Dokumentation

Was Deutsche-Bank-Chef Sewing an die Mitarbeiter schreibt

7. Juli 2019

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

bei der Hauptversammlung im Mai habe ich angekündigt, dass wir die Transformation unserer Bank erheblich beschleunigen, dass wir radikaler und schneller handeln müssen. Viele von Ihnen haben mich seither immer wieder gefragt, wann wir die konkreten Schritte vorstellen.

Heute ist es endlich soweit: Nachdem wir im vergangenen Jahr unsere Bank weiter stabilisiert haben, folgt nun die nächste Phase – und sie bedeutet nichts anderes als eine grundlegende Transformation unserer Bank.

Vorab sei gesagt: Mir ist sehr bewusst, dass dieser Umbau harte Einschnitte mit sich bringt. Das bedaure ich persönlich sehr. Im Sinne unserer Bank haben wir aber keine andere Wahl, als diese Transformation konsequent anzugehen, um an unsere erfolgreiche Geschichte anzuknüpfen und die Deutsche Bank wieder zu einem dauerhaft erfolgreichen und führenden Bankhaus zu machen, auf das wir mit Recht stolz sein können.

Ich möchte nun nicht all die Details wiederholen, die wir gerade eben in unserer Medieninformation veröffentlicht haben.

Was mir aber wichtig ist: Wir haben nichts weniger als einen grundsätzlichen Umbau gestartet, mit dem wir eine neue Epoche für unsere Bank einleiten werden. Ein Umbau, der gleichzeitig auch an unsere Geschichte anknüpft. Wir schaffen eine Bank, die profitabler, schlanker, innovativer und noch widerstandsfähiger sein soll. Es geht darum, dass wir die Wünsche unserer Kunden wieder viel stärker in den Mittelpunkt stellen – und endlich wieder rentabler für unsere Aktionäre werden.

Diese Transformation wird uns wieder näher an das zurückführen, was unsere Stärke ist, unsere DNS: Vor fast 150 Jahren sind wir als Bank gestartet, die deutsche und europäische Unternehmen weltweit begleitet, ein globales Netzwerk bereitstellt und ausländische Unternehmen und Investoren nach Europa bringt. Genau das ist auch der Auftrag an unsere Unternehmensbank, die wir nun schaffen. Die Firmenkunden von Deutscher Bank und Postbank im Heimatmarkt betreuen wir künftig ebenfalls in unserer Unternehmensbank. Diese Sparte ist auf Mittelständler, Familienunternehmen und multinationale Konzerne ausgerichtet. Sie kommt auf Kundeneinlagen von mehr als 200 Milliarden Euro und wickelt täglich weltweit Finanzströme im Gegenwert von einer Billion Euro ab.

An ihrer Seite wird eine Investmentbank stehen, die unsere Unternehmenskunden mit den Kapitalmärkten weltweit vernetzt. Wir konzentrieren uns allerdings auch hier auf das, was wir besonders gut können – das Geschäft mit Krediten, Anleihen und Währungen sowie auf strategische Beratung. Unsere Investmentbank wird in Zukunft kleiner sein – aber umso stabiler und wettbewerbsfähiger.

Die konsequentere Trennung zwischen Privat- und Firmenkunden ermöglicht es auch unserem Privatkundengeschäft, sich stärker zu fokussieren. In unserem Heimatmarkt sind wir in vielen Geschäftsfeldern bereits führend. Diese Position wollen wir auch da erreichen, wo wir es heute noch nicht sind – mit herausragenden digitalen Lösungen einerseits und erstklassiger Beratung andererseits. Diese beiden Welten gilt es zu verbinden, denn genau in dieser Verbindung liegt unsere Stärke. Das muss unser Anspruch sein. Das setzt auch eine noch größere Kosteneffizienz voraus. Deshalb werden wir die Integration von Deutscher Bank und Postbank beschleunigen.

Unser Ziel ist klar: Wir wollen bis 2022 eine Nachsteuer-Rendite von acht Prozent auf das materielle Eigenkapital erreichen. Das müssen wir schaffen, wenn wir dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Von diesen Zielen sind wir nicht so weit entfernt, wie es auf den ersten Blick erscheint. Im Asset Management liegt unsere Rendite bereits über der Zehn-Prozent-Marke, in der Unternehmensbank knapp darunter und in der Privatkundenbank sind wir auf einem guten Weg dorthin. Auch in der Investmentbank sind wir in vielen Geschäftsfeldern hoch profitabel und werden uns in den kommenden Jahren deutlich verbessern.

In den Segmenten, in denen wir weniger stark sind, sind wir nun konsequent. Wir haben allerdings keine andere Wahl, als unsere Kräfte und Ressourcen dort zu bündeln, wo wir vorne mitspielen und einen Unterschied für unsere Kunden machen können.

Das bedeutet: Dieser Umbau wird tiefgreifend. Insgesamt werden wir 74 Milliarden Euro an risikogewichteten Aktiva in eine Abbaueinheit transferieren und über die kommenden Jahre veräußern. Der in den Medien genannte Name „Bad Bank“ ist dabei irreführend: Angesichts der hohen Qualität und der oft kurzen Laufzeit der Bilanzpositionen rechnen wir mit einem raschen Abbau, durch den wir in erheblichem Umfang Kapital freisetzen können. Unterm Strich wollen wir so ab 2022 fünf Milliarden Euro an unsere Aktionäre zurückgeben.

Der Umbau wird aber nur dann erfolgreich sein, wenn wir unsere Infrastruktur grundlegend neu ausrichten – also all jene Querschnittsfunktionen, die für alle Sparten arbeiten. Auch hier gilt: Hier müssen wir innovativer und effizienter werden und gleichzeitig unsere Kontrollen weiter stärken.

Fangen wir mit Innovation an: Bis 2022 wollen wir 13 Milliarden Euro in Technologie investieren. Außerdem bekommt unsere Bank einen Vorstand für Digitalisierung, Daten und Innovation. Mit Bernd Leukert kommt der Mann zu uns, der beim Softwareunternehmen SAP jahrelang die Produktentwicklung geleitet hat. Er wird uns dabei helfen, auf dem Weg in das Zeitalter der Cloud- und der Plattformökonomie noch schneller voranzukommen. Dabei können wir auf viele Innovationen aufbauen, die wir in der gesamten Bank in den vergangenen Jahren entwickelt haben.

Das wiederum gibt Frank Kuhnke den Freiraum, sich auf das zu konzentrieren, was er besser kann als jeder andere: Er wird die Struktur und die Prozesse unserer Infrastruktur auf den Prüfstand stellen, um sie schlanker und wirtschaftlicher zu machen. Seit vielen Jahren sind unsere fixen Kosten viel zu hoch, wie sich allein am Verhältnis von Kosten und Ertrag ablesen lässt. Bis 2022 wollen wir die Kosten um rund sechs Milliarden Euro auf 17 Milliarden Euro senken.

Dabei steht fest: Bei unseren Kontrollsystemen werden wir keine Abstriche machen. Im Gegenteil, wir können und werden sie noch weiter verbessern. Deshalb führen wir das Risikomanagement mit dem Bereich Compliance und der Abteilung gegen Finanzkriminalität zusammen. Diese Bereiche, die für unsere Integrität und das Vertrauen in unsere Bank so essenziell sind, werden damit an einer Stelle und unter der Leitung von Stuart Lewis gebündelt.

Damit sind wir bei denen, die den Umbau verantworten werden: unserem Führungsteam. Denn eines ist klar: Wenn wir eine neue Deutsche Bank schaffen wollen, dann muss der Wandel ganz oben beginnen. Das hat mit Struktur zu tun, aber auch mit den einzelnen Teammitgliedern.

Lassen Sie mich mit der Struktur beginnen, über die wir heute ebenfalls die Öffentlichkeit informiert haben. Im Vorstand werden künftig neben meinem Stellvertreter Karl von Rohr und mir nur noch die zentralen Funktionen sowie die großen Regionen vertreten sein. Dazu gehören Christiana Riley, die künftig das Amerika-Geschäft verantworten wird, sowie Stefan Simon als Verantwortlicher für Recht und die Beziehungen zu den Aufsichtsbehörden. Beide sollen ebenso wie Bernd Leukert in den Vorstand einziehen, sobald die regulatorischen Voraussetzungen erfüllt sind.

Im Gegenzug gibt es mehrere Abschiede. Von ganzem Herzen möchte ich Sylvie Matherat, Garth Ritchie und Frank Strauß für ihre Verdienste um die Deutsche Bank danken. Wir sind einen weiten Weg gemeinsam gegangen, gerade im vergangenen Jahr. Persönlich habe ich die Zusammenarbeit mit allen dreien außerordentlich geschätzt. Aber für die Bank, davon bin ich überzeugt, ist unsere neue Struktur ein wichtiger Fortschritt – weil sie es uns ermöglicht, uns rascher und flexibler zu wandeln.

Mit dieser neuen Struktur entbinden wir die operativen Leiter der Geschäftsbereiche ganz bewusst von den Vorstandsaufgaben, die viel Zeit und Aufmerksamkeit erfordern. Stattdessen sollen die Verantwortlichen für die Geschäftsbereiche wie Unternehmer innerhalb unserer Bank arbeiten können – mit voller Konzentration auf ihre Kunden und das, was wir ihnen bieten können. Von allen im Führungsteam erwarten meine Vorstandskollegen und ich ein Höchstmaß an Integrität und Teamarbeit, sie müssen intern wie extern Vorbilder sein. Genau dafür stehen die Kollegen, die wir nun in ein neu gegründetes Gremium, das Group Management Committee, berufen:

  • Die Unternehmensbank verantwortet Stefan Hoops, der an mich berichtet.
  • Die Investmentbank leitet künftig Mark Fedorcik. Ram Nayak wird das Anleihen- und Währungsgeschäft verantworten. Beide werden ebenfalls an mich berichten.
  • Die Privatkundenbank in Deutschland wird künftig von Manfred Knof geleitet, der als ehemaliger Vorstandschef der Allianz Deutschland breite Führungserfahrung mitbringt. Ashok Aram wird das internationale Privatkundengeschäft (einschließlich der dortigen Firmenkunden) und Fabrizio Campelli das Wealth Management leiten. Alle drei berichten an meinen Stellvertreter Karl von Rohr.
  • Asoka Wöhrmann steht weiterhin an der Spitze des Vermögensverwalters DWS und berichtet künftig ebenfalls an Karl von Rohr.
  • Die neue Abbaueinheit (Capital Release Unit) leiten Louise Kitchen und Ashley Wilson, die an Frank Kuhnke berichten.

Unterstützt wird dieser Kreis vom so genannten Senior Leadership Team, dem erweiterten Führungskreis. Das Team besteht aus 13 Mitgliedern, die die wesentlichen Infrastrukturfunktionen vertreten.

Es ging darum, ein Team zu formen, das für Vertrauen, Innovationskraft und unternehmerisches Denken steht – und einen glaubwürdigen Neustart ermöglicht.

Lassen Sie mich noch einmal zusammenfassen, worum es jetzt geht:

  • Wir haben künftig vier Geschäftsbereiche, die ganz und gar auf unsere Kunden ausgerichtet werden.
  • Wir fokussieren unsere Investmentbank, werden weniger abhängig vom Handelsgeschäft und verkleinern unsere Bilanz.
  • Wir schaffen eine Unternehmensbank, die ins Zentrum unserer Bank rückt.
  • Wir wollen unsere Kosten um mehr als ein Viertel senken und in den kommenden drei Jahren gleichzeitig 13 Milliarden Euro in Technologie investieren.
  • Und wir bitten unsere Aktionäre für diesen Umbau nicht zur Kasse, sondern wollen ihnen erstmals seit vielen Jahren wieder Kapital zurückgeben.

All das schafft eine neue, eine bessere Deutsche Bank.

Richtig ist aber auch: All das erfordert unangenehme Entscheidungen. Dazu gehört insbesondere der damit verbundene umfangreiche Stellenabbau. Ich kann Ihnen versichern: Meine Kollegen und ich wissen, dass dahinter Menschen und Schicksale stehen. Auch deshalb werden wir alles dafür tun, die Einschnitte so verantwortungsbewusst wie möglich umzusetzen. Auch hier stehen wir in der Verantwortung. Diese Planungen und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden wir in einem nächsten Schritt den Arbeitnehmervertretern vorstellen und mit diesen beraten.

Es war nicht leicht, diese Entscheidung zu fällen – geht sie doch mit tiefgreifenden Konsequenzen für unsere Bank einher, für die ich nun fast drei Jahrzehnte arbeite.

Aber ich bin fest entschlossen, und mein Führungsteam ist es mit mir: Es geht darum, neu zu denken. Es geht um eine neue Kultur. Eine Kultur, die ermöglicht statt verhindert. Eine Kultur, die die Bank und ihre Kunden immer über die Interessen des einzelnen stellt. Eine Kultur, in der Integrität und Teamarbeit Grundwerte sind. Eine Kultur, die unsere Verantwortung für Wirtschaft und Gesellschaft ernst nimmt. Eine Kultur, in der zu arbeiten wir alle wieder stolz sind– und in der die großen Talente arbeiten wollen.

Ich danke Ihnen für Ihre Unterstützung.

Herzliche Grüße, Ihr Christian Sewing

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