Nachruf

Der Niedergang der Deutschen Bank in der In-Depth-Analyse

8. Juli 2019

Von Christian Kirchner

Ein um 92% gefallener Aktienkurs, ein verbliebener Börsenwert (14 Mrd. Euro)  in Höhe von dem, was die Bank of America in fünf Monaten über Dividenden und Rückkäufe ausschüttet, eine Bewertung von gut einem Fünftel des Buchwerts: Wie konnte die Deutsche Bank so tief fallen? Und warum muss sie nun so radikal reagieren mit 18.000 Stellenstreichungen und 7,4 Mrd. Euro Restrukturierungskosten?

Hier unsere große In-Depth-Analyse; Die fünf wichtigsten Gründe für den Niedergang der Deutschen Bank.

Grund 1: Arroganz in der Finanzkrise

Anders als die großen US-Banken, die teils zwangsweise an staatlichen Hilfsprogrammen für Banken teilnehmen mussten, hat die Deutsche Bank in der Finanzkrise 2008 keine staatlichen Hilfen angenommen. Nicht in den USA, nicht in Deutschland.

Keine Hilfen nehmen – das war gedacht als Signal der Stärke – und hätte den Frankfurtern durchaus in die Hände spielen können. Denn mit „starken“ Partnern aus „bonitätsstarken“ Ländern machen Kunden normalerweise gerne Geschäfte. Aber es stigmatisierte jene, die Hilfen nahmen oder nehmen mussten. Was viele Wettbewerber nicht lustig fanden.

Schlimmer noch: Die Deutsche Bank konnte diese erstklassige Ausgangslage nicht nutzen. Im Gegenteil: Paradoxerweise verhinderte die vorübergehende Stärke (kumulierter Gewinn 2009-2011: rund 12 Mrd. Euro) eine Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells für die Post-Lehman-Ära.

Andere europäische Großbanken hingegen vollzogen im Laufe der Jahre ab 2009 strategische Schwenks. Mal gezwungen wie die Commerzbank, mal freiwillig. Exemplarisch: die UBS, die sich aus dem Investmentbanking größtenteils verabschiedete, auch, weil sie bemerkte dass das Geschäft aus regulatorischen Gründen kaum noch profitabel zu betreiben war.. Was zum nächsten Grund führt:

Grund 2: Erosion des Geschäftsmodells

Der einstige Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann (2002-2012) musste viel Kritik einstecken für sein einst ausgegebenes Renditeziel von 25%. Darunter stellten sich viele Betrachter eher laienhaft vor, es gehe darum, ein Gut für 1,25 Euro zu verkaufen, welches nur 1 Euro koste oder Kreditmargen auf 25% zu hebeln – woraus man intuitiv ableiten könne, dass diese „Marge“ bzw. „Rendite“ doch horrend und unverschämt sei.

Tatsächlich ging es Ackermann aber um die Eigenkapitalrendite, sprich: Wie viel Gewinn erwirtschaftet die Bank gemessen an dem Eigenkapital, welches sie vorhält? Das bedeutet auch: Man kann die Rendite wunderbar steigern, ohne einen einzigen Arbeitnehmer weniger zu beschäftigen. Man nehme dann nur einfach weniger Eigenkapital für die Geschäfte, die man macht (indem man es z.B. einfach an Aktionäre verteilt). Oder drehe einfach ein immer größeres Rad mit dem gleichen Eigenkapital.

Genau letzteres war das Prinzip der Deutschen Bank in den Nuller-Jahren: Bei einem weitgehend unveränderten Eigenkapital wucherte die Bilanzsumme, während man die Brutto-Gewinne munter als Boni und Netto-Gewinne zumindest zeitweise als Dividenden verteilte.

Bilanzsumme / Mrd. € Eigenkapital / Mrd. €
1998* 627 29
2003 758 30
2008 („Lehman-Jahr“) 2202 31
2013 1611 55
2018 1348 63

Quelle: Geschäftsberichte

Binnen gerade einmal zehn Jahren (1998-2008) ver3,5fachte die Deutsche Bank also mit einer annähernd unveränderten Eigenkapitalaustattung ihre Bilanzsumme. Zur Freude auch der Aktionäre, alleine 2007 flossen 4,50 Euro je Aktie, der Kurs übersprang 100 Euro.

Gleichwohl ist die Geschichte des Investmentbankings und der Deutschen Bank mitnichten die eines 30jährigen Irrwegs. Im Jahrzehnt zwischen 2001 und 2010 lieferte die Bank zusammen 26 Mrd. Euro Nettogewinn ab – inklusive der Finanzkrise. Wurden die Gewinne alle lauter erwirtschaftet? Wie sich später herausstellte: Nein (hier eine lange Aufarbeitung). Dennoch brachte erst die Finanzkrise den massiven Bruch…

Nettogewinn Deutsche Bank in Mrd. Euro

Quelle: Geschäftsberichte

… und – für die Deutsche Bank: tragischerweise – genau im Herz des Geschäftsmodells setzte dann die Post-Lehman-Regulierung an: Die Kapitalvorschriften wurden deutlich verschärft.

Die Strategie, notfalls selbst in schwach rentablen Geschäften einfach mit einer drastischen Ausweitung des Umsatzes und des Risikos die Gewinne zu steigern – sie war absehbar ab spätestens 2010 am Ende. Denn: Zu diesem Zeitpunkt standen die Eckpunkte der Post-Krisen-Bankenregulierung fest.

Das hieß auch: Infolge der neuen Regeln musste die Deutsche Bank ihre Bilanz schrumpfen UND zugleich das Eigenkapital aufpolstern – mit Folgen für die Eigenkapitalrendite:  Sie kollabierte von einst 12 bis in der Spitze 22% in den Jahren 2006-2013 und kam 2014 unterhalb der Kapitalkosten der Bank an. Unter der Prämisse einer realistischen Anerkennung juristischer und sonstiger Probleme wäre sie da vermutlich schon früher gelandet. Aber spätestens ab 2014 war die Bank wegen des Zauderns in den Jahren zuvor sichtbar ein Sanierungsfall, ebenso wie der Aktienkurs. An den Renditen unterhalb der Kapitalkosten hat sich bei der Bank in einem halben Jahrzehnt seitdem nichts geändert.

Grund 3: Die Fehleinschätzung mit Bank24, Postbank und Co.

Ex-Chef Ackermann forcierte zwar ab Antritt 2002 die Geschäfte im Investmentbanking. Übernahmen tätigte er allerdings – anders als seine Vorgänger – hauptsächlich im biederen Privatkundengeschäft: So übernahm die Deutsche Bank zwischen 2006 und 2012 die Postbank, die Norisbank, die Berliner Bank und Sal. Oppenheim für Kaufpreise von in der Summe knapp 8 Mrd. Euro.

Die Idee dahinter: Sichere Ertragsströme generieren, die Marktstellung in Deutschland zementieren (zeitweise hatte die Deutsche Bank als Folge besagter Übernahmen 24 Mio. Kunden) – und mit den Einlagen das Investmentbanking günstig refinanzieren (was freilich zeitweise auch wieder zu Spannungen mit den Regulierern führte).

Die Liebe zum Privatkundengeschäft ähnelte gleichwohl einer On-Off-Beziehung, was nicht bei allen Kunden gut ankam: Lange war die Deutsche Bank eher elitär. Ende der 90er war die Bank dann mit einer hauseigenen, filiallosen „Bank24“ eigentlich extrem früh dran, eine große Rolle im Direktbanking zu spielen. Dafür segmentierte man allerdings „Normalkunden“ weg von der Deutschen Bank. 2002 wurde die Bank24 dann wieder integriert, danach folgte besagte Übernahmeserie.

Dummerweise entpuppte sich das einlagenstarke Privatkundengeschäft aber in der Post-Lehman-Ära mit den immer niedrigeren Zinsen mehr und mehr als Problem. Weshalb auch das Verhältnis zur teuer erworbenen Postbank in den On-Off-Modus geriet: Mal sollte sie integriert (2012), dann verkauft (2015), dann wieder integriert werden (2017). Kein Wunder: Der „Profit Pool“, um den sich die Banken in einem extrem wettbewerbsintensiven Markt prügeln, ist laut einer Hochrechnung von McKinsey seit 2011 um ein Viertel gesunken.

Das heißt: In der Post-Lehman-Ära arbeitete die Deutsche Bank mit stabilen Erträgen aus dem Privat- und Firmenkundengeschäft (die gleichwohl nicht wuchsen), hatte ein Problem im Investmentbanking und kam mit einer teuren Asset-Management-Sparte nicht vom Fleck. Was also tun?

Grund 4: Der diabolische (und zu spät gekündigte) Pakt mit Anshu Jain

Dass das Geschäftsmodell der Deutschen Bank in ernste Schwierigkeiten gerät, war spätestens Ende 2011 nicht mehr zu übersehen – die eigentlich als Gewinnmaschine vorgesehene Investmentbank musste für das Jahr um 12% gesunkene Erträge und um 33% gefallene Gewinne melden. Der Konzernbereich stünde, so der Geschäftsbericht 2011, auch aufgrund „aufsichtsrechtlichen Anforderungen (….)  vor großen Herausforderungen“. Der Bereich galt als der Schuldige für verpasste Gewinnziele.

Auch die ersten Rechtsrisiken machten sich bemerkbar: 3,9 Mrd. Euro legte die Bank damals alleine im Investmentbanking zurück, um „unvorhergesehene Rechtsrisiken aus der derzeitigen Finanzkrise“ abzudecken. Viel zu wenig, wie sich später herausstellen sollte (und zum Beinahe-Kollaps 2016 beitrug).

In dieser sich zuspitzenden Lage geht die Deutsche Bank gewissermaßen „all in“ – und ernennt im Frühjahr 2012 den obersten Investmentbanker Anshu Jain zum neuen Co-Vorstandschef. Es ist der Versuch, den Teufel mit dem Beelzebub auszutreiben, zumal die Bank auch noch das Asset Management enger an die Investmentbanker in London kettete.

Drei Jahre lang darf Jain werkeln. Die Boni fließen weiter. Maßnahmen, den Trend zu stoppen? Sind keine erkennbar. Die Strategiedebatte? Startet viel zu spät. Zwischen 2012 und 2015 stagnieren die Erträge, während die Kosten steigen und steigen. Die Aktie: -20% 2012-2015, während andere Bankaktien der Euro-Zone im gleichen Zeitraum um 70% zulegen.

2015 leistet sich Anshu Jain (in Kombination mit seinem Co-Vorstandschef Jürgen Fitschen und gedeckt von Aufsichtsratschef Paul Achleitner) dann handwerklich derart schwerwiegende Fehler, dass die Investoren beginnen zu verzweifeln. Bestes Beispiel: Die Postbank wird offiziell plötzlich zum Verkauf gestellt, ohne – wie sich später herausstellt –  überhaupt einen Käufer an der Hand zu haben.

Und auch die parallel präsentierten Ergebnisse einer mehrmonatigen Strategiedebatte fallen bei Investoren glatt durch, die Deutsche-Bank-Aktie schmiert nach Bekanntgabe der Pläne 8% ab. Erst im Juni 2015 reagiert Achleitner, setzt Jain ab und holt John Cryan. Da ist der Karren gleichwohl schon so tief im Dreck, dass die Bank wenige Monate später, im Jahr 2016, gleich zwei Nahtod-Erfahrungen hat: Eine im Februar, als Zweifel an der Zinszahlungsfähigkeit der Bank auf ihre Nachrangpapiere aufkommen. Und dann noch mal im Herbst, als die US-Justizbehörden – man erinnere sich Punkt 1), die Arroganz in der Finanzkrise – eine Forderung von 14 Mrd. US-Dollar an Strafen „leaken“, die erst später sinkt.

Grund 5: Ignorante Aktionäre

Die Deutsche Bank hat in den vergangenen zehn Jahren sehr viel Geld von Aktionären umverteilt zu ihren Mitarbeitern. Gerade einmal 14 Mrd. Euro ist die Bank aus Sicht ihrer Investoren noch wert. Satte 27 Mrd. Euro haben Investoren aber alleine seit 2010 in die Bank injiziert. Der kumulierte Personalaufwand über diesen Zeitraum hinweg belief sich auf 125 Mrd. Euro. Die Bank mag in vielen Dingen gescheitert sein – ihre Gläubiger und Mitarbeiter haben hier vermutlich eine andere Perspektive als Aktionäre.

Doch auf jeder Hauptversammlung gingen die Personal- und Sachentscheidungen mehr oder minder glatt durch. Zur Revolte? Kam es nie, es gab allenfalls mal eine Verwarnung wie 2015 für Anshu Jain oder auf der jüngsten HV für Aufsichtsratschef Achleitner.

Kapitalerhöhungen dienten stets dazu, Altlasten abzuarbeiten – und waren nie die Befreiung hin zu künftig höheren Renditen.  Dass die Bank die größte Restrukturierung ihrer Geschichte nun ohne Kapitalerhöhung, sondern mit Bordmitteln machen muss, ist nachgerade tragisch für alle, die sich ein defensiveres Profil der Bank schon früher gewünscht hätten.

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