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Sechs Thesen zur Digitalisierung des KMU-Bankings

23. Juli 2018

Von Hans Kraus*

Am heutigen Dienstag geht „Blue Port“ live, die  KMU-Plattform der Deutschen Bank. Damit schickt sich nun also auch das wichtigstes Geldhaus des Landes an, sein Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen zu digitalisieren (nachdem zuletzt bereits erste Banken und Fintechs vorgeprescht waren, siehe der Artikel „Elf Beispiele, wie nach dem Retailbanking auch das Firmenkundengeschäft digitalisiert wird“). Anlass genug, sich die diversen Digitalisierungs-Strategien im K(M)U-Segment hierzulande einmal genauer anzuschauen.

These I: Innovationsmomentum JA.  Neue, signifikante (!) Ertragshorizonte vor 2020 – NEIN.

Von vier potenziellen Ertragsquellen ist Stand heute  nur eine ergiebig, nämlich das Finanzierungsgeschäft (Investition und Working Capital). Die drei übrigen, also Zahlungsverkehr, Einlagen und etwaige Leistungspreise für Zeit-Mehrwerte oder Beratungsleistungen, werden bislang kommerziell vernachlässigt. Jüngstes Beispiel hierfür ist die „Freischaltung“ einer kostenlosen Echtzeitüberweisung im Sparkassensektor (was würde Philip Kotler wohl sagen angesichts dieser unterlassenen Produktifizierung einer solchen liquiditätsrelevanten Innovation?). Mit Blick auf die Umsetzung von Multibanking-Regulatorik (PSD2, EIDAS, …) und einer sich in den kommenden Jahren auch in Europa verändernden Zinslandschaft ist eines allerdings sehr wahrscheinlich: Der Ertragsraum “Digitalisierung K(M)U” wird sich nach 2020 nachhaltig erweitern  – eine Entwicklung, die zu einem erheblichen Teil durch Pricing-Strategien bestimmt werden wird.

These II: Welche Wachstumsstrategie dominant wird, ist vollkommmen offen

Derzeit sind parallel proprietäre Produktstrategien (ein Beispiel: das Factoring-Fintech Billie), proprietäre Portfoliostrategien (ein Beispiel: die ING mit dem Kauf von Lendico und dem Einstieg bei Fincompare) und Plattformstrategien (zum Beispiel Compeon, Blue Port der Deutschen Bank oder die Working-Capital-Aktivitäten der Allianz) zu beobachten. Darüber hinaus gewinnen die horizontalen Wachstumsstrategien von Bigtechs wie  PayPal und Amazon Payments an Bedeutung – auch wenn sich diese zunächst einmal auf Working-Capital-Finance im Subsegment Handel fokussiert. Ob eine dieser Strategien (und wenn ja, welche …) am Ende zu einer relevanten Verschiebung von Marktanteilen führen wird, ist momentan aber noch vollkommen offen.

These III: Momentan befinden sich die Akteure noch in der Lehrgeld- und Lernphase

Singuläre Produktstrategien drohen immer dann zu scheitern, wenn ihnen ein entsprechendes Ertragsquelle-Szenario fehlt. Ein Beispiel hierfür ist Fintura. Das Frankfurter Fintech hatte vergeblich versucht, im Zinstief mit Liquiditätsmanagement ausreichende Erlöse zu generieren. Wer dagegen auf eine Portfoliostrategie setzt, muss zeigen, dass er in der Lage ist, zentrale Wettbewerbsvorteile der Muttermarke auch tatsächlich zu hebeln. In diesem Zusammenhang wird interessant zu beobachten sein, wie sich Scalable Capital und Lendico im ING-Kontext im Vergleich zueinander entwickeln. Für die digitalen K(M)U-Finanz-Plattformen kommt es darauf an, dass sie nicht nur für die Nutzer (anbietende und nachfragende) interessant sein müssen. Sondern: Auch der Betrieb als solcher muss wirtschaftlich und wettbewerblich (die eigene Marke unterstützend oder ergänzend) rentieren.

These IV: Die Rolle der Fintechs als Innovations-Treiber bei  KMU wird sich noch verstärken

Eines steht allerdings schon jetzt fest: Die aktuellen Übernahmen von Fintechs (siehe z.B.: Finanzcheck) stellen einen erhöhten Anreiz für Seed und Venture Capital dar – selbst wenn die betreffenden Startups nicht im KMU-Bereich aktiv sind. Der Einfluss von Fintechs auf den digitalen Wettbewerb im K(M)U-Geschäft dürfte deshalb noch erheblich zunehmen.

These V: Es geht nicht nur um Wachstum, sondern auch um Effizienzstrategien im Bestandsgeschäft 

Fast alle etablierten Spieler im Markt rüsten momentan ihren digitalen Kanal auf, zum einen aus Effizienzgründen, zum anderen, um im Kundenerlebnis aktuell zu bleiben. Dabei geht es nicht unbedingt um Wachstum – sondern zunächst einmal kommt es einfach darauf an, trotz der agileren Wettbewerbsintensität weiterhin mithalten zu können. Dabei ist Kundenattraktivität durch Einfachheit digitalisierter Schnittstellen künftig die conditio sine qua non. Und das sowohl in der Bindung als auch in der Akquisition. Wer in puncto digitale Fähigkeiten und Kundenattraktivität nicht mitzieht, mag sich künftig schmerzhaft wundern, welchen Kraftakt – im Extremfall welche Unmöglichkeit – ein späteres systematisches Aufholen darstellt.

These VI: „Early Adopters“ finden sich nur bei signifikantem ökonomischen Kundenvorteil und erlebbar einfachen Risikoprozessen

Welche der vier potenziellen Ertragsquellen die bis auf weiteres lukrativste zu sein scheint – darauf hat die Anbieterseite mit dem überwiegenden Fokus auf das Finanzierungsgeschäft bereits eine Antwort gegeben. Ein Leistungsversprechen z.B. in Form eines Preisvorteils von 50-200 Basispunkten bei einer Investition oder einer Working-Capital-Finanzierung wäre signifikant. Allerdings nur, wenn es Anbietern bei Neukunden gelingt, ihre Risikoprozesse auch unter Nutzung der PSD2-Möglichkeiten mit maximaler Convenience auszustatten. Gerade bei den etablierten Spielern ist das kein Selbstgänger. Nur ein Beleg sind die vielen erfolgreichen Cherry-Picking-Markteintritte im Factoring und Leasing bei Standard-K(M)U-Themen (z.B. Firmenwagen-Leasing) in den vergangenen Jahren in Deutschland.

Conclusio

Im K(M)U-Segment nimmt das Momentum eindeutig zu. In spätestens zwölf Monaten wird in der Tendenz erkennbar sein, wer zu den Gewinnern dieser Entwicklung zählen wird.

* Hans Kraus war bis Jahresmitte „Head of Payments EMEA“ bei Capco. Von 2019 wird er (nach einer Non-Compete-Phase) Partner bei Deloitte.

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