Analyse

Sieben Gründe, warum die Comdirect verschwindet

7. Oktober 2019

Von Christian Kirchner

Es ist auf den ersten Blick eine der überraschendsten Entscheidungen in Zusammenhang mit der „Commerzbank 5.0“: Die Comdirect wird auf die Mutter verschmolzen und als eigens geführte Marke verschwinden. Das getrennte Wachstum und zwei Marken hätten einen abnehmenden Grenznutzen, so Vorstandschef Martin Zielke bei der Strategiepräsentation vor gut einer Woche.

Aber ist dem überhaupt so? Bei einer Bank mit zuletzt 14,7% Eigenkapitalrendite und Wachstum bei Kunden, Konten und betreutem Vermögen? Zumal: Klingt nicht „Comdirect“ eher nach der Zukunft des (digitalen) Bankings als die stets etwas verstaubt wirkende Commerzbank?

Nun sind solche Bankbeerdigungen nie schön. Sie kosten Jobs, Zeit, Nerven und zunächst auch Geld, u.a. für Juristen (siehe hier, ein Bombengeschäft für Hengeler Müller und Noerr) und Berater. Und dennoch: Könnte die Entscheidung der Commerzbank, die Comdirect aufzugeben, vielleicht doch die richtige sein?

Weg mit der Fassade: Die vermeintliche „Perle“ (O-Ton „Wiwo“, O-Ton „FAZ“) Comdirect ist – entgegen vieler Inszenierungen – in den entscheidenden Kennziffern weder wachstumsstark noch ist sie, gemessen an Social Media, ausgesprochen digitalaffin. Stattdessen steht sie mit ihrer Fokussierung auf das B2C-Geschäft selbst im Mittelpunkt eines laufenden Umwälzungsprozesses, der wenig Gutes ahnen lässt für die kommenden Jahre.

Aus dem einstigen Disruptor ist ein Unternehmen geworden, das selbst in seinen beiden Kerngeschäftsberichen Konten und Depots disruptiv angegriffen wird – und dem die Commerzbank nicht die nötigen Mittel bereitstellen kann oder will, die Kampf mit den neuen Rivalen aufzunehmen.

Aber der Reihe nach – sieben Gründe, warum die Coba die Marke Comdirect möglicherweise ja doch zu Recht beerdigen dürfte:

Grund 1: Das Wachstum von Kunden und Assets korreliert nicht mit den Gewinnen

Die Comdirect agiert mit ihrer Fokussierung auf das B2C-Geschäft in zwei Feldern: dem klassischen Bankgeschäft als Anbieter von Girokonten sowie – noch verstärkt seit 2017 mit der zugekauften Onvista – als Broker. 1,5 Mio. Comdirect-Kunden verfügen über ein Depot, 1,6 Mio. über ein Girokonto, inklusive Schnittmenge mit beiden Produkten ergeben sich 2,7 Mio. B2C-Kunden.

An sich eine große Schwungmasse. Und auf den ersten Blick eine Wachstumsgeschichte:

Kunden und Assets Comdirect im B2C Bereich, jeweils per Q2

Kunden und Assets Comdirect, jeweils Q2

Quelle: Geschäftsberichte

Aber schon ein oberflächlicher Blick auf das abgelaufene Geschäftsjahr liefert einen Hinweis, dass das Wachstum ein Scheinwachstum sein könnte: Das Ergebnis im Kerngeschäft B2C lag 2018 bei 55 Mio. Euro vor Steuern – nach 82 Mio. Euro im Vorjahr. 2019 sieht’s auch nicht viel besser aus. Der Provisionsüberschuss in Q2 lag auf dem Niveau von 2015 – trotz (siehe oben: Onvista) drastisch gesteigerter Kunden- und Depotzahl.

Kurzum: Der ausgewiesene Jahresüberschuss …

… ist alles andere als eine Wachstumsgeschichte, zumal im Jahr 2016 ein Sonderertrag das Ergebnis deutlich anhob.

Grund 2: Die Comdirect wird in ihrem Kerngeschäft selbst disruptiv angegriffen, und zwar sowohl bei Girokonten….

Im Reich der Girokonten war die Comdirect einst der Eindringling, warb mit einem kostenlosen Konto um Kunden. Inzwischen steht man aber nicht nur mit den Filial- und klassischen Direktbanken im Wettbewerb, sondern auch mit neuen Challenger-Banken wie N26. Deren Vorteil: Sie können Geld mit vollen Händen ausgeben, bekommen von VC-Investoren aggressive Kampagnen finanziert. Zwischenstand: Die Comdirect hat fünf Jahre gebraucht, um 500.000 neue Kunden für ihr Girokonto zu gewinnen. N26 brauchte dafür zuletzt zwei Monate.

Zahlungsverkehr und Kontenführung ist allerdings ein Skalengeschäft, eine „Commodity“, wie es so schön heißt. Hier hat die Comdirect mit 1,6 Mio. Kunden in Deutschland eine sehr ordentliche Größe, duelliert sich aber widersinnigerweise auch mit der eigenen Mutter um neue Kunden. Denn: Beide umwerben die gleiche Klientel:  jung, digitalaffin, mit perspektivisch großem Anlage- und/oder Finanzierungsbedarf.

Grund 3…. also auch im Depotgeschäft

Die Disruption im Reich der Depots ist noch weitreichender (und gefährlicher für die Erträge) – und gewinnt gerade erst so richtig an Fahrt. Auch hier gilt: Einst drangen Akteure wie die Comdirect in das Geschäftsfeld der klassischen Banken ein. Nun, 20 Jahre nach dem Boom der Discount-Broker, sind sie selbst Ziele der Disruption durch neue Anbieter.

Losgetreten hat diese Entwicklung vor gut fünf Jahren das US-Fintech-Robinhood mit dem Anspruch, die Order-Gebühren auf Null zu reduzieren. Inzwischen gibt es „Klone“ dieses Modells auch in Deutschland, siehe -> Trade Republic  (hier eine Analyse des Geschäftsmodells) siehe -> Justtrade (hier unser Scoop zum bevorstehenden Marktstart). Flatex (ehemals: Fintech Group) wiederum hat ein Hybridmodell eingeführt, in der zumindest die Order bei bevorzugten Partnern gebührenfrei ist.

Sollte es noch Zweifel an der Wucht dieses „Umsonst“-Trends geben: Innerhalb weniger Tage haben vergangene Woche sämtliche großen Online-Broker in den USA ihre Orderkosten für ETFs und Aktien auf null reduziert, darunter TD Ameritrade, E-Trade und Charles Schwab. Was unter ihren Aktien für ein Blutbad gesorgt hat mit Verlusten von bis zu 30%.

Es wackelt nicht weniger als ein ganzes Geschäftsmodell, das einst gut davon lebte, gleich dreifach Geld einzustreichen:

  1. an den Ordern selbst, für die man einmal die Technologie entwickelte und dann über Jahre verdiente
  2. in Deutschland an den Bestandsprovisionen von Fondsanbietern (dürften über kurz oder lang verschwinden, wenn die Politik ein Provisionsverbot durchsetzt)
  3. an Zinsspannen, weil die Kunden viel Geld auf ihren Verrechnungskonten herumliegen hatten, das Online-Broker höher verzinst sicher anlegen oder, im Falle Comdirect, an den Commerzbank-Treasurer weiterleiten konnten (ist bereits verschwunden in der Ära der Nullzinsen)

Grund 4: Auch im laufenden Zyklus wird’s hierzulande nix mit der Wertpapierkultur

Sich als Bank einen Online-Broker zu halten, ist immer auch eine Wette darauf, dass es vielleicht doch mal was wird mit der Wertpapierkultur in diesem Land.

In den von der Bundesbank ermittelten harten Zahlen zur Geldvermögensbildung privater Haushalte bleibt der Nettozufluss in Aktien und Fonds sehr überschaubar. Kumuliert waren es 34 Mrd. Euro in den letzten vier Quartalen, Tendenz sinkend. Zum Vergleich: Das gesamte Geldvermögen beträgt 6200 Mrd. Euro, und in einem einzigen Quartal bilden die Deutschen über Bargeld, Einlagen und Versicherungen doppelt so viel Vermögen wie mit Wertpapieren in einem ganzen Jahr.

Grund 5: Die Comdirect ist nicht so digital, wie sie sich inszeniert

Ein Blick auf die Reichweiten auf Social Media zeigt: Addiert man sämtliche Twitter-Follower, Youtube-Abonnenten und Instagram-Follower der Comdirect, landet man bei knapp 18.000 inklusive Doppel-Zählungen. Bei Facebook sind es weitere 40.300. Klar: Digitale Reichweite ist mehr als die Zahl der Follower. Und doch: Diese Reichweite klingt nicht großen weiten Digitalwelt. Sondern eher nach Quickborn.

Grund 6: Die Comdirect hat das gleiche Problem wie fast alle Retailbanken: Die Kosten steigen schneller als die Erträge

Der aktivistische Investor Petrus Advisers monierte bei seinem Einstieg in die Comdirect 2017 und dann erneut 2018, die Cost-Income-Ratio sei zu hoch – damals lag sie bei rund 76%. (Kontext: Die ebenfalls zur Comdirect gehörende polnische mBank arbeitet mit unter 50%, die ING Deutschland ebenfalls).

Und seitdem? Hat sich was gebessert? Nein: Der Comdirect gelang es zuletzt nur ein einziges Mal in fünf Quartalen – in Q2 2019 – die Cost/Income-Ratio unter 80% zu halten.

Cost-Income-Ratio Comdirect

Cost Income Ratio Comdirect

… wofür die Bank, wie viele Wettbewerber auch, die Investitionen verantwortlich macht.

Grund 7: Markenführung kostet – und die einzigen Synergien, an die Investoren glauben, sind Kostensynergien

Wer in (deutsche) Bank investiert, hat sich in den vergangenen Jahren viele falsche Versprechen anhören dürfen. Folge: Die einzige Kennzahl, an die – so zynisch es in Sachen Jobs klingt – die Höllenhunde dieser Welt noch glauben, sind Kostensynergien. Und hier stellt die Commerzbank nicht weniger als 150 Mio. Euro in Sachen Comdirect-Verschmelzung in Aussicht, mithin also mehr als das Doppelte des operativen Gewinns der Comdirect in den letzten vier Quartalen.

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