Analyse

Alles zu den (teilweise absurden) Plänen der Deutschen Bank

7. Juli 2019

Von Christian Kirchner

Die Deutsche Bank baut massiv um und zieht sich aus diversen Geschäftsbereichen speziell im Investmentbanking komplett zurück – das hat das Institut am Sonntag in einer Ad-hoc mitgeteilt. Die Maßnahmen sollen 18.000 Jobs kosten, erfordern den Aufbau einer hauseigenen „Bad Bank“ und werden 7,4 Mrd. Euro Restrukturierungs-Aufwendungen verursachen. Zudem schreibt die Deutsche Bank das laufende und das kommende Geschäftsjahr quasi ab: Mit Dividenden sei erst für 2021, mit Erreichen der neuen Kosten- und Ertragsziele erst 2022 zu rechnen.

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Hier unser FAQ, wie die Pläne im Details aussehen  und warum sie teilweise absurd anmuten:

Was genau wurde beschlossen?

  • Radikalumbau des Investmentbankings: Die Deutsche Bank streicht das Aktienhandelsgeschäft und den Handel mit Zinsprodukten („Rates“) zusammen und erklärt weitere, noch nicht näher präzisierte Bereiche zu „nichtstrategischen Aktiva“.
  • Interne „Bad Bank“: Das Institut verschiebt Vermögenswerte in Höhe von 74 Mrd. Euro in eine interne Abwicklungseinheit. Dort sollen die Assets über die nächsten Jahren liquidiert werden.
  • Neue Konzernstruktur: Künftig wird es eine neue Einheit namens „Unternehmensbank“ geben, zu der die bisherige Transaktionsbank gehört, in der aber auch alle Firmenkunden (große wie kleine) der Deutschen Bank und der Postbank betreut werden. Die Investmentbank verliert den „Corporate-Bereich“ und behält den Rest des Finanzierungs-, Beratungs- sowie Zins- und Währungsgeschäfts. Aus der bisherigen Privat- und Firmenkundenbank wird derweil eine reine Retail-Sparte – während sich bei der DWS (also im Asset Management) erst einmal nichts ändert. Macht, je nach Zählung, vier statt der bisherigen drei Säulen, rechnet man die Bad Bank hinzu, sogar fünf.
  • Jobs: Insgesamt sollen 18.000 Stellen wegfallen, die Bank 2022 dann noch 74.000 Vollzeitstellen haben.
  • Vorstandsumbau: Der Weggang des obersten Investmentbankers Garth Ritchie steht schon seit Freitag fest (seine Aufgaben übernimmt Christian Sewing). Zusätzlich verlässt Privat- und Firmenkundenvorstand Frank Strauß die Bank. Im Vorstand soll Karl von Rohr – zusätzlich zur Führung des Asset Managements – in Zukunft auch für diese Sparte verantwortlich zeichnen.  Ebenfalls gehen wird per Ende Juli Compliance-Vorständin Sylvie Matherat. Neu in den Vorstand rücken Christian Riley (zuständig für das Nord- und Südamerika), Bernd Leukert (Digitalisierung) und Stefan Simon für Aufsichts- und Rechtsthemen. Die Bank schafft zudem mit dem „Group Management Committee“ eine Führungsebene aus Vorstand und den Leitern der operativen Geschäftsbereiche. In diesem Gremium wird unter anderem Stefan Hoops als Kopf der neuen Unternehmerbank vertreten sein.
  • Ziele: Die Deutsche Bank kassiert mit dem Umbau sämtliche bisherigen Ziele und will nun bis 2022 die Kosten auf 17 Mrd. Euro drücken (das wären rund 5,8 Mrd. Euro weniger als 2018). Die Erträge der Rest-Bank sollen trotz der Einschnitte auf 25 Mrd. steigen (2018: 22,8 Mrd. Euro), die Cost-Income-Ratio auf unter 70% sinken (zuletzt: 88%), und als Rendite auf das Eigenkapital werden 8% (zuletzt: 0,5%) angestrebt. Auch den einzelnen Geschäftsbereichen werden bis 2022 klare Renditeziele vorgegeben: 6% die Rest-Investmentbank, 12% die Privatkundenbank, 15% die Unternehmerbank, 20% die DWS.
  • Finanzierung: Die Deutsche Bank plant keine Kapitalerhöhung und will die Restrukturierungen aus Bordmitteln finanzieren. Dazu sinkt (laut der Bank in Absprache mit den Aufsichtsbehörden) die Kernkapitalquote von aktuell 13,7% auf 12,5%.
  • Quartalszahlen: Die Bank kommuniziert, dass wegen der Restrukturierung schon im 2. Quartal ein Verlust von 2,8 Mrd. Euro anfalle. Selbst bereinigt um die Restrukturierung hätte der Gewinn nach Steuern indes nur 120 Mio. Euro betragen laut vorläufigen Zahlen – damit hat die Bank die Erwartungen der Analysten von 373 Mio. Euro deutlich verfehlt.

Was steckt hinter den Plänen?

Die Pläne sind an zwei Stellen weniger radikal als sie klingen – und zwar erstens bei der neuen „Bad Bank“ und zweitens beim Umbau der Geschäftseinheiten einschließlich des neuen „Group Management Committees“. An einer anderen Stelle – den Zielen bis 2022 – sind sie indes geradezu monströs ambitioniert.

Genauer:

  • Die Deutsche Bank hat schon einmal, nämlich 2012, eine „Bad Bank“ gegründet, seinerzeit noch mit erheblich mehr Aktiva, es waren 125 Mrd. Euro. Diese Vermögenswerte wurden bis 2016 größtenteils abgebaut –  wobei sich Verluste und Kapitalfreisetzung sogar die Waage hielten. Heißt: Gemessen hieran sind 74 Mrd. Euro fast schon überschaubar (zur Einordnung: Analysten hatten zuletzt durchgerechnet, wie sich eine „Bad Bank“ mit 50 Mrd. Euro auswirken würde. Ergebnis: Die  Eigenkapitalrendite hätte sich nur um 0,14 Prozentpunkte verbessert).
  • Was nun das „Group Management Committee“ angeht: Schon unter Josef Ackermann gab es ein unterhalb des Vorstands aufgehängtes „Group Executive Committee“ . Und auch sonst waren Änderungen der Führungsstruktur in den letzten Jahren eher die Regel als die Ausnahme, wie diese kleine Dokumentation der wichtigsten Strategieschwenks zeigt.
  • Radikal sind indes die Ziele, die sich die Deutsche Bank für 2022 setzt: Denn wie die Bank die Kosten um 5 Mrd. Euro senken, zugleich aber die Erträge um 2 Mrd. Euro steigern will, das ist nichts anderes als ein riesengroßes Rätsel. Beziehungsweise: Die Ankündigung wirkt wie ein Akt der Verzweiflung einer Bank, die seit einem Jahrzehnt verlässlich fast alle Rendite- und Kostenziele gerissen hat – und nun ihren Mitarbeitern, Aktionären und Gläubigern zum wiederholten Male verkaufen muss, dass die nahe Zukunft zwar bitter wird, sich auf mittlere und lange Sicht die Dinge aber (angeblich) zum viel, viel Besseren wenden werden. Die folgende Grafik zeigt, dass in der jüngeren Vergangenheit (exemplarisch: über drei und fünf Jahre bis 2018) die Erträge bei der Deutschen Bank stets deutlich rascher gefallen sind als die Kosten. Dieses Phänomen will die Deutsche Bank nun komplett umdrehen – und mit der verbliebenen Kernbank die Kosten drastisch senken bei zugleich steigenden Erträgen.

Quelle: Geschäftsberichte

Wo liegen die Chancen?

Das Ziel der Bank ist, über die Schließungen defizitärer Bereiche im Investmentbanking Kapital freizusetzen und ab 2021 mit der Kapitalrückzahlung an Aktionäre zu beginnen. Das ist prinzipiell möglich, da die „neue“ Bank nach einer erfolgreichen Restrukturierung hohe Erträge aus eher stabilen Geschäftsbereichen erwirtschaftet und weniger Eigenkapital als bisher vorhalten muss. In Zahlen: Die nun zu schrumpfende Investmentbank steht für 228 Mrd. Euro an risikogewichteten Aktiva und 959 Mrd. Euro der Bilanzsumme. Künftig werden es alleine über die „Bad Bank“ je gut 30% weniger sein.

Wo liegen die Risiken?

Die Risiken sind immens. Die wichtigsten:

  • Restrukturierungen bergen hohe Risiken in der Umsetzung. Es ist unklar, wie die Bank ihre Erträge verteidigen (geschweige denn: steigern) will, wenn sie mit den Kosten so aggressiv nach unten geht wie aktuell vorgesehen. Das gilt erst Recht für eine Bank…
  • … die seit mindestens 2012 in einem „Irgendetwas ist immer“-Modus agiert, in dem kumuliert 18 Mrd. Euro an Einmaleffekten die Jahresergebnisse verhagelt haben. Darauf packt sie nun noch einmal besagte 7,4 Mrd. Euro für die Restrukturierung obendrauf. Seit Jahren ist die Bank zudem wortbrüchig bei ihren Renditezielen. Darum ist fraglich, ob die Investoren ihr jetzt noch einmal zwei, drei Jahre Zeit für den Umbau zugestehen.
  • Die 12,5% Kernkapitalquote mögen mit dem Regulierer abgesprochen sein. Das heißt allerdings auch, dass die Bank die nächsten Jahre auf Kante agiert – quasi ohne Puffer für makroökonomische Schocks oder interne Schwierigkeiten. Das wird nicht nur die Aufseher nervös machen, sondern auch die Gläubiger von Nachrang-Anleihen in Milliardenhöhe. Denn: Unterhalb einer Mindestkapital-Austattung werden diese Papiere nicht länger mit Zinsen bedient.
  • Die Deutsche Bank setzt nun voll auf die „defensiven“ Sparten. In all diesen Bereichen herrscht allerdings ein hoher Wettbewerbsdruck. So segeln die Vorsteuergewinne der bisherigen Privat- und Firmenkundenbank bereinigt um Sondereffekte und Restrukturierungskosten schon seit 2016 Jahr für Jahr nach unten. Im Asset Management kommt das verwaltete Vermögen der DWS nicht von der Stelle. Ob diese Bereiche in drei Jahren besser und ertragsstärker dastehen als heute, ist fraglich. Hinzu kommt: Die Kapitalmärkte stehen nahe Rekordhochs, die Kreditausfälle sind rekordtief – an sich paradiesische Zustände für das Provisionsgeschäft und die Risikovorsorge. Diese Rahmenbedingungen lassen sich kaum auf die kommenden zwei bis drei Jahre fortschreiben. Quasi alle große Beratungsunternehmen glauben, dass der „Profit Pool“ im deutschen Privat- und Firmenkundengeschäft, der bereits seit 2011 um ein Viertel geschrumpft ist, vor allem aufgrund der Niedrigzinsen weiter schrumpfen wird.
  • Die vorläufigen Zahlen für das zweite Quartal belegen, dass die Bank auch ganz aktuell und vor der Restrukturierung in Ertragsschwierigkeiten steckt – der Nachsteuergewinn soll laut vorläufigen Zahlen nur ein Drittel von dem sein, was Analysten erwartet haben. Auch das ist eine wichtige Botschaft dieses Sonntags. Und mitnichten nur eine Randnotiz.

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