderndem Zinsumfeld wacker.

ING Retail Benelux in Mrd. €

2016 2017 2018 Q1/2019
Erträge in Mrd. € 7,0 6,9 6,8 1,7
zum Vorjahr -1% -1% -6%
Kosten in Mrd. € 4,0 3,8 3,8 1,1
zum Vorjahr -5% -1% -4%
op. Gewinn in Mrd. € 2,7 3,0 2,9 0,6
zum Vorjahr 14% -3% -11%
Cost-Income-Ratio 57% 55% 55% 54%
op. Return on Equity  18,7% 21,1% 21,1% 14,8%

Quelle: ING Jahresberichte

Boekhouts Job bestand allerdings nicht nur darin, die Gewinne zu verteidigen – sondern die niederländische und die belgische Einheit zu integrieren. Das sei keine Aufgabe, die wirklich Spaß mache, zumal es zwischen den beiden Entitäten große kulturelle Unterschiede gebe, sagt ein ING-Kenner. Denkbar daher, dass Boekhout und sein Job in Amsterdam nicht wirklich zueinander gepasst haben. „Eigentlich mag er den persönlichen Kontakt zum Kunden, der ja für das Corporate Banking charakteristisch ist, viel mehr“, so ein Weggefährte.

Diesen Kontakt wird er in Zukunft haben. Aber ist das der wesentliche Grund für den Wechsel? Womöglich spielen auch private Motive eine Rolle – denn dass sich Boekhout in Deutschland generell immer sehr wohlgefühlt habe, das erzählen quasi alle, mit denen man redet. Und vielleicht geht ja auch in Sachen Karriere noch was.

In Amsterdam jedenfalls war der Weg nach ganz oben versperrt, ING-Chef Ralph Hamers gilt als unumstritten – und ist drei Jahre jünger als Boekhout. Commerzbank-Chef Martin Zielke hingegen? Ist genauso alt wie Boekhout. Und vielleicht nicht ganz so unumstritten wie Hamers. „Natürlich riecht das in der Konstellation und angesichts des Schritts zur Seite danach, als ob man einen Deal habe: Leiste in der Firmenkundensparte gute Arbeit, und dann bist Du im Rennen um den Vorstandsvorsitz. Aber Boekhout ist keiner, der seine Karriere anhand solcher Kategorien plant“, sagt ein Frankfurter Personalberater, der beiden Banken gut kennt.

Hinreichend Gelegenheit zu performen jedenfalls hat Boekhout in der Coba-Firmenkundensparte. Die ächzt unter einem knallharten Wettbewerb mit Privat-, Landes- und Auslandsbanken sowie Sparkassen. Daher sinken die Margen in einem Tempo, dass das Volumenwachstum den Gewinneinbruch nicht ausgleichen kann.

Zwar hat die Commerzbank seit 2016 rund 9.700 neue Firmenkunden gewinnen können und damit das für 2020 gesetzte Ziel von 10.000 schon vorzeitig erreicht.  Erträge und Ergebnis stehen dennoch massiv unter Druck. Zwischen 2016 und 2018 hat sich der operative Gewinn des Firmenkundengeschäfts mehr als halbiert auf zuletzt noch 630 Mio. Euro. Die Kapitalrendite ist auf 5,8% gesunken, die Cost-Income-Ratio tickte hoch. Ein Kostenfanatiker wie Boekhout, der die ING jahrelang mit Cost-Income-Ratios unter 50% steuerte, kommt da gerade recht.

Commerzbank Firmenkundensparte in Mrd. €

2016 2017 2018 Q1/2019
Erträge in Mrd. € 4,2 4,0 3,5 0,9
zum Vorjahr -6% -12% 0%
Kosten in Mrd. 3,0 2,9 2,6 0,6
zum  Vorjahr -3% -9% -4%
op. Gewinn in Mrd. € 1,3 0,8 0,6 0,1
zum  Vorjahr -38% -22% 23%
Cost-Income-Ratio 67% 72% 76% 72%
op. Return on Equity 11,1% 7,7% 5,8% 4,2%

Quelle: Commerzbank Bilanzpressekonferenzen; gerundet

Dass sich die ING zumindest vorübergehend für eine Übernahme der Commerzbank interessiert haben soll, gibt dem Wechsel eine pikante Note.

Das wechseleitige Abjagen guter Firmenkundenbetreuer, die womöglich gleich Kunden und Geschäft mitbringen, dürfte unter Boekhout weitergehen – auch wenn Nick Jue, der heutige Vorstandschef der ING Deutschland, Boekhout in einer E-Mail an die Mitarbeiter gestern in höchsten Tönen lobte („maßgeblich für den Erfolg der ING in Deutschland verantwortlich“).

Commerzbank-Chef Martin Zielke begründete die Entscheidung für den Niederländer unterdessen wie folgt: „Ich freue mich auf die neuen Impulse, die Roland Boekhout auch bei der weiteren Digitalisierung unseres Firmenkundengeschäfts setzen wird.“

Was man dazu allerdings sagen muss: In der „Diversity & Competence Matrix“, die die ING Groep in ihrem Geschäftsbericht für alle Vorstände offen ausweist, kam Boekhout zuletzt in vier von fünf Kategorien auf die Maximalausbeute von zwei Sternchen.

In einer Kategorie allerdings gab es nur nur einen Stern. Und die hieß: „Operations/IT“.

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Was die Geschäftsberichte über Deutschlands Banken verraten

Von Christian Kirchner

Regelmäßigen Lesern dürfte das Faible von Finanz-Szene.de bekannt sein, lieber testierte Geschäftsberichte als Pressemitteilung und eigens zusammengeknobelte Ergebniszahlen zu lesen. Denn wo, wenn nicht im zentralen Medium der Selbstdarstellung, ließen sich Hinweise finden, wie es den Banken wirklich geht …

Und: … was die Banken denn eigentlich so umtreibt?

Um Letzteres festzustellen, hat Finanz-Szene.de dieser Tage nun die Geschäftsberichte von zehn ausgewählten deutschen Banken (Deutsche Bank, Commerzbank, ING, DKB, Haspa, Sparkasse KölnBonn, Volksbank Frankfurt, Sparda BaWü, Berenberg, Santander) einer kleinen semantischen Analyse unterzogen. Sprich: Welche Wörter (z.B.  „Kosten“, „Vergütung“, „Fintech“, „Nachhaltigkeit“, „Filiale“ usw.)  kommen in wessen Geschäftsberichten wie oft vor?

Oder anders gefragt: Welche Bank folgt welchem Fetisch?

Natürlich ist das eher eine Spielerei. Aber durch aus interessante, wie die Auswertung der insgesamt 1782 Seiten ergab. Hier die aus unserer Sicht spannendsten Erkenntnisse:

Denken Sie jetzt nicht an rosa Elefanten, vergessen Sie Fintechs!

So groß die Fintech-Revolution auch sein mag (oder vielleicht ja auch nicht sein mag):  In den Geschäftsberichten der zehn Banken kommt das der Begriff „Fintech“ nur auf 13 Nennungen. Nicht im Schnitt. Sondern insgesamt.

Die Deutsche Bank hat ein gerade neurotisches Verhältnis zum Thema (und Wort) Vergütung

Bei der Deutschen Bank haben die Mitarbeiter in den letzten zehn Jahren 125 Mrd. Euro verdient. Das ist offenbar erklärungsbedürftig. Denn in dem 496-seitigen Geschäftsbericht taucht das Wort „Vergütung“ geschlagene 923-mal (!) auf, zudem noch 48-mal das Wort „Personalufwand“. Macht im Schnitt etwa 2-mal pro Seite die „Vergütung“ auf, was sich auch nicht vollständig damit erklären lässt, dass bei der Blaubank der Vergütungsbericht in den Geschäftsbericht integriert ist. Denn selbst inklusive Vergütungsbericht finden sich die Wörter  „Vergütung“ sowie Formen wie „Personalaufwendungen bzw -aufwand“, „Lohn bzw. Löhne“ sowie „Gehalt bzw. Gehälter“ bei der Commerzbank, der ING und der DKBjeweils im Schnitt nur etwa 0,8-mal pro Seite.

Ach ja, und das Wort „Bonus“ oder „Boni“ gibt es bei der Deutschen Bank nur in Zusammenhang mit Bausparverträgen und Zinsen  – nicht aber im Kontext von Mitarbeitern. Da ist stattdessen 96-mal die Rede von „variabler Vergütung“.

Beim Buzzword-Bingo ist die Commerzbank vorn

Satte 171-mal geht es bei der Commerzbank ums Thema „Digitales“ (wenn man Begriffe wie Digitalisierung, digitale Prozesse usw. mitzählt). Das ist einsame Spitze, denn damit taucht der Begriff im Schnitt auf jeder zweiten Seite auf – verglichen mit jeder 11. Seite bei der Deutschen Bank. Auffällig: Auch beim Thema „Nachhaltigkeit“/“ESG“/“Klima“ schlägt der Zähler bei der Commerzbank am stärksten aus – mit 42 Fundstellen. Dabei gibt es ja auch noch einen gesonderten, nichtfinanziellen Bericht u.a. zu Nachhaltigkeits-Themen. Auch beim Schlagwort „Compliance“ schlägt die Commerzbank die übrigen untersuchten Banken in der absoluten wie relativen Häufigkeit des Worts um Längen.

Das Wort „Smartphone“ taucht fast so selten auf wie das Wort „Fintech“

Das Smartphone als Filiale der Zukunft? Nicht in den Geschäftsberichten, obwohl es dort ja eigentlich auch um Pläne und Visionen geht. Auf insgesamt (!) lumpige 55 Nennungen kommen die zehn Banken zusammen, wenn man Begriffe wie „mobil(e)“, „Smartphone“ und „Handy“ zählt. Rund die Hälfte entfällt auf die Commerzbank und die ING.

Was ist mit anderen Technik-Begriffen?

Blockchain? Cloud? Omni-/Multikanal-Banking? Spielen nur eine Nebenrolle mit zusammen weniger als 20 Nennungen. Das Wort „Technologie“ kam immerhin 93-mal vor, wobei mehr als zwei Drittel der Nennungen auf Deutsche Bank und Commerzbank entfallen.

Das ING-Faible für Nullzinsen und Immobilien

Was treibt die ING um? Im 2017er-Lagebericht ging es noch  12-mal um „Nullzins(en)“ bzw. „Negativzins(en)“. Da kommen in Sachen Jammern nur die Volksbank Frankfurt (8x) und die Sparda Baden-Württemberg (9x) halbwegs ran. Hingegen nehmen hier Deutsche und Commerzbank die Dinge recht souverän (zusammen nur neun Nennungen).

Das hat sich die Bank dann 2018 aber abgewöhnt, ebenso wie ihre einst (2017: 222) extrem hohe und 2018 immer noch sehr starke Immobilienfixierung. Zwar ist kein Geheimnis, dass die Frankfurter Oranje-Bank samt ihrer Schwester Interhyp gerne Immobilienkredite vergibt und vermittelt.  Aber dass das Wort „Immobilie“ auf 268 Seiten gleich 87-mal auftaucht, erstaunt dann doch. Das ist relativ einsame Spitze unter allen Instituten. Zum Vergleich: Die ebenfalls stark an Immobilienkrediten interessierte Commerzbank kommt auf einem annähernd 2x so dicken Geschäftsbericht auf weniger Nennungen.

Zins: Fällt 11-mal häufiger als Provision

Wie sieht es sprachlich bei der wichtigsten Aufgabe der kommenden Jahre aus – sinkende Zinserträge mit steigenden Provisionserlösen zumindest teilweise zu kompensieren? So: Das Wort „Zins*“ in allen Formen fällt in den Geschäftsberichten 11-mal häufiger als das (zugegeben: nicht ganz so gut klingende) Wort „Provision*“ in allen Formen.

Es gibt jedoch Unterschiede. Bei der stark auf Provisionsgeschäfte fixierten Berenberg Bank fällt der Begriff Zins naheliegenderweise nur 3-mal so häufig wie „Provision“. Bei der Deutschen Bank hingegen 14-mal so häufig, und der bei der Sparkasse KölnBonn sogar 18-mal so oft.

Und was ist mit der Regulierung?

Die „Regulierung“ wird am häufigsten von der Deutschen Bank (22-mal) bejammert – während die DKB 15-mal auf die „Bankenabgabe“ rekurriert.

Den Ehrenpreis für die geschickteste Kommunikation …

… geht derweil an Berenberg, zumindest in Sachen Vergütung. Bei der Hamburger Edelbank entsprechen die 197 Mio. Euro Personalkosten zwar 54% der Gesamtkosten. Auf ausführlichen 92 Seiten fällt jedoch nur ganze 7-mal ein Wort wie „Vergütung“, „Personalaufwand“ oder „Lohn/Löhne“ und „Gehalt/Gehälter“.

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Deutsche Bank sucht Lösung für Milliardengeschäft mit Zertifikaten

Von Christian Kirchner

Es gehört zu den skurrilen Zufällen, dass gerade erst vor neun Monaten zum letzten Mal die Abrissbirne gegen das 1971 errichtete Hochhaus namens „Deutsche Bank Investment Banking Center“ donnerte, das jahrzehntelang die Handelsabteilung der Blaubank beherbergt hat.

Jetzt, im Sommer 2019, sitzen die Blaubank-Trader in fast neuen Räumen schräg gegenüber der „Zwillingstürme“ in der Mainzer Landstraße. Unter sechs Bildschirmen pro Arbeitsplatz geht nichts, schalldämpfender Boden, von außen Sichtschutz, alles perfekt klimatisiert.

Wie genau es nun in den Handelsräumen weitergeht – das wissen die Trader aktuell selbst nicht genau. Denn die Abrissbirne schwingt nun auch Deutsche-Bank-CEO Christian Sewing. Wo genau sie einschlägt? Wer weiß das schon. Die deutsche Sozialgesetzgebung ist eine andere als in London oder New York. Zu vage ist noch die genaue Ausgestaltung der größten Restrukturierung in der Geschichte der Bank. Schlecht für Mitarbeiter.

Der Abstieg der Deutschen Bank…

Konkret sind auch die Herausforderungen, die mit dem Umbau für zehntausende Anleger einher gehen, die ihr Geld in Deutsche-Bank-Produkten angelegt haben: Was ist etwa mit der hauseigenen Zertifikateabteilung, einst stolzer deutscher Marktführer, in die Anleger immer noch rund rund 6 Mrd. Euro angelegt haben? Das entspricht immerhin annähernd dem Börsenwert einer ganzen Lufthansa oder ThyssenKrupp.

Am Montag schrieb die „Börsen-Zeitung“, die Abteilung stünde womöglich zum Verkauf, Neuemissionen würden eingestellt. Was nach Abwicklung klang. Dass das Neugeschäft eingestellt werde, dementiert nun die Bank auf Nachfrage von Finanz-Szene.de. 500 Produkte habe man alleine gestern emittiert. Zu den Verkaufsüberlegungen gebe es „kein Kommentar“. Aber in jedem Fall komme man allen vertraglichen Verpflichtungen nach, unter anderem die, Kurse für alle ausstehenden Zertifikate zu stellen.

Der Vorgang ist in doppelter Hinsicht interessant. Er wirft etwa die Frage auf, wie strukturiert der Prozess des Umbaus und der Kürzungen bei der Bank läuft angesichts der Tatsache, dass die Umbaupläne angeblich seit Dezember intern durchmodelliert werden.

Denn: die Zertifikateabteilung hängt intern organisatorisch am so genannten Equity-Geschäft, also jenem Bereich, den man global aufgeben will. Genau in diesem Segment verschwinden nun auch nach und nach die ersten Mitarbeiter weltweit. Ein Hinweis auf der Homepage zur Lage? Gibt es nicht.

Rund die Hälfte des ausstehenden Zertifikatevolumens des Instituts hat allerdings Aktien als Basiswert. Das heißt, die Bank ist auf einen funktionierenden Aktienhandel angewiesen, um das Geschäft mit Neuemissionen und die Kursstellungen für ausstehende Papiere überhaupt sinnvoll betreiben zu können. Zumal die „Deutsche“ einen guten Ruf bei Vieltradern hat. Den fairen und liquiden Handel stelle man, heißt es aus dem Umfeld, nun notfalls auch mit externen Partnern sicher. Will man das Geschäft auch künftig weiter betreiben, müsste es organisatorisch  intern „umgehangen“ werden.

Aber wohin? Diesbezüglich gibt es Stand gestern noch keinen konkreten Plan – zumindest keinen, den man kommunizieren will.

Wahrscheinlich ist da der Weg, den auch die Commerzbank schon im vergangenen Jahr beschritten hat: Die hat ihr Investmentbanking schon lange gestutzt und dann auch, nach Jahren der Marktanteilsverluste, ihr Geschäft im Paket mit anderen Bereichen an die französische Société Générale verkauft.

… und der Feldzug der Deka

Was zum zweiten interessanten Aspekt der Geschichte führt: Wie konnte es eigentlich passieren, dass die Deutsche Bank in Sachen Marktanteil (gemessen am investierten Volumen)  von der Spitze schlicht „durchgereicht“ wird? Ihre Position als einst wichtigster und mächtigster Emittent in einem der größten Derivate-Länder der Welt verliert ? Während ausgerechnet die lange eher für ihre Latenz in strategischen Entscheidungen bekannte Deka binnen sechs Jahren von Null auf Platz 1 in einem tot geglaubten Markt durchstartet?

Der Zertifikatemarkt in Deutschland, mit über 70 Mrd. Euro Volumen alles andere als eine Nische, hat binnen gerade einmal fünf Jahren tektonische Verschiebungen erlebt: Einst mächtige Privatbanken wie die Deutsche Bank, Commerzbank und die HVB verloren absolut wie relativ an Boden. Das Geschäft machen nun Landesbanken, die DZ-Bank – und allen voran die Deka.

Dazu muss man wissen, dass der Zertifikatemarkt Mitte der Nuller Jahre  eine massive Konsolidierungswelle erlebte. Das verwaltete Volumen sank  von 90 Mrd. Euro Mitte 2014 um knapp ein Viertel auf 68 Mrd. per Ende 2015, nicht aber zunächst die Zahl der Akteure, die um die Anlegergelder buhlten. Es ging darum, zu entscheiden, ob man „up“ will – oder „out“ ist.

Die Deka? Wollte „up“.

Die Deutsche Bank und die Commerzbank hingegen? Irgendwie die Mitte, vor allem aber kein Geld verlieren oder einen öffentlichkeitswirksamen Skandal provozieren, wenn bei den stets leicht stigmatisierten Zertifikaten etwas anbrennt wie einst bei der „Lehman-Oma“, die Talkshow-Dauergast war. Die ihre zwischendurch wertlosen Lehman-Zertifikate übrigens bei der Hamburger Sparkasse verkauft bekam.

Rangfolge in den Marktanteilen, Basis investiertes Volumen

Deutsche Bank Commerzbank Deka DZ-Bank
2007 1 2
2010 1 2 4
2013 1 2 > 10 4
2016 2 7 4 1
2019 5 8 1 2

Quelle: Derivate Verband, Stand jeweils Juli, Commerzbank: berichtete 2007 noch nicht über Volumina

Erkundigt man sich in der Branche, wie der Deka dieses Husarenstück gelungen ist und wie auch die rivalisierenden Genossen der DZ-Bank in die Spitzengruppe vorstoßen konnten, gibt es zwei Theorien, die sich nicht einmal widersprechen.

Die eine lautet: Man sei eben auch wieder bereit, aggressiv Produkte an den Mann bzw. die Frau zu bringen, deren Chancen und Risiken eigentlich nur Optionsprofis  beurteilen können. Lang laufende Zinsdifferenz-Anleihen, Aktienanleihen auf hauseigene Fonds, Multi-Express-Zertifikate mit Memory, Airbag und Lieferwert, Memory Express Stepdown ST mit Airbag – der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt, wie ein Blick auf aktuelle Deka– und DZ-Neuemissionen zeigt. Das kann man kritisch sehen, aber liefe das alles für Kunden schlecht, kämen nicht laufend neue hinzu.

Die andere lautet: Die Deka reüssiert, weil das ganze Haus vom Vorstand abwärts ein klares Bekenntnis zu genau diesem Zertifikate-Geschäft gegeben hat. Das heißt: Schulungen wurden intensiviert, Dutzende Experten ausgebildet, die Produkte in der „Fläche“ ausgerollt. Und auch die Spielräume ausgenutzt in der Frage, inwiefern der hauseigene Vertrieb die Konkurrenz aussperrt.

Die Deutschen Bank verlassen indes dann 2017 und 2018 nach je über einem Jahrzehnt in Führungspositionen der Zertifikate-Abteilung Stefan Armbruster in Richtung des Rivalen Vontobel, Nicolai Tietze in Richtung Morgan Stanley, von wo aus sie dann zu Wettbewerbern wurden.

Derweil sackte der Marktanteil der Deutschen Bank durch: von 16% 2015 auf 12% 2016 und dann 10% 2017. Gespiegelt entspricht das ungefähr dem Aufstieg der Deka in diesen Jahren: Von 10% 2015 auf 13% 2016 und 15% 2017 in einem inzwischen wieder leicht wachsenden Markt.

Man habe, wissen Insider,  im Kleinen des deutschen Retail-Markts im Sparkassenlager genau das gemacht, was der Deutschen Bank über Jahre im Großen gefehlt habe: Eine Strategie entwickelt und dann an einem Strang konsequent über Jahre durchgezogen. Es sei auch kein Zufall, dass an der Spitze der Deka während des Feldzugs im Zertifikatemarkt mit Michael Rüdiger ein (auch optisch damals gut als solcher erkennbarer) ehemaliger Investmentbanker stand.

Das Kalkül der Deka: Die Provisionserlöse aus dem Zertifikategeschäft sind hochwillkommen im Ertragsmix, weil sich Fonds eher schleppend verkaufen und man auf der Zinsseite für die Milliarden an Einlagen kaum Verwendung hat. Und generell sind Zertifikate obendrein auch eine feine Möglichkeit, sich in Milliardenhöhe günstig zu refinanzieren, denn man sammelt Milliarden an Fremdkapital ein, das mit allerhand Optionen aufgepeppt wird.

Der Plan aus Deka-Sicht? Ging voll auf: Das Haus hat binnen fünf Jahren kurzerhand alles aufgerollt, ist Marktführer mit 20% Marktanteil, wie der Derivateverband kürzlich zu berichten wusste.  Zuletzt verkaufte die Deka nach großzügiger Rechnung mehr Zertifikate als Fonds. Und wurden Banken wie die Commerzbank oder eben die Deutsche Bank durchgereicht auf 4 bzw. 8% Marktanteil.

Ob der Plan gleichwohl aus Anlegersicht aufgeht? Das wird sich erst im nächsten Börsencrash zeigen, in dem viele Zertifikatestrukturen durch ihre typischen Ausgestaltungen überproportional genau dann verlieren, wenn es richtig ungemütlich wird mit Verlusten von 30% an den Aktienmärkten und mehr. So wie einst nach der Lehman-Pleite.  

In Frankfurt gab es damals nicht wenige, die den Zertifikatemarkt für klinisch tot hielten. Wer würde die oft überkomplexen Produkte künftig wohl überhaupt noch kaufen wollen nach dem Lehman-Desaster? Um so lauter waren einige Lacher, als die Deka im Jahr 2012 – damalige Platzhirsche: Deutsche Bank und Commerzbank – ankündigte, in genau diesen Markt einsteigen zu wollen.

Verkündet haben sie das ganze dort, wo auch die Zertifikate-Abteilung der Deka heute noch sitzt: Im Trianon-Tower in der Mainzer Landstraße. Ein funktionaler Turm, aus den 90ern, gemäß der typischen Ansprüchen einer Bank an Platz, IT und Komfort quasi kaum noch vermittelbar.

Wenn die Trader der Deutschen Bank aus dem Fenster ihres neuen Gebäudes schauen, sehen sie nicht die Deutsche Bank. Sondern den Trianon-Tower. Er liegt genau gegenüber.

{In einer älteren Version des Artikels wurde das investierte Zertifikatevolumen bei der Deutschen Bank mit 8 Mrd. Euro angegeben, tatsächlich sind es laut jüngsten Zahlen 6 Mrd. Euro}

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Warum der Deutsche-Bank-Plan bei den Investoren durchfiel

Vom Christian Kirchner

Es sollte der große Befreiungsschlag werden. Stattdessen gab es die brutalstmögliche Ohrfeige: Um 6,1 % ist die Aktie der Deutschen Bank gestern eingebrochen, gemessen am Tageshoch vor Beginn der Präsentationen gar um 9%.  Offenbar misstrauen die Investoren den Plänen von Vorstandschef Christian Sewing, die Bank mit radikalen Kürzungen vor allem  im Investmentbanking wieder in die Spur zu bringen.

Wie konnte das passieren? Hier die Gründe für die Skepsis der Investoren:

Die Deutsche Bank hat keine Zeit – und nimmt sich drei Jahre

Wenn die Deutsche Bank schon auf dem Höhepunkt des Konjunkturbooms (2015-2017: Verluste, 2018: 0,5% Eigenkapitalrendite) kaum Gewinne erwirtschaftet – was ist dann erst im Falle eines Abschwungs? Oder anders gefragt: Geben die äußeren Umstände der Bank die Zeit, die sie für ihren Umbau veranschlagt? 2019 und 2020 sind quasi abgeschrieben, 2021 soll sich die Lage bessern, 2022 will das Institut dann wieder Geld verdienen. Das ist ein verdammt lange Zeit – zumal für eine Bank, die ihren Eigenkapitalpuffer markant senken will.

Niemand weiß, was die Erträge machen

Warum hat die Deutsche Bank vor der radikalen Sanierung, die sie jetzt angehen will, eigentlich jahrelang zurückgeschreckt? Ach ja: Weil sie Angst hatte, dass die Erträge einbrechen. Nun indes setzt die Umbaupläne stillschweigend voraus, dass genau das nicht passieren wird. Ein Vabanquespiel.

Doch selbst wenn die Wette der Deutschen Bank (keine externen Schocks, keine internen Widerstände) aufgeht – wo wird das größte Geldhaus der Republik dann 2022 stehen?  „Die meisten europäischen Bankengruppen sind in ihren Designs Jahre voraus, ein Wettbewerbsvorteil der Deutschen Bank ist nicht gegeben“, urteilte gestern die Ratingagentur Scope. Selbst das aus heutiger Sicht ambitionierte Cost-Income-Ratio-Ziel von maximal 70% sei für die Industrie eher „hoch“.

Warum sollte die Bank es diesmal ernst meinen?

Die Deutsche Bank war in den vergangenen zehn Jahren ein Weltmeister der Ankündigungen mit Blick auf Kosten und Renditeziele und hat immer wieder enttäuscht. Ihr Vorschuss bei Investoren ist aufgebraucht. Die Aktionäre wollen nicht mehr in Pläne investieren, sondern nur noch in Ergebnisse.

Der Ertragszuwachs ist schwach begründet

Die Pläne der Deutschen Bank sehen steigende Erträge von 2 bis 3% pro Jahr in der Kernbank bis 2022 vor.  Doch wo sollen diese Erlöse herkommen angesichts des enormen Wettbewerbs zum Beispiel im deutschen Privat- und Firmenkunden-Geschäft? Welche Antwort hat die Bank zum Beispiel auf die sich verschärfende Zinskrise?

Als die Deutsche Bank gestern ihre Pläne gegenüber Investoren und Journalisten präzisieren sollte, kam sie – um ehrlich zu sein – stellenweise über Beraterfloskeln nicht hinaus, ganz besonders in der Frage der Ertragszuwächse.  In der neuen „Corporate Bank“ sollen „Marktanteile steigen“, „die Bilanzsumme wachsen“ und „kundenzentrierte Applikationen“ entwickelt werden. In der Privatbank soll die „Führung im Digitalbanking ausgebaut“ werden, die Neubepreisung von Leistungen den Zinsrückgang auffangen, die Höhe der ausgereichten Kredite und des verwalteten Vermögens „wachsen“. Es dürfte keine Bank in Europa geben, die hier andere Pläne hat. Ein bisschen präziser war die Analystenpräsentation. 

Auch wie die DWS in die Top 10 der globalen Vermögensverwalter vorstoßen soll – was annähernd einer Verdopplung der Assets binnen drei Jahren erfordert – bleibt floskelhaft-vage: Mit dem Launch „innovativer“ Produkte, Wachstum in Asien, dem Ausbau bestehender und dem Start neuer strategischer Partnerschaften. Nun denn.

Die Nachranganleihen haben Überschwappeffekte auf den Aktienkurs

Jetzt wird es ein wenig technisch – aber die Kursentwicklung der Deutsche-Bank-Nachranganleihen (also das, was auch „Coco-Bonds“ genannt wird) ist spätestens seit der Coco-Krise Anfang 2016 wichtig auch für den Aktienkurs.

Der Reihe nach: Die Deutsche Bank hat momentan Nachranganleihen im Volumen von etlichen Mrd. Euro  ausstehen; die Papiere sind mit hohen Zinskupons zwischen 6% und 8,15% ausgestattet. Diese Zinsen fließen allerdings nur, wenn die Bank  ausreichend ausschüttungsfähige Mittel zur Verfügung hat. Unterhalb bestimmter Kapitalisierungsmarken wandeln sich die Anleihen hingegen in Aktienkapital.

Die Gefahr, dass genau das passieren könnte (auch wenn es kein Beteiligter will) ist am gestrigen Tag zumindest nicht gesunken. Denn die Fähigkeit der Deutschen Bank, die Coco-Zinsen zu bedienen, könnte durch die Restrukturierung beeinträchtigt werden. Zumindest sehen die Anleihenhalter so, denn die Cocos verloren gestern merklich an Wert.

Weil die Nachranganleihen kaum gehandelt werden, sichern sich ihre Halter, wenn sie pessimistisch werden, nur selten über den direkten Verkauf der Papiere ab. Sie verkaufen stattdessen einfach (liquide gehandelte) Deutsche-Bank-Aktien leer und neutralisieren somit ihre Position. Die Anleihen (und die darin wiedergespiegelte Kreditwürdigkeit bzw. Zinszahlungskapazität) und der Aktienkurs bilden daher schon seit Jahren ein Zwillingspaar: Sie sinken zusammen – und klettern zusammen. Und gestern? Ging es für beides nach unten.

Die Investoren-Kommunikation ist fragwürdig

Fairerweise sei angemerkt: Viele lange skeptischen Analysten lobten die Pläne, selbst die Dauerbären einiger Großbanken wie etwa die UBS oder JPMorgan. Dennoch erinnert der gestrige Tag fatal an den April 2015: Die damaligen Vorstandschefs Anshu Jain und Jürgen Fitschen präsentierten seinerzeit das Ergebnis einer mehrmonatigen Strategieberatung – und noch währenddessen fiel der Aktienkurs der Deutschen Bank steil nach unten. Gestern ist ähnliches passiert.

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Der Niedergang der Deutschen Bank in der In-Depth-Analyse

Von Christian Kirchner

Ein um 92% gefallener Aktienkurs, ein verbliebener Börsenwert (14 Mrd. Euro)  in Höhe von dem, was die Bank of America in fünf Monaten über Dividenden und Rückkäufe ausschüttet, eine Bewertung von gut einem Fünftel des Buchwerts: Wie konnte die Deutsche Bank so tief fallen? Und warum muss sie nun so radikal reagieren mit 18.000 Stellenstreichungen und 7,4 Mrd. Euro Restrukturierungskosten?

Hier unsere große In-Depth-Analyse; Die fünf wichtigsten Gründe für den Niedergang der Deutschen Bank.

Grund 1: Arroganz in der Finanzkrise

Anders als die großen US-Banken, die teils zwangsweise an staatlichen Hilfsprogrammen für Banken teilnehmen mussten, hat die Deutsche Bank in der Finanzkrise 2008 keine staatlichen Hilfen angenommen. Nicht in den USA, nicht in Deutschland.

Keine Hilfen nehmen – das war gedacht als Signal der Stärke – und hätte den Frankfurtern durchaus in die Hände spielen können. Denn mit „starken“ Partnern aus „bonitätsstarken“ Ländern machen Kunden normalerweise gerne Geschäfte. Aber es stigmatisierte jene, die Hilfen nahmen oder nehmen mussten. Was viele Wettbewerber nicht lustig fanden.

Schlimmer noch: Die Deutsche Bank konnte diese erstklassige Ausgangslage nicht nutzen. Im Gegenteil: Paradoxerweise verhinderte die vorübergehende Stärke (kumulierter Gewinn 2009-2011: rund 12 Mrd. Euro) eine Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells für die Post-Lehman-Ära.

Andere europäische Großbanken hingegen vollzogen im Laufe der Jahre ab 2009 strategische Schwenks. Mal gezwungen wie die Commerzbank, mal freiwillig. Exemplarisch: die UBS, die sich aus dem Investmentbanking größtenteils verabschiedete, auch, weil sie bemerkte dass das Geschäft aus regulatorischen Gründen kaum noch profitabel zu betreiben war.. Was zum nächsten Grund führt:

Grund 2: Erosion des Geschäftsmodells

Der einstige Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann (2002-2012) musste viel Kritik einstecken für sein einst ausgegebenes Renditeziel von 25%. Darunter stellten sich viele Betrachter eher laienhaft vor, es gehe darum, ein Gut für 1,25 Euro zu verkaufen, welches nur 1 Euro koste oder Kreditmargen auf 25% zu hebeln – woraus man intuitiv ableiten könne, dass diese „Marge“ bzw. „Rendite“ doch horrend und unverschämt sei.

Tatsächlich ging es Ackermann aber um die Eigenkapitalrendite, sprich: Wie viel Gewinn erwirtschaftet die Bank gemessen an dem Eigenkapital, welches sie vorhält? Das bedeutet auch: Man kann die Rendite wunderbar steigern, ohne einen einzigen Arbeitnehmer weniger zu beschäftigen. Man nehme dann nur einfach weniger Eigenkapital für die Geschäfte, die man macht (indem man es z.B. einfach an Aktionäre verteilt). Oder drehe einfach ein immer größeres Rad mit dem gleichen Eigenkapital.

Genau letzteres war das Prinzip der Deutschen Bank in den Nuller-Jahren: Bei einem weitgehend unveränderten Eigenkapital wucherte die Bilanzsumme, während man die Brutto-Gewinne munter als Boni und Netto-Gewinne zumindest zeitweise als Dividenden verteilte.

Bilanzsumme / Mrd. € Eigenkapital / Mrd. €
1998* 627 29
2003 758 30
2008 („Lehman-Jahr“) 2202 31
2013 1611 55
2018 1348 63

Quelle: Geschäftsberichte

Binnen gerade einmal zehn Jahren (1998-2008) ver3,5fachte die Deutsche Bank also mit einer annähernd unveränderten Eigenkapitalaustattung ihre Bilanzsumme. Zur Freude auch der Aktionäre, alleine 2007 flossen 4,50 Euro je Aktie, der Kurs übersprang 100 Euro.

Gleichwohl ist die Geschichte des Investmentbankings und der Deutschen Bank mitnichten die eines 30jährigen Irrwegs. Im Jahrzehnt zwischen 2001 und 2010 lieferte die Bank zusammen 26 Mrd. Euro Nettogewinn ab – inklusive der Finanzkrise. Wurden die Gewinne alle lauter erwirtschaftet? Wie sich später herausstellte: Nein (hier eine lange Aufarbeitung). Dennoch brachte erst die Finanzkrise den massiven Bruch…

Nettogewinn Deutsche Bank in Mrd. Euro

Quelle: Geschäftsberichte

… und – für die Deutsche Bank: tragischerweise – genau im Herz des Geschäftsmodells setzte dann die Post-Lehman-Regulierung an: Die Kapitalvorschriften wurden deutlich verschärft.

Die Strategie, notfalls selbst in schwach rentablen Geschäften einfach mit einer drastischen Ausweitung des Umsatzes und des Risikos die Gewinne zu steigern – sie war absehbar ab spätestens 2010 am Ende. Denn: Zu diesem Zeitpunkt standen die Eckpunkte der Post-Krisen-Bankenregulierung fest.

Das hieß auch: Infolge der neuen Regeln musste die Deutsche Bank ihre Bilanz schrumpfen UND zugleich das Eigenkapital aufpolstern – mit Folgen für die Eigenkapitalrendite:  Sie kollabierte von einst 12 bis in der Spitze 22% in den Jahren 2006-2013 und kam 2014 unterhalb der Kapitalkosten der Bank an. Unter der Prämisse einer realistischen Anerkennung juristischer und sonstiger Probleme wäre sie da vermutlich schon früher gelandet. Aber spätestens ab 2014 war die Bank wegen des Zauderns in den Jahren zuvor sichtbar ein Sanierungsfall, ebenso wie der Aktienkurs. An den Renditen unterhalb der Kapitalkosten hat sich bei der Bank in einem halben Jahrzehnt seitdem nichts geändert.

Grund 3: Die Fehleinschätzung mit Bank24, Postbank und Co.

Ex-Chef Ackermann forcierte zwar ab Antritt 2002 die Geschäfte im Investmentbanking. Übernahmen tätigte er allerdings – anders als seine Vorgänger – hauptsächlich im biederen Privatkundengeschäft: So übernahm die Deutsche Bank zwischen 2006 und 2012 die Postbank, die Norisbank, die Berliner Bank und Sal. Oppenheim für Kaufpreise von in der Summe knapp 8 Mrd. Euro.

Die Idee dahinter: Sichere Ertragsströme generieren, die Marktstellung in Deutschland zementieren (zeitweise hatte die Deutsche Bank als Folge besagter Übernahmen 24 Mio. Kunden) – und mit den Einlagen das Investmentbanking günstig refinanzieren (was freilich zeitweise auch wieder zu Spannungen mit den Regulierern führte).

Die Liebe zum Privatkundengeschäft ähnelte gleichwohl einer On-Off-Beziehung, was nicht bei allen Kunden gut ankam: Lange war die Deutsche Bank eher elitär. Ende der 90er war die Bank dann mit einer hauseigenen, filiallosen „Bank24“ eigentlich extrem früh dran, eine große Rolle im Direktbanking zu spielen. Dafür segmentierte man allerdings „Normalkunden“ weg von der Deutschen Bank. 2002 wurde die Bank24 dann wieder integriert, danach folgte besagte Übernahmeserie.

Dummerweise entpuppte sich das einlagenstarke Privatkundengeschäft aber in der Post-Lehman-Ära mit den immer niedrigeren Zinsen mehr und mehr als Problem. Weshalb auch das Verhältnis zur teuer erworbenen Postbank in den On-Off-Modus geriet: Mal sollte sie integriert (2012), dann verkauft (2015), dann wieder integriert werden (2017). Kein Wunder: Der „Profit Pool“, um den sich die Banken in einem extrem wettbewerbsintensiven Markt prügeln, ist laut einer Hochrechnung von McKinsey seit 2011 um ein Viertel gesunken.

Das heißt: In der Post-Lehman-Ära arbeitete die Deutsche Bank mit stabilen Erträgen aus dem Privat- und Firmenkundengeschäft (die gleichwohl nicht wuchsen), hatte ein Problem im Investmentbanking und kam mit einer teuren Asset-Management-Sparte nicht vom Fleck. Was also tun?

Grund 4: Der diabolische (und zu spät gekündigte) Pakt mit Anshu Jain

Dass das Geschäftsmodell der Deutschen Bank in ernste Schwierigkeiten gerät, war spätestens Ende 2011 nicht mehr zu übersehen – die eigentlich als Gewinnmaschine vorgesehene Investmentbank musste für das Jahr um 12% gesunkene Erträge und um 33% gefallene Gewinne melden. Der Konzernbereich stünde, so der Geschäftsbericht 2011, auch aufgrund „aufsichtsrechtlichen Anforderungen (….)  vor großen Herausforderungen“. Der Bereich galt als der Schuldige für verpasste Gewinnziele.

Auch die ersten Rechtsrisiken machten sich bemerkbar: 3,9 Mrd. Euro legte die Bank damals alleine im Investmentbanking zurück, um „unvorhergesehene Rechtsrisiken aus der derzeitigen Finanzkrise“ abzudecken. Viel zu wenig, wie sich später herausstellen sollte (und zum Beinahe-Kollaps 2016 beitrug).

In dieser sich zuspitzenden Lage geht die Deutsche Bank gewissermaßen „all in“ – und ernennt im Frühjahr 2012 den obersten Investmentbanker Anshu Jain zum neuen Co-Vorstandschef. Es ist der Versuch, den Teufel mit dem Beelzebub auszutreiben, zumal die Bank auch noch das Asset Management enger an die Investmentbanker in London kettete.

Drei Jahre lang darf Jain werkeln. Die Boni fließen weiter. Maßnahmen, den Trend zu stoppen? Sind keine erkennbar. Die Strategiedebatte? Startet viel zu spät. Zwischen 2012 und 2015 stagnieren die Erträge, während die Kosten steigen und steigen. Die Aktie: -20% 2012-2015, während andere Bankaktien der Euro-Zone im gleichen Zeitraum um 70% zulegen.

2015 leistet sich Anshu Jain (in Kombination mit seinem Co-Vorstandschef Jürgen Fitschen und gedeckt von Aufsichtsratschef Paul Achleitner) dann handwerklich derart schwerwiegende Fehler, dass die Investoren beginnen zu verzweifeln. Bestes Beispiel: Die Postbank wird offiziell plötzlich zum Verkauf gestellt, ohne – wie sich später herausstellt –  überhaupt einen Käufer an der Hand zu haben.

Und auch die parallel präsentierten Ergebnisse einer mehrmonatigen Strategiedebatte fallen bei Investoren glatt durch, die Deutsche-Bank-Aktie schmiert nach Bekanntgabe der Pläne 8% ab. Erst im Juni 2015 reagiert Achleitner, setzt Jain ab und holt John Cryan. Da ist der Karren gleichwohl schon so tief im Dreck, dass die Bank wenige Monate später, im Jahr 2016, gleich zwei Nahtod-Erfahrungen hat: Eine im Februar, als Zweifel an der Zinszahlungsfähigkeit der Bank auf ihre Nachrangpapiere aufkommen. Und dann noch mal im Herbst, als die US-Justizbehörden – man erinnere sich Punkt 1), die Arroganz in der Finanzkrise – eine Forderung von 14 Mrd. US-Dollar an Strafen „leaken“, die erst später sinkt.

Grund 5: Ignorante Aktionäre

Die Deutsche Bank hat in den vergangenen zehn Jahren sehr viel Geld von Aktionären umverteilt zu ihren Mitarbeitern. Gerade einmal 14 Mrd. Euro ist die Bank aus Sicht ihrer Investoren noch wert. Satte 27 Mrd. Euro haben Investoren aber alleine seit 2010 in die Bank injiziert. Der kumulierte Personalaufwand über diesen Zeitraum hinweg belief sich auf 125 Mrd. Euro. Die Bank mag in vielen Dingen gescheitert sein – ihre Gläubiger und Mitarbeiter haben hier vermutlich eine andere Perspektive als Aktionäre.

Doch auf jeder Hauptversammlung gingen die Personal- und Sachentscheidungen mehr oder minder glatt durch. Zur Revolte? Kam es nie, es gab allenfalls mal eine Verwarnung wie 2015 für Anshu Jain oder auf der jüngsten HV für Aufsichtsratschef Achleitner.

Kapitalerhöhungen dienten stets dazu, Altlasten abzuarbeiten – und waren nie die Befreiung hin zu künftig höheren Renditen.  Dass die Bank die größte Restrukturierung ihrer Geschichte nun ohne Kapitalerhöhung, sondern mit Bordmitteln machen muss, ist nachgerade tragisch für alle, die sich ein defensiveres Profil der Bank schon früher gewünscht hätten.

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Alles zu den (teilweise absurden) Plänen der Deutschen Bank

Von Christian Kirchner

Die Deutsche Bank baut massiv um und zieht sich aus diversen Geschäftsbereichen speziell im Investmentbanking komplett zurück – das hat das Institut am Sonntag in einer Ad-hoc mitgeteilt. Die Maßnahmen sollen 18.000 Jobs kosten, erfordern den Aufbau einer hauseigenen „Bad Bank“ und werden 7,4 Mrd. Euro Restrukturierungs-Aufwendungen verursachen. Zudem schreibt die Deutsche Bank das laufende und das kommende Geschäftsjahr quasi ab: Mit Dividenden sei erst für 2021, mit Erreichen der neuen Kosten- und Ertragsziele erst 2022 zu rechnen.

Hier unser FAQ, wie die Pläne im Details aussehen  und warum sie teilweise absurd anmuten:

Was genau wurde beschlossen?

  • Radikalumbau des Investmentbankings: Die Deutsche Bank streicht das Aktienhandelsgeschäft und den Handel mit Zinsprodukten („Rates“) zusammen und erklärt weitere, noch nicht näher präzisierte Bereiche zu „nichtstrategischen Aktiva“.
  • Interne „Bad Bank“: Das Institut verschiebt Vermögenswerte in Höhe von 74 Mrd. Euro in eine interne Abwicklungseinheit. Dort sollen die Assets über die nächsten Jahren liquidiert werden.
  • Neue Konzernstruktur: Künftig wird es eine neue Einheit namens „Unternehmensbank“ geben, zu der die bisherige Transaktionsbank gehört, in der aber auch alle Firmenkunden (große wie kleine) der Deutschen Bank und der Postbank betreut werden. Die Investmentbank verliert den „Corporate-Bereich“ und behält den Rest des Finanzierungs-, Beratungs- sowie Zins- und Währungsgeschäfts. Aus der bisherigen Privat- und Firmenkundenbank wird derweil eine reine Retail-Sparte – während sich bei der DWS (also im Asset Management) erst einmal nichts ändert. Macht, je nach Zählung, vier statt der bisherigen drei Säulen, rechnet man die Bad Bank hinzu, sogar fünf.
  • Jobs: Insgesamt sollen 18.000 Stellen wegfallen, die Bank 2022 dann noch 74.000 Vollzeitstellen haben.
  • Vorstandsumbau: Der Weggang des obersten Investmentbankers Garth Ritchie steht schon seit Freitag fest (seine Aufgaben übernimmt Christian Sewing). Zusätzlich verlässt Privat- und Firmenkundenvorstand Frank Strauß die Bank. Im Vorstand soll Karl von Rohr – zusätzlich zur Führung des Asset Managements – in Zukunft auch für diese Sparte verantwortlich zeichnen.  Ebenfalls gehen wird per Ende Juli Compliance-Vorständin Sylvie Matherat. Neu in den Vorstand rücken Christian Riley (zuständig für das Nord- und Südamerika), Bernd Leukert (Digitalisierung) und Stefan Simon für Aufsichts- und Rechtsthemen. Die Bank schafft zudem mit dem „Group Management Committee“ eine Führungsebene aus Vorstand und den Leitern der operativen Geschäftsbereiche. In diesem Gremium wird unter anderem Stefan Hoops als Kopf der neuen Unternehmerbank vertreten sein.
  • Ziele: Die Deutsche Bank kassiert mit dem Umbau sämtliche bisherigen Ziele und will nun bis 2022 die Kosten auf 17 Mrd. Euro drücken (das wären rund 5,8 Mrd. Euro weniger als 2018). Die Erträge der Rest-Bank sollen trotz der Einschnitte auf 25 Mrd. steigen (2018: 22,8 Mrd. Euro), die Cost-Income-Ratio auf unter 70% sinken (zuletzt: 88%), und als Rendite auf das Eigenkapital werden 8% (zuletzt: 0,5%) angestrebt. Auch den einzelnen Geschäftsbereichen werden bis 2022 klare Renditeziele vorgegeben: 6% die Rest-Investmentbank, 12% die Privatkundenbank, 15% die Unternehmerbank, 20% die DWS.
  • Finanzierung: Die Deutsche Bank plant keine Kapitalerhöhung und will die Restrukturierungen aus Bordmitteln finanzieren. Dazu sinkt (laut der Bank in Absprache mit den Aufsichtsbehörden) die Kernkapitalquote von aktuell 13,7% auf 12,5%.
  • Quartalszahlen: Die Bank kommuniziert, dass wegen der Restrukturierung schon im 2. Quartal ein Verlust von 2,8 Mrd. Euro anfalle. Selbst bereinigt um die Restrukturierung hätte der Gewinn nach Steuern indes nur 120 Mio. Euro betragen laut vorläufigen Zahlen – damit hat die Bank die Erwartungen der Analysten von 373 Mio. Euro deutlich verfehlt.

Was steckt hinter den Plänen?

Die Pläne sind an zwei Stellen weniger radikal als sie klingen – und zwar erstens bei der neuen „Bad Bank“ und zweitens beim Umbau der Geschäftseinheiten einschließlich des neuen „Group Management Committees“. An einer anderen Stelle – den Zielen bis 2022 – sind sie indes geradezu monströs ambitioniert.

Genauer:

  • Die Deutsche Bank hat schon einmal, nämlich 2012, eine „Bad Bank“ gegründet, seinerzeit noch mit erheblich mehr Aktiva, es waren 125 Mrd. Euro. Diese Vermögenswerte wurden bis 2016 größtenteils abgebaut –  wobei sich Verluste und Kapitalfreisetzung sogar die Waage hielten. Heißt: Gemessen hieran sind 74 Mrd. Euro fast schon überschaubar (zur Einordnung: Analysten hatten zuletzt durchgerechnet, wie sich eine „Bad Bank“ mit 50 Mrd. Euro auswirken würde. Ergebnis: Die  Eigenkapitalrendite hätte sich nur um 0,14 Prozentpunkte verbessert).
  • Was nun das „Group Management Committee“ angeht: Schon unter Josef Ackermann gab es ein unterhalb des Vorstands aufgehängtes „Group Executive Committee“ . Und auch sonst waren Änderungen der Führungsstruktur in den letzten Jahren eher die Regel als die Ausnahme, wie diese kleine Dokumentation der wichtigsten Strategieschwenks zeigt.
  • Radikal sind indes die Ziele, die sich die Deutsche Bank für 2022 setzt: Denn wie die Bank die Kosten um 5 Mrd. Euro senken, zugleich aber die Erträge um 2 Mrd. Euro steigern will, das ist nichts anderes als ein riesengroßes Rätsel. Beziehungsweise: Die Ankündigung wirkt wie ein Akt der Verzweiflung einer Bank, die seit einem Jahrzehnt verlässlich fast alle Rendite- und Kostenziele gerissen hat – und nun ihren Mitarbeitern, Aktionären und Gläubigern zum wiederholten Male verkaufen muss, dass die nahe Zukunft zwar bitter wird, sich auf mittlere und lange Sicht die Dinge aber (angeblich) zum viel, viel Besseren wenden werden. Die folgende Grafik zeigt, dass in der jüngeren Vergangenheit (exemplarisch: über drei und fünf Jahre bis 2018) die Erträge bei der Deutschen Bank stets deutlich rascher gefallen sind als die Kosten. Dieses Phänomen will die Deutsche Bank nun komplett umdrehen – und mit der verbliebenen Kernbank die Kosten drastisch senken bei zugleich steigenden Erträgen.

Quelle: Geschäftsberichte

Wo liegen die Chancen?

Das Ziel der Bank ist, über die Schließungen defizitärer Bereiche im Investmentbanking Kapital freizusetzen und ab 2021 mit der Kapitalrückzahlung an Aktionäre zu beginnen. Das ist prinzipiell möglich, da die „neue“ Bank nach einer erfolgreichen Restrukturierung hohe Erträge aus eher stabilen Geschäftsbereichen erwirtschaftet und weniger Eigenkapital als bisher vorhalten muss. In Zahlen: Die nun zu schrumpfende Investmentbank steht für 228 Mrd. Euro an risikogewichteten Aktiva und 959 Mrd. Euro der Bilanzsumme. Künftig werden es alleine über die „Bad Bank“ je gut 30% weniger sein.

Wo liegen die Risiken?

Die Risiken sind immens. Die wichtigsten:

  • Restrukturierungen bergen hohe Risiken in der Umsetzung. Es ist unklar, wie die Bank ihre Erträge verteidigen (geschweige denn: steigern) will, wenn sie mit den Kosten so aggressiv nach unten geht wie aktuell vorgesehen. Das gilt erst Recht für eine Bank…
  • … die seit mindestens 2012 in einem „Irgendetwas ist immer“-Modus agiert, in dem kumuliert 18 Mrd. Euro an Einmaleffekten die Jahresergebnisse verhagelt haben. Darauf packt sie nun noch einmal besagte 7,4 Mrd. Euro für die Restrukturierung obendrauf. Seit Jahren ist die Bank zudem wortbrüchig bei ihren Renditezielen. Darum ist fraglich, ob die Investoren ihr jetzt noch einmal zwei, drei Jahre Zeit für den Umbau zugestehen.
  • Die 12,5% Kernkapitalquote mögen mit dem Regulierer abgesprochen sein. Das heißt allerdings auch, dass die Bank die nächsten Jahre auf Kante agiert – quasi ohne Puffer für makroökonomische Schocks oder interne Schwierigkeiten. Das wird nicht nur die Aufseher nervös machen, sondern auch die Gläubiger von Nachrang-Anleihen in Milliardenhöhe. Denn: Unterhalb einer Mindestkapital-Austattung werden diese Papiere nicht länger mit Zinsen bedient.
  • Die Deutsche Bank setzt nun voll auf die „defensiven“ Sparten. In all diesen Bereichen herrscht allerdings ein hoher Wettbewerbsdruck. So segeln die Vorsteuergewinne der bisherigen Privat- und Firmenkundenbank bereinigt um Sondereffekte und Restrukturierungskosten schon seit 2016 Jahr für Jahr nach unten. Im Asset Management kommt das verwaltete Vermögen der DWS nicht von der Stelle. Ob diese Bereiche in drei Jahren besser und ertragsstärker dastehen als heute, ist fraglich. Hinzu kommt: Die Kapitalmärkte stehen nahe Rekordhochs, die Kreditausfälle sind rekordtief – an sich paradiesische Zustände für das Provisionsgeschäft und die Risikovorsorge. Diese Rahmenbedingungen lassen sich kaum auf die kommenden zwei bis drei Jahre fortschreiben. Quasi alle große Beratungsunternehmen glauben, dass der „Profit Pool“ im deutschen Privat- und Firmenkundengeschäft, der bereits seit 2011 um ein Viertel geschrumpft ist, vor allem aufgrund der Niedrigzinsen weiter schrumpfen wird.
  • Die vorläufigen Zahlen für das zweite Quartal belegen, dass die Bank auch ganz aktuell und vor der Restrukturierung in Ertragsschwierigkeiten steckt – der Nachsteuergewinn soll laut vorläufigen Zahlen nur ein Drittel von dem sein, was Analysten erwartet haben. Auch das ist eine wichtige Botschaft dieses Sonntags. Und mitnichten nur eine Randnotiz.

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Deutsche Bank: Zehn Jahre, sechs Strategien

Von Christian Kirchner

Die Deutsche Bank hat seit 2010 ihre Strategie (je nach Zählung) fünf bzw. sechsmal gewechselt. Hier der tabellarische Überblick der wesentlichen Linien (wer mobil liest, sollte sein Smartphone besser quer halten).

Einheit(en) Führung? Postbank Kostenziel Ertragsziel
2010 Corporate & Investment Bank, Private Clients and Asset Management, Corporate Investments Vorstand + Group Executive Committee separate Einheit keines 10 Mrd € vor Steuern CIB und PCAM
2012 Corporate Banking&Securities (inkl ETFs), Global Transaction Banking, Asset&Wealth Management, Private&Business Clients, NCOU, Zentrale Infrastruktur Vorstand + Group Executive Committee wird integriert 65% CI-Ratio 12% RoTE
2015 Corporate Banking & Securities, Global Transaction Banking, Deutsche Asset & Wealth Management (inkl passive/ETFs), Global Transation Banking, NCOU Vorstand wird verkauft 70% CI-Ratio 10% RoTE
2017 Corporate & Investment Banking, Private&Business Clients, Asset Management Vorstand wird integriert 10% RoTE
2019 Unternehmensbank inkl. Transaktionsbank, Privatkunden, Asset Management, Investmentbanking, Capital Release Unit Vorstand + Group Management Committee wird integriert 70% CI-Ratio 8% RoTE

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Nach dem Ritchie-Aus: Der D-Day bei der Deutschen Bank

Von Christian Kirchner

An diesem Sonntag soll der Aufsichtsrat der Deutschen Bank zusammenkommen, um über den angeblich geplanten Radikalumbau (inklusive großen Vorstands-Revirements) zu entscheiden. Die erste Nachricht ist seit Freitagmittag raus: Investmentbanking-Chef Garth Ritchie* verlässt das größte Geldhaus der Republitk. Und sonst so? Finanz-Szene.de beantwortet alle wichtigen Fragen:

Wie sieht der Plan aus, den die Deutsche Bank am Sonntag beschließen wird?

Vorab: Offiziell sagt die Bank dazu nichts. Hinauslaufen soll es im Kern aber auf ein deutliches Schrumpfen des Investmentbankings und perspektivisch den Abbau von 15.000 bis 20.000 Stellen. Wie die „Süddeutsche Zeitung“ heute Früh berichtet, soll zudem die CIB-Sparte (das Kürzel steht für Corporate & Investmentbanking) zerschlagen werden.

Konkret schreit die „SZ“ Folgendes: Erstens werde das I-Banking von der Corporate-Sparte abgetrennt. Und zweitens würden die Geschäftskunden – die bislang von der Privat- und Firmenkundenbank betreut werden – der Corporate-Sparte zugeschlagen. Was ist mir der Transaktionsbank? Die soll der neuen Corporate-Super-Einheit angehören. Das deutlich verkleinerte Investmentbanking hingegen stünde künftig allein da.

Innerhalb des I-Bankings wiederum soll – so heißt es jedenfals in den meisten Medien übereinstimmend – das Aktiengeschäft weltweit und das US-Geschäft dabei besonders stark gestutzt werden.

Und personell? Gelten abgesehen von Ritchie teilweise widersprechenden Medienberichten zufolge auch die Compliance-Chef Matherat, der CFO von Moltke, der Privatkundenchef Strauß und der „Dieser Vorstand ist mir Unbekannt“-Vorstand Steinmüller als gefährdet. Dass dieses Quartett geschlossen gehen muss, darf allerdings als ausgeschlossen gelten.

Vorstandschef Christian Sewing übrigens soll das Investmentbanking künftig in Personalunion mitführen, wie die Deutsche Bank mitteilte. Entsprechende Gerüchte gab es seit Wochen, nachdem zunächst das „Manager Magazin“ Ende Mai über die Pläne für die Doppelrolle berichtet hatte.

Was ist die zentrale Frage jetzt?

Ob die Bank um eine Kapitalerhöhung herumkommt. Denn zunächst gilt es die anfallenden Aufwendungen für eine Restrukturierung zu finanzieren – ehe dann später (so hofft die Bank) die Kosten sinken.  Faustregel: 100 bis 150 % dessen, was später mal eingespart werden könnte p.a., muss erstmal für Abfindungen, Asset-Bereinigung etc. pp. berappt werden.

Dabei gilt es zu beachten: Die Deutsche Bank verfügt über gut 10 Mrd. Euro mehr Eigenkapital, als sie regulatorisch zwingend braucht. Es gilt jedoch das stille Abkommen zwischen Aufsehern, Anleihegläubigern und Banken, dass solche „Grenzen“ besser nicht ausgetestet werden. Sprich: De facto ist der Puffer dünner, als es die gut 10 Mrd. Euro suggerieren.

Was soll der Umbaut bringen und wo will die Bank hin?

Das Kernziel lautet: Das extrem volatile Investmentbanking soll nicht länger das Ergebnis prägen – sondern das sollen die stabilen Bereiche tun (Transaktion Banking, Retail,  Firmenkunden,  Asset Management). Im Best-Case-Szenario finanziert sich dieser Umbau von selbst: Die Kosten sinken, weil defizitäre Abteilungen geschlossen werden. In der Folge steigt der Gewinn. Und weil die Bank obendrein als weniger riskant wahrgenommen wird, kann sie sich zudem günstiger refinanzieren.

Mit harten Einschnitten im Investmentbanking könnten zudem die bilanziellen Risiken sinken. Und: Beschäftigt die Bank weniger Investmentbanker, braucht sie auch weniger Boni zu zahlen. Die Kombination aus weniger Kapital, das vorgehalten werden muss und niedrigeren Kosten erlaubt rasche Kapitalrückzahlungen an Aktionäre.

Das Problem bei all diesen Planspielen: Im Banking tritt der Best Case selten ein.

Wo sind die Risiken der aktuell bekannten Pläne?

Wenn es alles so einfach und naheliegend wäre, wie gerade beschrieben, hätte die Deutsche Bank den Großumbau längst vollzogen. Hat sie aber nicht. Warum?

  1. Wenn die Bank eine Restrukturierung tatsächlich aus Bordmitteln finanzieren will, wird die Fehlermarge kleiner. Konjunkturschocks, juristischer Ärger, irgendein mittelgroßer Skandal … und schon droht wieder ein Teufelskreis aus sinkender Kreditwürdigkeit, fallendem Aktienkurs und steigenden Verlusten.
  2. Eine Restrukturierung birgt immense Ausführungsrisiken, und das über Jahre hinweg. Einfaches Beispiel: Machen’s die Mitarbeiter überhaupt mit?
  3. Der Rückzug aus großen Teilen des Aktien- und US-Geschäfts könnte andere Bereiche (Corporate Finance, deutsche IPOs) schwächen.
  4. Wie nachhaltig sind überhaupt die Erträge und Gewinne der als „sicher“ etikettierten Segmente?

Warum ist Abwarten keine Option?

Nach der geplatzten Fusion mit der Commerzbank gab es zwei Entwicklungen, die ein „Weiter so“ fast unmöglich machen. Zum einen sind die Hoffnungen auf eine baldige Zinswende verpufft – was insofern richtig wehtut, als höhere Zinsen der mit viel Liquidität (> 200 Mrd. Euro) und hohen Kundeneinlagen ausgestatteten Deutschen Bank einen risikolosen Ertragsschub bescheren würden.

Zum anderen zeichnet sich immer deutlicher ab, dass die Marktbedingungen für die Erträge im Investmentbanking immer schlechter werden. Im globalen M&A-Geschäft gingen die Umsätze aller Banken im zweiten Quartal 2019 nach einem sehr schwachen Jahresstart um 27% zum Vorjahresquartal zurück. Speziell im Kernmarkt Deutschland sind die Zahlen des ersten Halbjahres zum Gruseln: Anleihengeschäft -13%, M&A-Deals -72%, Aktienmarktgeschäft -75%, IPO-Geschäft -97%, meldet der Datendienst „Refinitiv“.

*Der Artikel wurde in der Nacht zu Freitag veröffentlicht. Wir haben ihn Freitagnachmittag nach Bekanntwerden des Ritchie-Abgangs entsprechend ergänzt.

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Deutsche Bank erhöht Devisen-Gebühren um bis zu 178%

Von Christian Kirchner

Wenn es um das Geschäft mit Währungen geht, platzt die Deutsche Bank meist vor Stolz. Kein Wunder: Bei Devisen-Transaktionen aller Art gehört das Institut zu den Top-5 weltweit und ist in Deutschland die klare Nr. 1. Die dazugehörige hauseigene Transaktionsbank wurde von Vorstandschef Christian Sewing  noch auf der HV Ende Mai als „Herzstück“ geadelt, welches die „Nummer eins bei Euro-Zahlungen weltweit“ sei. „Wir wickeln mehr als 5% des weltweiten Währungshandels ab“, so Sewing damals stolz.

Was man gleichwohl auch sagen muss: Die Ambitionen der Deutschen Bank beschränken sich nicht nur auf den globalen Devisenhandel – sondern sie erstrecken sich auch auf Entgeltfragen. Weil endlich die Provisionseinnahmen steigen müssen, Wettbewerb hin oder her. Und die, die’s bezahlen sollen: Sind nur wenige Wochen nach dem Gebühren-Hämmerchen bei der Postbank erneut die Millionen Privat- und Firmenkunden der blau-gelben Großbank.

Denn: Nach Informationen von Finanz-Szene.de will die Deutsche Bank zum 1. November in exakt dem Bereich die Preise ankurbeln, in dem sie eigentlich Skalenvorteile bieten müsste – den Fremdwährungen. Betroffen sind alle Privat- und Geschäftskunden des Instituts mit Ausnahme der Postbank. Das reicht vom Reisenden, der in London Geld abhebt über den Anleger mit Wertpapieren in Fremdwährungen bis hin zum Mittelständler, der eine Lieferanten-Rechnung zum Beispiel in US-Dollar oder Schweizer Franken begleichen muss. Die Änderung ergeben sich aus einem in diesen Tagen versandten Schreiben an die Kunden sowie aus den Details des neuen Preis- und Leistungsverzeichnisses ab 1. Juli.

Konkret geht es um die sogenannten Auf- und Abschläge, die die Bank auf den täglichen Referenzkurs einer Währung als interne Gebühr verrechnet.  Sie fällt zusätzlich – quasi im „Hintergrund“ – zu den üblichen Transaktionskosten an. Diese Auf-und Abschläge steigen bei den 40 betroffenen (und damit allen wesentlichen) Währungen basierend auf aktuellen Wechselkursen um Schnitt um rund 30% – und in der Spitze, nämlich bei Transaktionen in Schweizer Franken, sogar um 178%.

Dem Privatkunden, bei dem es letztlich um ein paar Cent Transaktionsgebühr mehr geht, mag das noch egal sein.  Betroffen sind aber beispielsweise auch Wertpapierkunden in der Portfolioberatung oder im Wealth Management (siehe hier) – nämlich wenn sie Transaktionen in Fremdwährungen ausführen oder Zinsen und Dividenden in einer anderen Währung kassieren. Hier geht es dann schnell mal um zwei- oder gar dreistellige Euro-Beträge, die künftig mehr fällig sein können.

Darüber hinaus erfasst die Maßnahme auch Geschäftskunden, die zum Beispiel Überweisungen oder Daueraufträge in Fremdwährungen aufgeben. Und hier schlägt dann eben doch zu Buche, dass die Deutsche Bank die Aufschläge (beim rechnerischen Kauf fremder Währungen) und Abschläge (beim Verkauf) ausgerechnet bei den Währungen jener Länder verteuert, mit denen deutschen Firmen traditionell viel Geschäft machen – also britisches Pfund (plus 122%), US-Dollar (plus 72%), japanischer Yen (plus 175%) und, wie erwähnt, der Schweizer Franken (plus 178%)

Drei Rechenbeispiele auf Basis der aktuellen Wechselkurse: die Abhebung von 200 US-Dollar in New York über eine klassische Debitkarte verteuert sich demnach alleine über die neuen Aufgelder (ohne alle anderen Abhebegebühren) um 34 Cent. Der Erwerb von in britischen Pfund notierten Aktien an der Börse London über 10.000 Pfund kostet dann 27 Euro mehr. Und die Überweisung von 100.000 Franken kostet indes – selbst ohne andere Spesen – künftig rund 260 Euro mehr.

Die Deutsche Bank bestätigte auf Nachfrage die neuen Konditionen ab 1. November, erklärte aber, man passe sich damit lediglich den Marktgegebenheiten an. „Die Preise für Fremdwährungs-Transaktionen hat die Deutsche Bank viele Jahre stabil gehalten – seit Einführung des Euro im Jahr 2001“, erklärte ein Sprecher. Ferner würden Kunden mit einem hohen Anteil von Transaktionen im Wertpapier- oder Firmenkundengeschäft meist individuelle Konditionen verhandeln.

Wie viele Kunden genau betroffen sind und wie groß das betroffene Transaktionsvolumen sei, konnte die Bank auf Anfrage nicht mitteilen. Die neuen Konditionen seien aber „mindestens marktüblich, wenn nicht besser, gerade mit Blick auf die sonst üblichen Kosten bei Fintechs und anderen Zahlungsabwicklern“

Die massiven Erhöhungen der Devisengebühren erschließen sich indes nur durch Nachrechnen. Denn in den vergangenen Tagen erhielten die Privat- und Firmenkunden eine Mitteilung, in der es hieß, die Bank nehme eine „Anpassung der Preise in Fremdwährungsgeschäften“ vor. Dort greife, so das Schreiben, ein Preismodell, „welches marktkonformer die verschiedenen Währungen hinsichtlich deren Verfügbarkeit, Konvertierbarkeit und Abwicklungskosten“ berücksichtige. Und: Mal verändere sich „das Preisniveau einer Währung zu Ihren Gunsten“, in anderen Fällen dann „zu unseren Gunsten“.

Es folgt im Schreiben eine lange Tabelle, in der die Anpassungen der Auf- und Abgelder auf den Referenzkurs absolut in Kursstellen der jeweiligen Landeswährung dargestellt werden.

alt neu
Australien (AUD) 0,0115 0,0075
Bahrain (BHD) 0,008 0,009
Bulgarien (BGN) 0,039 0,04
China (CNH) 0,124 0,12
Dänemark (DKK) 0,02 0,035
Großbritannien (GBP) 0,0018 0,004
Hongkong (HKD) 0,128 0,13
Indien (INR) 1,4 1,6
Israel (ILS) 0,0882 0,085
Japan (JPY) 0,2 0,55
Jordanien (JOD) 0,0155 0,016
Kanada (CAD) 0,0056 0,007
Katar (QAR) 0,08 0,085
Kenia (KES) 2,22 2,5
Kroatien (HRK) 0,15 0,15
Kuwait (KWD) 0,0066 0,007
Marokko (MAD) 0,214 0,25
Mauritius (MUR) 0,78 0,8
Mexiko (MXN) 0,2364 0,3
Neuseeland (NZD) 0,0259 0,008
Norwegen (NOK) 0,024 0,044
Oman (OMR) 0,0085 0,009
Pakistan (PKR) 2,23 3,25
Polen (PLN) 0,05 0,065
Rumänien (RON) 0,088 0,1
Russland (RUB) 0,975 1,1
Saudi-Arabien (SAR) 0,082 0,085
Schweden (SEK) 0,03 0,048
Schweiz (CHF) 0,0018 0,005
Serbien (RSD) 2,4 2,5
Singapur (SGD) 0,0194 0,023
Sri Lanka (LKR) 2,9 4
Südafrika (ZAR) 0,18 0,24
Thailand (THB) 0,72 0,75
Tschechien (CZK) 0,385 0,4
Tunesien (TND) 0,043 0,07
Türkei (TRY) 0,035 0,1
Ungarn (HUF) 4,596 5
USA (USD) 0,0029 0,005
Ver. Arab. Emirate (AED) 0,065 0,085

Quelle: Deutsche Bank Kundenanschreiben vom 28.6.2019

Errechnet man daraus die prozentuale Veränderung der Auf/Abschläge und sortiert diese anhand der Veränderung, ergibt sich folgendes Bild:

Veränderung in % alt neu
185,7 Türkei (TRY) 0,035 0,1
177,8 Schweiz (CHF) 0,0018 0,005
175,0 Japan (JPY) 0,2 0,55
122,2 Großbritannien (GBP) 0,0018 0,004
83,3 Norwegen (NOK) 0,024 0,044
75,0 Dänemark (DKK) 0,02 0,035
72,4 USA (USD) 0,0029 0,005
62,8 Tunesien (TND) 0,043 0,07
60,0 Schweden (SEK) 0,03 0,048
45,7 Pakistan (PKR) 2,23 3,25
37,9 Sri Lanka (LKR) 2,9 4
33,3 Südafrika (ZAR) 0,18 0,24
30,8 Ver. Arab. Emirate (AED) 0,065 0,085
30,0 Polen (PLN) 0,05 0,065
26,9 Mexiko (MXN) 0,2364 0,3
25,0 Kanada (CAD) 0,0056 0,007
18,6 Singapur (SGD) 0,0194 0,023
16,8 Marokko (MAD) 0,214 0,25
14,3 Indien (INR) 1,4 1,6
13,6 Rumänien (RON) 0,088 0,1
12,8 Russland (RUB) 0,975 1,1
12,6 Kenia (KES) 2,22 2,5
12,5 Bahrain (BHD) 0,008 0,009
8,8 Ungarn (HUF) 4,596 5
6,3 Katar (QAR) 0,08 0,085
6,1 Kuwait (KWD) 0,0066 0,007
5,9 Oman (OMR) 0,0085 0,009
4,2 Serbien (RSD) 2,4 2,5
4,2 Thailand (THB) 0,72 0,75
3,9 Tschechien (CZK) 0,385 0,4
3,7 Saudi-Arabien (SAR) 0,082 0,085
3,2 Jordanien (JOD) 0,0155 0,016
2,6 Bulgarien (BGN) 0,039 0,04
2,6 Mauritius (MUR) 0,78 0,8
1,6 Hongkong (HKD) 0,128 0,13
0,0 Kroatien (HRK) 0,15 0,15
-3,2 China (CNH) 0,124 0,12
-3,6 Israel (ILS) 0,0882 0,085
-34,8 Australien (AUD) 0,0115 0,0075
-69,1 Neuseeland (NZD) 0,0259 0,008

Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis des Kundenschreibens

In insgesamt 35 Währungen mit Preisanpassungen steigen die Auf-/Abgelder, lediglich für vier sinken sie. Im Schnitt ziehen die Auf/Abgelder um 32% an. Tatsächlich dürften die durchschnittlichen Kosten für Kunden deutlich stärker steigen, da die Deutsche Bank bei jenen Währungen, mit denen Deutschland starken Handel betreibt, die Gebühren besonders stark anhebt.

Die Deutsche Bank erklärte auf Nachfrage, insbesondere ein Rechenbeispiel mit einem sechsstelligen Überweisungsbetrag  sei „nicht repräsentativ“, da „Firmenkunden und Privatkunden, die regelmäßigen Auslandszahlungsverkehr in Fremdwährungen betreiben, andere Möglichkeiten der Preisgestaltung über individuelle Regelungen“ hätten. Man sei mit der Preisgestaltung gerade im Zahlungsverkehr zudem „immer noch sehr wettbewerbsfähig.“

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Lastschrift? Pfffff. Das „Ich kann gar nix“-Konto der Openbank

Von Christian Kirchner

Im Kampf um den Girokonto-Kunden haben die etablierten Banken hierzulande – also die Commerzbank, die Deutsche Bank oder die ING Deutschland und wie sie alle heißen –  ein simples Mantra: Die Erstkontoverbindung samt Gehaltseingang soll es bitte sein. Sie gilt als Anker für weitere Geschäfte und ist oft Voraussetzung für Prämien und Vergünstigungen.

Kann es womöglich sein, dass diese Strategie insofern ins Leere läuft, als sich die Challenger-Banken selbst mit ihrer Rolle als Zweitbank eigentlich recht wohl fühlen? Und dann immer noch genügend Transaktionen und Bindung an den Kunden übrig bleibt?

Das ging uns jedenfalls durch den Kopf, als wir über verschlungene Wege einen Blick in das Preis- und Leistungsverzeichnung der neuen deutschen Challenger-Bank „Openbank“ werfen konnten, einer Tochter der spanischen Großbank Santander und nach eigenen Angaben die „größte Digitalbank Europas“ (woran auch immer sich das bemessen mag).

Offiziell sind bei der Openbank zwar noch keine Kontoeröffnungen möglich. Allerdings füllt sich seit Anfang April die Fintech-typische „Warteliste“, die dem Marktstart in Deutschland (über den wir Mitte April als erstes deutsches Medium berichtet hatten*) ein bisschen Exklusiv-Bling-Bling geben soll. Und siehe da: Findige Foren-Mitglieder da draußen haben sozusagen durch Probieren die noch nicht verlinkte, aber zumindest einige Tage funktionierende Anmeldeseite der Openbank gefunden. Und von da konnte man sich vorarbeiten zu den Konditionen.

Was fällt am Preis- und Leistungsverzeichnis der neuen Challenger-Bank nun auf?

Zum Beispiel, dass unter den „Wesentlichen Leistungsbeschreibungen“ (Punkt 3.1.) eine zentrale Funktionalität eines Girokontos fehlt: das Lastschriftverfahren. „Zahlungsvorgänge in Form von Lastschriften und Lastschriftenverfahren werden von der Bank nicht angeboten (…) und sind ausdrücklich von den wesentlichen Leistungsmerkmalen ausgenommen“, steht dort.  Damit dürfte sich das aus Spanien mit einer spanischen IBAN geführte Konto als Erstkonto für die meisten Menschen hierzulande disqualifizieren. Denn über so eine Erstbank-Verbindung liässt man ja normalerweise die üblichen Abbuchungen wie Nebenkosten, Internet, Handy, Versicherungen, Mitgliedsbeiträge etc. laufen. Doch wie gesagt. Das geht nicht!

Was hat die Openbank stattdessen zu bieten? Das Paket aus Kontoführung, einer Debit-Card, SEPA-Überweisungen, Daueraufträgen ist kostenlos, ebenso wie – interessant vermutlich für hochmobile Kunden – zwei Abhebungen auch bei fremden Banken pro Monat (Verfügungen an Santander-Automaten sind grundsätzlich kostenlos). Apple Pay ist zudem von Anfang an dabei.

Ein klares Signal sendet die Bank indes mit den Gebühren für den Einsatz der Karte außerhalb der EU: Das lasst mal schön bleiben: Die Gebühr für den Karteneinsatz in einer Nicht-Euro-Währung beträgt luftige 3% des Umsatzes. Und für eine Barverfügung außerhalb der EU verlangt die Openbank 4,5% des abgehobenen Betrages.

Ärger mit Überziehungen hat die Bank nicht, denn Überziehungen werden grundsätzlich nicht toleriert. Obendrein werden Einzeltransaktionen beim Kauf auf 1200 Euro gedeckelt.

Und noch etwas fällt auf: Wie schon beim ersten Start der Website „openbank.de“ scheinen die Spanier auch das Verfassen der AGBs und Preis- Leistungsverzeichnis  als sprachliche „Sandbox“ zu betrachten. Anders ausgedrückt: Man beherrscht die deutsche Sprache noch nicht wirklich, sondern übt erst mal. Und eine Redigatur? Braucht’s nicht wirklich. Die Leser werden schon wissen, was gemeint ist.

Die Stoßrichtung ist indes klar: Die Openbank will sich offenbar als Zweitbank positionieren und hat keinerlei Lust auf Scherereien mit Kunden irgendwelcher Art – weshalb die Konten in jeder Hinsicht ausschließlich auf Guthabenbasis geführt werden. Ein Alleinstellungsmerkmal sucht man indes vergeblich.

*Ergänzung, 12. Juli 2019, 9.30 Uhr: Diese Behauptung ist insofern nicht richtig, als der Blogger Torsten Maue (torstenmaue.net) schon vor uns darüber berichtet hatte. Darauf hat Herr Maue uns heute Früh aufmerksam gemacht.

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Die merkwürdige Häufung der Coba-Pannen zum Monatsende

Von Christian Kirchner

Es ist inzwischen unübersehbar: Die Commerzbank hat ein massives Problem mit ihrer IT. Binnen vier Wochen kam es zu mehreren Großstörungen, die teils über Stunden, teils über mehrere Tage hinweg die folgenden Fehlfunktionen umfassten (wir listen’s einfach nochmal auf, damit keiner behaupten kann, wir würden die Dinge aufbauschen):

  • keine Kartenzahlung möglich
  • keine Bargeldverfügung möglich
  • keine rechtzeitige Verbuchung von Gehalts-/Rentenzahlungen oder sozialen Transferleistungen
  • Rücklastschriften trotz gedeckter Konten
  • Sperrung von Paypal-Konten mit Commerzbank-Konten als Referenzkonto
  • (zeitweiliges) Verschwinden von Daueraufträgen und Terminüberweisungen samt entsprechendem Zahlungsverzug.

Die Frage sei erlaubt: Was wäre los, würde sich eine digitale Challengerbank wie N26 eine derartige Pannenserie leisten und keine Großbank mit 13 Mio. Kunden? (@Fintech-Leser: Nein, jetzt bitte keine Fanpost und bitte auch kein Like-Storm bei Twitter)

Im Englischen gibt es für das, was die Commerzbank dem Publikum (und ihren Kunden) da seit Wochen bietet, den schönen Begriff des „Clusterfucks“. In der Bank übrigens sieht man das ganz ähnlich. Das lässt sich schon daran erkennen, dass sie die Kommunikation auf das allernötigste beschränkt und binär ist: Störung besteht, Störung behoben. Was soll eine Bank (deren CEO ja gerne davon redet, man wolle ein „Technologiekonzern“ werden) auch sagen, wenn sie nicht mal mehr die grundlegendsten Disziplinen des Bankgeschäfts zuverlässig beherrscht? Also Zahlungsverkehr und Liquiditätsversorgung?

Da ist (dies nur nebenbei bemerkt) von fast schon rührender Peinlichkeit, dass die Commerzbank in ihrem jüngsten Geschäftsbericht gleich 57-mal das Schlagwort „Digitalisierung“ auffährt. In diversen weiteren Flexionen kommt das Wort bzw. der Wortbestanteil „digital“ noch weitere 114-mal vor.

Redet man dieser Tage mit IT-Experten, dann bekommen man zu hören, dass sich von außen kaum diagnostizieren lasse, was bei der Commerzbank denn genau hakt.

Eine Auffälligkeit allerdings gibt es.

Mithilfe des Internetportals „allestoerungen.de“ lässt sich nämlich annäherungsweise nachvollziehen, wann es bei der Commerzbank in den vergangenen zwölf Monaten zu größeren Störungen (Definition unsererseits: mehr als 50 Beschwerden innerhalb eines sehr engen Zeitkorridors) kam. Siehe unsere kleine Liste (wobei wir nur die jeweiligen Peaks gezählt haben, insgesamt gab es bei diesen Störungen weit mehr Meldungen):

  • 29. Juni 2018 mit in der Spitze 77 gleichzeitigen Meldungen
  • 31. Juli 2018 mit 360 Meldungen (Beginn Großstörung)
  • 1. August bis 2. August 2018 mit 355 Meldungen (Ende Großstörung)
  • 24. August 2018 mit 545 Meldungen
  • 31. August 2018 mit 134 Meldungen
  • 28. September 2018 mit 59 Meldungen
  • 30. November 2018 mit 69 Meldungen
  • 2. Januar 2019 mit 91 Meldungen
  • 8. Januar 2019 mit 954 Meldungen
  • 31. Januar 2019 mit 65 Meldungen
  • 28. Februar 2019 mit 78 Meldungen
  • 12. März 2019 mit 304 Meldungen
  • 29. März 2019 mit 53 Meldungen
  • 6. Mai 2019 mit 88 Meldungen
  • 31. Mai 2019 mit 184 Meldungen (Beginn Großstörung)
  • 3. bis 7. Juni 2019 mit 246 Meldungen (Ende Großstörung)
  • 28. Juni 2019 mit 2138 Meldungen
  • 1. Juli 2019 mit 647 Meldungen

Vielleicht ist es Ihnen ja aufgefallen: In Schwierigkeiten gerät die Commerzbank-IT offenbar meist dann, wenn besonders viel Zahlungsverkehr abzuwickeln ist – nämlich am jeweils letzten und ersten Werktag eines Monats. Und: Das sind die Tage, an denen traditionell besonders viele Überweisungen, Daueraufträge und Verfügungen anfallen.

Wären die Störungen völlig zufällig verteilt, müssten 2 der 18 auf den ersten oder letzten Werktag fallen, da ein Monat im Schnitt 22 Werktage hat.

Es sind aber: 14 von 18! (siehe die gleiche Liste wie oben, nur hier mit gefettetem ersten bzw. letztem Werktag im Monat)

  • 29. Juni 2018 mit in der Spitze 77 gleichzeitigen Meldungen
  • 31. Juli 2018 mit 360 Meldungen (Beginn Großstörung)
  • 1. August bis 2. August 2018 mit 355 Meldungen (Ende Großstörung)
  • 24. August 2018 mit 545 Meldungen
  • 31. August 2018 mit 134 Meldungen
  • 28. September 2018 mit 59 Meldungen
  • 30. November 2018 mit 69 Meldungen
  • 2. Januar 2019 mit 91 Meldungen
  • 8. Januar 2019 mit 954 Meldungen
  • 31. Januar 2019 mit 65 Meldungen
  • 28. Februar 2019 mit 78 Meldungen
  • 12. März 2019 mit 304 Meldungen
  • 29. März 2019 mit 53 Meldungen
  • 6. Mai 2019 mit 88 Meldungen
  • 31. Mai 2019 mit 184 Meldungen (Beginn Großstörung)
  • 3. bis 7. Juni 2019 mit 246 Meldungen (Ende Großstörung)
  • 28. Juni 2019 mit 2138 Meldungen
  • 1. Juli 2019 mit 647 Meldungen

Nun ist Korrelation nicht gleich Kausalität. Und, um es klar zu sagen: Es kann alles auch blanker Zufall sein. Der guten Ordnung halber haben wir dennoch mal geschaut, wie denn die (nicht annähernd so spektakulären) Störungen aller Art bei einer anderen großen Bank in Deutschland in den letzten 12 Monaten verteilt waren: 2 von 12 am letzten oder ersten Werktag eines Monats. Und wie die bei einer großen Direktbank: 1 von 9 am ersten oder letzten Werktag. Offenbar sind die Häufungen zum Monatswechsel also  nicht „branchenüblich“.

Man darf zudem den IT-Verantwortlichen der Coba zutrauen, Experimente am offenen IT-Herzen nicht dann durchzuführen, wenn das Zahlungsaufkommen ohnehin explodiert, nämlich zum Monatswechsel mit den ganzen Gehalts- und Transfereingängen, Mietzahlungen, Beiträgen, Abschlägen, Sparplänen, Versicherungensprämien und mehr. Was darauf hindeutet: Womöglich sind die Abstürze keine Folgen von modernisierenden Frickeleien. Sondern: Womöglich hat die Commerzbank ja schlicht ein Performanceproblem in ihrer IT, wenn es besonders trubelig wird?

Interessant in dem Zusammenhang: Im August 2018 kündigte die Commerzbank an, die Abwicklung ihrer Zahlungsdienstleistungen (alle SEPA-, Echtzeit-, Multi-Currency- und Inlandszahlungen) an den B2B-Payment-Dienstleister Equens Worldline auszulagern. Eine Finanz-Szene.de Anfrage, ob Equens Worldline in die Häufung der Pannen verwickelt sei, beantwortete ein Sprecher vergangene Woche so: „In Absprache mit der Commerzbank möchten wir uns an dieser Stelle nicht dazu äußern, wo genau das Problem lag.“

Aus der damaligen Pressemitteilung zur Auslagerung geht indes die Hausnummer der Transaktionen hervor, die bei der Commerzbank pro Jahr anfallen: Es sind 4 Mrd. Zahlungsvorgänge pro Jahr und somit rund 16 Mio. pro Werktag. Zu Monatswechseln vermutlich ein Mehrfaches davon. Was auch demonstriert, was auf dem Spiel steht, wenn die Systeme zur Unzeit wackeln.

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Was wir über den Horrortag des Online-Bankings wissen

Von Christian Kirchner

Kein Zugang zum Onlinebanking, die Seiten derBanken temporär nicht erreichbar: Am gestrigen Montag kam es bei einer Reihe von Instituten im deutschsprachigen Raum zu identischen Störungen, die teils bis zum Abend anhielten. Die Dokumentation der Schwierigkeiten diverser Banken mit ihrem Online-Banking am Montag, dem 1. Juli 2019

Commerzbank (13 Mio. Kunden)

Was? Kein Zugang zum Konto via Website

Wann? Ab circa 11:15h

Gelöst?  Ja, circa 12:30h

Störung wie belegt? Kundenreaktionen via Social Media, Bestätigung durch die Commerzbank auf Nachfrage hin. Bericht Finanz-Szene.de

DKB (4,1 Mio. Kunden)

Was? Kein Zugang zu Internetseite, Zugang Konten und Depots via Internet/App

Wann? Ab circa 8:30h

Gelöst? Ja, ab 21:30h am Montag

Störung wie belegt? Mitteilung auf Internetseite, Bestätigung durch DKB auf Nachfrage hin. Bericht Finanz-Szene.de

Wer? Bawag/Österreich (2,5 Mio. Kunden)

Was? Kein Zugang zur Internetseite, Zugang zu Konten via Internet nicht möglich

Wann? Ab circa 7:30 Uhr

Gelöst? Ab circa 18:30 Uhr, dennoch weiter  „Verzögerungen aufgrund des hohen Aufkommens möglich“

Störung wie belegt?  Stellungnahme Bawag nach Lösung ; Allestörungen.at

Wer? Easybank/Österreich (1,3 Mio. Kunden)

Was? Kein Zugang zur Internetseite, Zugang zu Konten via Internet nicht möglich

Wann? Ab circa 8:00 Uhr

Gelöst? Unklar, Abfall der Störungsmeldungen ab etwa 17 Uhr

Störung wie belegt? Meldungen & Forum Allestörungen.at, Twitter (vereinzelt)

Wer? Volksbank/Österreich (1,2 Mio. Kunden)

Was? Online-Banking

Wann? Ab 9:00 Uhr

Gelöst? Ja, keine Störungsmeldungen mehr ab 14 Uhr

Störung wie belegt? Zählungen und Kommentare Allestörungen.at

Störungsmeldungen mit unklarer Quellenlage:

 Erste Bank/österreichische Sparkassen, Bank Austria

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Millionen DKB-Kunden ganztägig vom Online-Banking abgeklemmt

Von Christian Kirchner

Zufall oder nicht? Drei Tage nach der erneuten IT-Panne bei der Commerzbank und quasi parallel zum gut einstündigen Ausfall des Online-Zugangs bei der Commerzbank am Montag hat es nun auch die BayernLB-Tochter DKB erwischt: Die rund 4,1 Mio. Kunden der zweitgrößten deutschen Direktbank waren mindestens seit Montag morgen circa 8 Uhr von ihrem Online-Zugang abgeklemmt. Erst am Abend gegen 21:30 Uhr und damit über 13 Stunden später war die Funktionalität wieder hergestellt.  Auf dem Portal „allestörungen.de“ gingen in der Spitze 1500 Fehlermeldungen ein.

„Aus technischen Gründen steht Ihnen unser Internet-Banking zurzeit leider nicht zur Verfügung“, hieß es auf der Homepage der DKB um 15:15 Uhr. Damit funktionierte immerhin die Webseite wieder – die www.dkb.de war zeitweise auch nicht erreichbar, für Nutzer erschien der Hinweis „500 Internal Server Error“.

Später erschien auf der Seite des Online-Zugangs lediglich der Hinweis:

Das Problem bei der DKB: Da es sich um eine filiallose Direktbank handelt, gibt es für Kunden kaum Möglichkeiten, auf Filialen und SB-Terminals auszuweichen. Die Bank verfügt nur über sehr wenige Niederlassungen und ist auf digitale Zugänge ausgelegt.

Die Bank bestätigte gegenüber Finanz-Szene.de die Probleme, wies aber darauf hin, dass lediglich das sogenannte „Front End“ betroffen sei, also der Zugang der Kunden über die Internetseite. Im Hintergrund des „Back Ends“ würden sämtliche Zahlungen wie gewohnt abgewickelt.

Die DKB wollte sich auf Nachfrage nicht zu den Ursachen der Störung äußern, auch nicht, ob es plausibel sei, nach über zehn Stunden noch keine Ursache der Probleme nennen zu können. Das werde „aktuell noch geprüft“.

„Das ist wirklich schwerwiegend. Es ist: 1.) eine Online Bank, d.h. als Kunde sind mir die Hände gebunden, da keine Filialalternative besteht. 2.) es ist Monatsbeginn, dazu noch Quartalswechsel, an dem fehlender Kontenzugriff besonderes Gift ist“, schrieb einer von vielen verärgerten Kunde auf allestörungen.de.

Zu einem möglichen Zusammenhang mit der Panne bei der Commerzbank und anderen Instituten wollte sich ein Sprecher der DKB nicht äußern. Man könnte nicht für andere Banken sprechen.  Es habe allerdings keinen „Angriff“ von außen gegeben. Die Commerzbank dementierte einen möglichen Zusammenhang.

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Nächste Störung: Commerzbank-IT versagt erneut

Von Christian Kirchner

Die IT der Commerzbank war ausweislich hunderter Störungsmeldungen und Beschwerden im Internet am Montagvormittag erneut von einer großflächigen Störung im Online-Zugang zu den Konten betroffen. Demnach kamen  Kunden seit circa 11:10 Uhr und bis mindestens 12:20 Uhr nicht mehr an ihre Konten und erhielten die Meldung, es liege eine „technische Störung“ vor. Für die Erteilung von Wertpapieraufträgen sollten sich Kunden „an ihre Berater wenden“.

Das Portal „Allestörungen.de“ verzeichnete per 12 Uhr einen starken Anstieg der Meldungen auf insgesamt 657 Meldungen.

Quelle: Allestörungen.de

Via Twitter teilte die Commerzbank mit. „Aktuell kann es im Online-Banking zu Anmeldeproblemen kommen. Bitte versuchen Sie es später noch einmal“ . und um 12:50h, die Störung sei behoben.  Auch laut eines Commerzbank-Sprechers seien Funktionalitäten seit 12:20h hergestellt. Es handele sich um zeitweilige „Performance-Probleme“ im Anmeldeprozess.

Bereits am Freitagmorgen hatten bei Commerzbank-Kunden zeitweise der Online-Zugang, Geldabhebungen und Kartenzahlungen stundenlang nicht funktioniert. Am Nachmittag erklärte die Bank, alle Funktionalitäten seien wieder hergestellt und die Störung behoben zu haben.

Dies war jedoch nicht die ganze Wahrheit: Laut Finanz-Szene.de-Recherchen betraf die Panne von Freitag erneut – wie schon Anfang Juni – ebenfalls Buchungen von Kunden. Am Montag bestätigte die Coba diese Informationen via Social Media: „Infolge der IT-Störung vom 28.6. kam es leider zu einer zeitlichen Verzögerung bei der Ausführung von Zahlungen.“ Die entsprechende Buchungen seien nun „nachgearbeitet“ und seien dann heute (Montag) auf dem Konto sichtbar.

Was zahlreiche Kunden laut Social-Media-Einträgen besonders verärgert hat: Auf identischen Konten wurden teils die Abbuchungen vollzogen, aber keine Gutschrift veranlasst, was Kunden in der Verfügbarkeit ihrer Gelder eingeschränkt und teils Gebühren ausgelöst hat.

Kartenzahlungen und -abhebungen waren laut der Commerzbank am Montag nicht betroffen.

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IT-Panne bei Commerzbank war schlimmer als bekannt

Von Christian Kirchner

Die erneute IT-Panne bei der Commerzbank hatte gravierendere Folgen als bislang bekannt. So erfuhr Finanz-Szene.de von direkt Betroffenen, dass es genau wie beim großen IT-Chaos Anfang Juli auch diesmal wieder zu fehlenden Geldeingängen gekommen sei. Zudem wurden zumindest in Einzelfällen Überweisungen nicht verbucht und Daueraufträge nicht ausgeführt.

Ein Sprecher der Commerzbank bestätigte gestern Abend gegenüber Finanz-Szene.de, dass es zu Schwierigkeiten bei Buchungen gekommen sei – allerdings seien die Vorgänge „nachgebucht“ worden. Zuvor hatte das Institut in einer Stellungnahme via Social Media lediglich Probleme mit dem Online-Login, mit Kartenzahlungen und mit Abhebungen eingeräumt.

Das neuerliche IT-Fiasko hatte sich am frühen Freitagmorgen ereignet. Als erstes Medium berichtete bereits um kurz nach 8 Uhr Finanz-Szene.de über die Panne,  im Laufe des Vormittags stiegen dann auch die großen Medien auf das Thema ein. Am frühen Nachmittag vermeldete die Commerzbank schließlich, dass die Probleme behoben seien.

Trotzdem gingen die Beschwerden von Kunden weiter. Aus rund 100 Meldungen auf Facebook, Twitter und dem Portal „Allestörungen“ sowie aus Berichten von Betroffenen, die der Redaktion persönlich bekannt sind, ergab sich folgendes Bild:

  • Die Commerzbank soll am Freitag zwar alle anfallenden Belastungen (inklusive Kontoführungsgebühren) vorgenommen haben – allerdings in mehreren Fällen eingehende Zahlungen wie Gehalt, Renten oder Sozialleistungen nicht verbucht haben.
  • Auch hieß es, am Freitag fällige Überweisungen und Daueraufträge seien nicht in den Umsätzen aufgetaucht. Die Kunden wüssten nun nicht, ob und wann diese verbucht werden
  • Zudem beschwerten sich (angebliche) Betroffene, sie hätten auch am Samstag kein Geld abheben können, obwohl das Konto gedeckt gewesen sei. Hierzu allerdings teilte ein Commerzbank-Sprecher gegenüber Finanz-Szene.de mit, solche Fehler habe man nicht festgestellt.

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