Worum geht’s bei der Deutschen Bank wirklich? Die DWS!

Von Christian Kirchner

Über die Gründe, warum die DWS seit 2018 wieder DWS heißt und nicht mehr „Deutsche Asset & Wealth Management“ bzw. „Deutsche Asset Management“ bzw. „DeAM“ – darüber kursieren zwei Theorien. Die eine besagt, man habe das „Deutsche“ aus dem Namen streichen müssen, um vor dem DWS-Börsengang klarzumachen, dass der IPO-Kandidat unabhängig von der Mutter (sprich: der Deutschen Bank) sei.  Zumal das „Deutsche“ im Vertrieb nicht zwingend verkaufsfördernd gewirkt habe.

Die andere Theorie? Besagt, der damalige Deutsche-Bank-Chef John Cryan habe intern mal die Frage aufgeworfen, wer denn bitte auf das schmale Brett gekommen sei, einen Konzern „DeAM“ zu nennen, was sich für angelsächsische Investoren anhöre wie „Damn“. Was womöglich auch nicht gerade verkaufsfördernd war.

Welche Theorie stimmt? Vermutlich beide. Zumindest ausweislich der Tatsache, dass bei der „alten“ DeAM im Vertrieb seit Jahren kaum noch etwas zusammenlief.

Wobei: Wirklich besser ist’s nach der Umbenennung auch nicht geworden. Weshalb eigentlich strategisch klar ist, dass bei der DWS rasch etwas passieren muss. Nur was?

Dürfen wir eingedenk der gescheiterten Fusions-Verhandlungen Deutsche/Coba noch mal unsere Analyse vom 24. April ins Gedächtnis zu rufen? Da beschäftigten wir uns nämlich erstmals mit einer möglichen Verschmelzung des DWS mit dem Asset Management der Schweizer UBS. Ergebnis:

  • Vom Volumen her macht’s Sinn
  • Die Marge passt eher nicht
  • Unterm Strich spräche trotzdem mehr für als gegen die Kombi,

Tatsächlich ist ein M&A-Deal unter Beteiligung der DWS eine naheliegende strategische Option für die Deutsche Bank und ihr Führungsduo Sewing/Achleitner. Und zwar nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis. Und insbesondere dann, wenn man unterstellt, dass das Frankfurter Geldhaus für einen noch größeren strategischen Wurf momentan gar nicht die Kraft hat.

Denn:

Die M&A-Karte auf nationaler Ebene ist gespielt. Und aus dem Spiel.

Große Umbauten oder Sparmaßnahmen im Privat- und Firmenkundengeschäft? Eine neue Digitalbank wie zeitweise erwogen? Kostet, bringt aber (vermutlich) wenig, weil sich an der Struktur eines extrem wettbewerbsintensiven Kernmarkts mit zinsfixierten Anlegern nun mal nichts ändert. Und: Dauert, schließlich integriert man immer noch die Postbank.

Die naheliegende Restrukturierung des Investmentbankings mit Konzentration auf die dort rentablen Bereiche und der Schließung defizitärer und kapitalintensiver Geschäfte? Brächte viel. Kostet aber auch dummerweise erst einmal sehr viel Geld – vermutlich deutlich über 5 Mrd. Euro –, ehe dann irgendwann die Kosteneffekte einsetzen. Woher nehmen?

Natürlich könnte die Deutsche Bank die DWS auch verkaufen und dann umbauen. Interessenten für den Asset Manager mit knapp 700 Mrd. Euro Vermögen und (reparablen) Schwächen bei Kosten und Ertrag gäbe es gewiss. 6 Mrd. Euro Börsenwert hat die DWS aktuell, knapp 5 Mrd. Euro ist das Paket der Deutschen Bank wert. Wäre das eine Option?

Vermutlich eher nicht. Ohne die sicheren und planbaren Erträge ihres Asset Managers (Jahresgewinn 2018: knapp 400 Mio. Euro) würden sich die Risikowahrnehmung der Deutschen Bank und damit auch ihre Refinanzierungskosten vermutlich verschlechtern. Einer Bank, die seit 2010 27 Mrd. Euro über Kapitalerhöhungen aufgenommen hat, um damit aktuell bei 14 Mrd. Börsenwert anzukommen, gibt man ungern ein paar weitere Milliarden an die Hand im Austausch für eine Einheit, die tiefschwarze Zahlen schreibt, auch, wenn es an den Märkten rappelt.

Also Fusion der DWS. Aber mit wem? Amundi? Das ergäbe industriell maximal Sinn. Aber: Die Franzosen wären der Seniorpartner eines solchen Bündnisses gemessen am Vermögen, die Deutsche Bank verlöre die Kontrolle.

Grob überschlagen deckt aktuell die DWS-Beteiligung ein Drittel des DBK-Börsenwerts ab, obwohl die DWS laut Analystenschätzungen 2020 und 2021 „nur“ je rund 20% zum Deutsche-Bank-Gewinn beitragen soll. Das zeigt, wie pessimistisch inzwischen der Kapitalmarkt für die übrigen Sparten der Bank ist.

Es zeigt aber auch, dass eine  DWS-Fusion eine naheliegende Möglichkeit für Sewing/Achleitner ist, strategisch überhaupt mal in Bewegung zu kommen. Zumal die „Irgend etwas muss passieren“-Logik auch auf die DWS selber  zutrifft. Im verwalteten Vermögen steht das Haus heute nicht mit mehr, sondern in einem insgesamt wachsenden Markt mit weniger Mitteln da als 2015. Personell hat die DWS mit sieben Chefs in 13 Jahren alle Register gezogen, mal waren Brutalo-Banker am Ruder, mal der joviale Klaus Kaldemorgen.

Aber egal, wer dran war: Die Margen und der operative Gewinn stehen – ein Branchenphänomen, kein unternehmensspezifisches – unter Druck wegen des Vormarschs passiver Anlagelösungen. In 8 der letzten 12 Quartale floss netto Geld ab von der DWS. Belege, dass sich die DWS bei ihrer immer noch branchenüberdurchschnittlich hohen Kosten-Ertrags-Ratio deutlich verbessert, fehlen auch unter dem neuen Chef Asoka Wöhrmann. 

Und das – Margendruck, recht hohe Kosten, wenig Bewegung – trifft im Wesentlichen alles so auch auf die UBS-Asset-Management-Sparte zu.

Also doch DWS/UBS? Frankfurt und Zürich müssen sich bald entscheiden. Im Asset Management wird es in den kommenden Jahren darum gehen, die „Todeszone Mittelklasse“ zu verlassen: Bloß keine Gesellschaft werden, die einerseits zu klein dafür ist, zu den Konsolidierern zu gehören, zu klein und unprofitabel auch, die Preisschlachten etwa im Passiv-Geschäft mit ETFs und Indexfonds mitgehen zu können…

… aber bitte auch nicht zu groß dafür, Spezialgebiete besetzen zu können, talentierten Leuten Freiheiten im Fondsmanagement zu geben, ehe diese von kleinen Boutiquen abgeworben werden oder diese gar selbst gründen für mehr Freiheit, höhere Verdienstmöglichkeiten, weniger Meetings.

Der französische Amundi-Konzern – dem man auch großes Interesse an der DWS nachsagt – ist längt ein großer Konsolidierer. Die Kombination aus DWS und UBS könnte aus dem Stand einer werden.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Fintech-Bank N26 bekommt erstmals einen Deutschland-Chef

Von Heinz-Roger Dohms

Eine kleine, aber nicht uninteressante Nachricht von N26: Nach „Finanz-Szene.de“-Informationen (aber nicht exklusiv, in der FAZ steht’s auch …) steigt Georg Hauer, bislang Österreich-Chef der Berliner Neobank, zusätzlich zu deren Deutschland-Chef auf.

Was man hierzu wissen muss:

  1. Bislang gab es diese Position gar nicht, weil der deutsche Markt halt vom Berliner Headquarter aus miterledigt wurde. Hauers Berufung könnte also für eine Professionalisierung bzw. Konzernisierung der Strukturen stehen.
  2. Pro Kopf hat N26 im Nachbarland mehr Kunden als in Deutschland. Vielleicht waren die Obergurus Stalf/Tayenthal mit dem Wachstum hierzulande zuletzt ja nicht mehr gaaanz so zufrieden (wissen tun wir’s nicht, weil N26 seine Kundenzahlen nicht regional aufschlüsselt).

Aus dem Umfeld von N26 hieß es gestern, als eine seiner ersten Maßnahmen wolle der neuer General Manager (so der offizielle Titel) die Verfügbarkeit des Kundenservices in Deutschland auch auf Sonntage ausdehnen. Damit würde die Smartphone-Bank einen der Nachteile gegenüber Konkurrenten wie der ING Deutschland ausgleichen.

Georg Hauer kam im März 2018 als General Manager Österreich zu N26. Zuvor war er nach Angaben des  Berliner Fintechs beim Taxi-Dienst Uber für den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells einschließlich des lokalen Kundenservices verantwortlich. Davor wiederum hatte Hauer viele Jahre als Strategieberater bei der Boston Consulting Group in Deutschland und Österreich gearbeitet, wo er für Projekte mit den Schwerpunkten Innovation digitale Geschäftsmodelle, Prozessoptimierung, Digitalisierung von Prozessen und große Transformationsprojekte zuständig war.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Warum hat der „Robo“ der DKB 2,5 Jahre Verzug?

Von Heinz-Roger Dohms

„Robo Advice ist ein spannendes Thema. Wir gucken uns das an und haben auch schon Gespräche mit Anbietern geführt.“ So sagte es DKB-Chef Stefan Unterlandstättner bei der Bilanz-Pressekonferenz am 22. März 2017.

Danach? War von der zweitgrößten deutschen Onlinebank zum Thema Robo Advice nie mehr was zu hören. Bis gestern Früh. Da ließ sich Privatkunden-Vorstand Tilo Hacke in der „Börsen-Zeitung“ wie folgt vernehmen: Man habe sich „für eine Zusammenarbeit mit Elinvar [Anm.: Das ist das Fintech, bei dem Goldman einsteigt …] im Bereich der digitalen Vermögensverwaltung entschieden, die wir noch im aktuellen Jahr für unsere Kunden anbieten“.

Noch im aktuellen Jahr? Dann wären zwischen Unterlandstättners Ankündigung und dem Produktstart Pi mal Daumen satte zweieinhalb Jahre vergangen. Wie kann das sein?

Ein kleines Lehrstück über die DKB und Robo Advice im Besonderen – sowie über die deutschen Banken und die Digitalisierung der Finanzbranche im Allgemeinen:

1. Akt: Die Bilanz-PK

Seit Digitalisierung und Fintech die alles überlagernden Buzzwords in der Branche sind, sehen sich viele Bankvorstände unter Druck, zumindest einmal jährlich (nämlich zur Bilanz-PK) irgendwas Digitales anzukündigen, auch wenn es noch nicht wirklich was anzukündigen gibt. Das gilt …

  • … inbesondere für die Chefs von Banken, die von der Öffentlichkeit als irgendwie besonders digital wahrgenommen werden, auch wenn sie soooooo digital dann doch nicht sind. Siehe z.B. auch die Ankündigung des „digitalen KMU-Kredits“ bei der ING-Diba-Bilanz-PK 2018 bzw. die Ankündigung eines „digitalen Finanzberaters“ bei der  ING-Diba-Bilanz-PK 2019.

Und es gilt …

  • … ganz besonders bei Themen, die gerade medial besonders gehypt werden, so wie das Anfang 2017 mit Robo Advice der Fall war

2. Akt: Zwischen Ankündigung und Wirklichkeit

In den Belegschaften stoßen derlei Ankündigungen gern mal auf Verwunderung. Motto: „Ich dachte, ich soll mich erstmal um Apple Pay kümmern …“ Nun gab es Anfang 2017 zwar noch kein Apple Pay in Deutschland, Verwunderung – so wurde uns berichtet – herrschte in der DKB aber trotzdem. Motto: „Robo? Wir?“

3. Akt: Die DKB sagt Hü

2018 nahm das Thema laut Informationen von „Finanz-Szene.de“ innnerhalb der DKB dann aber doch Fahrt auf. Der Erzrivale ING Diba war inzwischen mit seinem Robo-Partner Scalable Capital durchaus imposant gestartet, der Druck stieg also. Angeblich gab es damals sogar eine Art Ausschreibung und angeblich sogar einen Fintech-Partner, der bei dieser Ausschreibung das Rennen zu machen schien – nämlich besagtes Berliner Finanz-Startup Elinvar. Bei der DKB äußert man sich hierzu nicht.

4. Akt: Die DKB sagt Hott

Dann hörte „Finanz-Szene.de“ zum Jahreswechsel 2018/19 aus zuverlässigen und übereinstimmenden Quellen plötzlich jedoch von einer angeblichen neuen bzw. zweiten Ausschreibung. Diese soll so zugeschnitten gewesen sein, dass nun kein Digitalisierungs-Tüftler wie Elinvar gesucht wurde, sondern ein reinrassiger Robo Advisor wie zum Beispiel Scalable Capital, Quirion oder Investify (auch hierzu: aus Berlin kein Kommentar). Warum es zu dem Schwenk kam, das wissen wir nicht genau. Nach allem, was man hört, gab es innerhalb der DKB (die sich zuletzt mit bekannten Digitalköpfen verstärkt hat) aber unterschiedliche Ansichten zum Thema. Anders gesagt: Die Berliner wussten, dass sie einen Robo Advisor wollen – aber nicht, welchen.

5. Akt: Die DKB sagt doch wieder Hü

Nun hat sich letzten Endes also doch Elinvar durchgesetzt, was aus mehreren Gründen bemerkenswert ist:

  • Eine Robo-Lösung z.B. mit Scalable (so wie es die ING macht) oder mit Quirion (so wie es Deposit Solutions macht)  wäre im Normalfall ziemlich geradeaus gewesen: Die DKB hätte ihre Kunden an einen Robo Advisor weitergeleitet und im Gegenzug einen Anteil an den laufenden Erträgen erhalten. Branchenexperten sprechen von einem „kuratierten Ansatz“: Die Bank sagt ihrem Kunden, welchen Robo sie ihm empfiehlt – und  hält sich ansonsten weitgehend zurück.
  • Im Vergleich hierzu ist Elinvars Plattform-Modell komplexer (was leider auch heißt, dass wir hier von „Finanz-Szene.de“ es nicht so richtig verstehen) und irgendwie wohl auch gestaltbarer. Die DKB könnte über Elinvar zwar ebenfalls einen „kuratierten Ansatz“ fahren, heißt es. Denkbar sei aber auch, über die Elinvar-Plattform verschiedene Anbieter bzw. Produkte anzubieten (sofern wir wenigstens das richtig verstehen). Angeblich müssen die DKB und Elinvar in den nächsten Wochen aber erst noch konkretisieren, was sie dann in den nächsten Monaten eigentlich genau bauen wollen. Die Ankündingung von Herrn Hacke diente wohl auch dem Zweck, erst einmal ein Signal nach innen und außen zu setzen, dass die DKB das Thema nicht vergessen hat.
  • Elinvar ist in erster Linie ein digitaler Enabler – verfolgt also keine eigene Anlagestrategie, wie das Scalable oder Quirion tun. Da die DKB als produktschlanke Onlinebank aber nun ebenfalls kein „Chief Investment Office“ unterhält, braucht die DKB-Elinvar-Kombi nach unserem Verständnis noch einen dritten Partner. Vielleicht Warburg? (mit denen kooperiert Elinvar ja schon länger). Oder gar Goldman (also der neue Elinvar-Investor?)

Conclusio

Das Lustige ist nun wiederum, dass sich viele deutsche Banken zuletzt vom reinen Robo-Ansatz  mehr oder weniger wieder verabschiedet haben (siehe unsere Artikel vom 4. Oktober 2018  bzw. vom 7. Mai 2019). Wie zu hören ist, wurde diese Entwicklung auch in der DKB aufmerksam beobachtet – und könnte zu der Entscheidung, nun mit Elinvar einen Robo-Ansatz sui generis zu verfolgen, beigetragen haben. In diesem Fall hätten die Hauptstädter von ihrer mangelnden Agilität ironischerweise sogar profitiert.

Vielleicht lesen wir demnächst ja mal in einem dieser immer sehr langen „Handelsblatt“- oder „Börsen-Zeitung“-Interviews folgende Passage:

Herr Unterlandstättner, wie sieht Ihre digitale Agenda für die nächsten ein, zwei Jahre aus?

Unterlandstättner: „In den nächsten ein, zwei Jahren wollen wir erst einmal weiter beobachten, was sich da draußen so tut. Das ist auch das, was uns die Consultants empfehlen: ‚Nehmt mal ein bisschen Agilität raus.‘ Daran halten wir uns.“

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Deutschlands Fintechs haben über eine Mrd. Euro Cash verbrannt

Von Heinz-Roger Dohms

Deutschlands Fintechs haben aggregiert schon mehr als 1 Mrd. Euro verbrannt. Das zeigen Berechnungen von „Finanz-Szene.de“ auf Basis öffentlich zugänglicher Dokumente. Konkret schauten wir uns die Abschlüsse praktisch aller relevanten deutschen Finanz-Startups bis ins Jahr 2017 an. Allein hierbei ergaben sich kumulierte Verluste von mehr als 760 Mio. Euro – obwohl einige Fintechs mit mutmaßlich hohem Cashburn (Smava, Raisin …) ausweislich des Bundesanzeigers schon seit Jahren keine Abschlüsse mehr publizieren.

Zudem darf man plausiblerweise davon ausgehen, dass die Verluste 2018 nochmal ein höhere Niveaus erreicht haben als 2017, als es mehr als 230 Mio. Euro waren. Denn: Einige deutsche Fintechs nähern sich zwar langsam der Profitabilitätsschwelle; andere hingegen drehen – frisch versorgt mit frischen Fundings – gerade erst so richtig auf. Das gilt praktisch für den gesamten Insurtech-Sektor. Aber zum Beispiel auch für das Berliner Milliarden-Fintech N26, das laut seines 2017er-Abschlusses stark steigende Verluste für 2018 prognostizierte.

Doch bevor wir uns verquatschen: Hier nun die Tabelle, welches deutsche Fintech bis 2017 wieviel Geld verbrannt hat (sämtliche methodischen und sonstigen Anmerkungen – und das sind einige – finden Sie unterhalb der Tabelle). Angaben > 10 Mio Euro sind der Übersichtlichkeit halber auf ganze Zahlen gerundet.

Kreditech -193
N26 GmbH -56
Auxmoney -47
Finanzcheck -32
Lendico Deutschland GmbH* -28
Smava* -25
Solarisbank -25
Deposit Solutions -23
Orderbird -23
Simplesurance -23
Friendsurance (Alecto GmbH)* -20
Traxpay -19
Crosslend -18
Finleap -16
Ayondo GmbH -16
Finanzchef24 -13
Paymill GmbH (bis 2014)* -12
Raisin* -10
Barzahlen (Cash Paym. Sol. GmbH) -9,2
Scalable Capital -8,6
CollectAI -8,6
Wefox -8,5
Optiopay -8
Naga -7,8
Figo -7,6
Liqid -6,6
Mambu GmbH -6,5
Ottonova -6,3
Exporo -5,9
Getsafe* -5,6
Compeon -5,5
Bonify (Forteil GmbH) -5,4
Bergfürst -5,3
Stocard -4,9
Finiata -4,9
ID Now -4,7
Clark (FL Fintech E GmbH) -4,4
Gini -4
Payworks -3,8
Trustbills -3,8
Kapilendo -3,8
Elinvar -3,6
Givve -3,3
Volders -3,2
FintecSystems -2,1
Fincompare -2
Creditshelf -1,9
Billie -1,8
Cringle -1,8
WebID -1,7
Companisto GmbH -1,7
Authada -1,7
Savedroid -1,6
Funding Circle Deutschland GmbH* -1,6
Decimo -1,3
Fincite 0,8
Finstreet 0,8
Fino 1,8
Gesamt bis Ende 2017
-762,7

Disclaimer:

  • Wir glauben, mit der nötigen Sorgfalt gearbeitet zu haben. Sollte uns trotzdem ein Fehler unterlaufen sein – geben Sie uns bitte Bescheid, dann korrigieren wir das.
  • Bei der Auswahl der Fintechs haben wir uns mehr oder weniger an der hochoffiziösen Fintech-Definition von „Finanz-Szene.de“ orientiert. Um einen klaren Schnitt zu machen, beschränkten wir uns dabei auf Finanz-Startups, die nach 2010 gegründet wurden – wobei wir hiervon zwei Ausnahmen gemacht haben. Denn: Smava und Auxmoney sind solch prototypische Fintechs, dass wir sie nicht außen vorlassen wollten, obwohl sie vor 2010 gegründet wurden.
  • Falls Sie Namen vermissen (und ganz sicher tun Sie das): Einige Fintechs haben noch gar keinen Jahresabschluss veröffentlicht, zum Beispiel, weil sie noch sehr jung sind. Bei anderen ist es so, dass wir sie nicht kennen oder uns ihr Name nicht einfiel. Oder: Sie haben irgendwelche in Luxemburg oder der Schweiz ansässige Holdings. Einige Fintechs haben wir zudem ausgeklammert, weil sie Teil größerer Strukturen sind oder waren (Paydirekt, Yapital) und darum nicht ersichtlich wird, wo die Verluste, die diese Firmen mit großer Sicherheit angehäuft haben, letztlich angefallen sind.
  • Ebenfalls rausgelassen haben wir die gut 27 Mio. Euro Miese, die die SumUp Services GmbH allein bis Ende 2016 verursacht hat. Weil: Wir wissen nicht, inwieweit diesen Verlusten womöglich Gewinne in anderen SumUp-Gesellschaften in UK und Luxemburg entgegenstehen
  • Dadurch, dass nicht nur Yapital, Paydirekt und Sumup fehlen, sondern durch den harten Schnitt „nach 2010 gegründet“ auch Unternehmen wie Sofort, Ratepay oder Billpay fehlen, ist der gesamte Beritt „Payment/Rechnung“ leider unterrepräsentiert
  • Nun zu den Fintechs mit Stern …
  • Smava: Der letzte veröffentlichte Abschluss stammt aus 2014. Zudem haben wir im Geschäftsbericht eines Gesellschafters einen Wert für 2015 gefunden, den wir einfach mal eingerechnet haben. 2016 und 2017 fehlen definitiv. Werden wir ergänzen, sobald uns endlich mal jemand (gern auch anonym) das IPO-Factsheet zukommen lässt. Wir warten sehnsüchtig.
  • Raisin: Der letzte einsehbare Abschluss stammt aus 2015
  • Friendsurance/Alecto: Hier fand sich im 2017er-Abschluss zwar der Verlustvortrag für Ende 2016 (also die 20 Mio. Euro), aber soweit für uns erkennbar keine Angabe, was 2017 noch dazugekommen ist
  • Getsafe: Auch hier fehlt uns der 2017er-Wert
  • Paymill: Hier haben wir die Verluste der „alten“, pleitegegangen Paymill GmbH bis einschließlich 2014 erfasst
  • Funding Circle Deutschland: Auch hier fehlt der 2017er-Wert. Zudem sind wir unsicher, inwiefern die Verluste der Vorgängerfirma Zencap in den Verlustvorträgen der „neuen“ Firma berücksichtigt sind
  • Lendico: Hier haben wir die Werte der alten (mittlerweile zur ING Deutschland) zählenden Lendico Deutschland GmbH genommen, sind aber aufgrund der komplexen Lendico-Struktur und mindestens einer Umbenennung nicht sicher, ob das die letztgültige Summe ist, die wir da erwischt haben

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Radikalo-Banking: Was Apollo mit der OLB vorhat

Von Christian Kirchner

Es ist eine Konstellation, wie sie merkwürdiger nicht sein könnte: Da ist allenthalben die Rede vom völlig „overbanked“ Deutschland. Weil sich Sparkassen, Genobanken, Privatbanken, Landesbanken und zuletzt verstärkt Auslandsbanken wechselseitig mit Kreditkonditionen unter- und mit Neukundenangeboten überbieten.

Und dann kommt da der US-Finanzinvestor Apollo mit illustren Co-Investoren wie dem texanischen Lehrer-Pensionsfonds und dem britischen Grovepoint (Eigenbeschreibung: „Investment Management für anspruchsvolle Anleger“ – was die Frage aufwirft, ob es je einen Investment Manager für anspruchslose Anleger gegeben hat) daher.  Und kauft mal eben eine Hand voll Banken unter dem Dach der Oldenburgischen Landesbank (OLB) größtenteils im Nordwesten der Republik zusammen. Genauer: Eben die OLB, das Bankhaus Neelmeyer, die Bremer Kreditbank und die Wüstenrot Bank *{Nachtrag: deren im März 2018 vereinbarter Kauf noch unter dem Vorbehalt der Zustimmung der Aufsichtsbehörden steht} . Alles in allem ein Haus mit nunmehr rund 500.000 Kunden, über 200 Filialen inklusive SB-Zweigstellen,  1900 Mitarbeitern und 19 Mrd. Euro Bilanzsumme zuzüglich bald der Wüstenrot Bank mit weiteren gut 300.000 Kunden und 1,5 Mrd. Bilanzsumme.

Nun ist der Geschäftsbericht (auf die übliche Bilanzpressekonferenz wurde verzichtet) mit dem Abschluss 2018 zumindest mit Blick auf die Veränderungen zum Vorjahr wenig aussagekräftig. Denn: Die Verschmelzung lässt alle absoluten Zahlen zum Vorjahr deutlich ansteigen lässt.

Interessante Hinweise auf das, was das Kalkül von Apollo ist, wie man in Deutschland mit einer Bank in der Fläche Geld verdienen kann, liefert das Dokument aber dennoch.

Konkret:

  • Unter den fünf Schlüsselkennzahlen – neudeutsch „Key Performance Indicators“ – seien drei in Ordnung (Kapitalquote, Liquidität, Deckungsquote Liquiditätsbedarf). Bei den zwei übrigen indes wird eine „deutliche Verbesserung“ angestrebt. Und zwar bei der Eigenkapitalrendite nach Steuern (von aktuell 2,0%) und der Cost-Income-Ratio (die liegt aktuell bei 76%). Nun ist das Ansinnen bei der Eigenkapitalrendite objektiv verständlich (auch kein Mitarbeiter wird das anders sehen) – die Cost-Income-Ratio indes sieht angesichts der 2018 vollzogenen Umbauarbeiten gar nicht sooo übel aus. Jedenfalls für eine Bank, die tatsächlich noch mit Filialen aus Steinen statt aus Bits und Bytes arbeitet. Zur Einordnung: Laut letzten vorliegenden Bundesbank-Zahlen arbeiteten Deutschlands Banken insgesamt per 2017 mit eine CIR von 76%, Landesbanken mit 83%, Privatbanken mit 86%, Großbanken mit 95%. Sei’s drum. Apollo jedenfalls sind die 76% deutlich zu viel.
  • Aber wie senkt man die Kosten, ohne den Ertrag zu gefährden? Etwas verquast heißt es im Geschäftsbericht, man wolle „im Jahr 2019 intensiv an der Schaffung der Voraussetzung für die Anwendung eigener interner Modelle für die Messung von Kreditrisiken im Bereich des von der Bremer Kreditbank und dem Bankhaus Neelmeyer erworbenen Kreditgeschäft“ arbeiten. Was konkret heißt: Das Geschäft soll künftig mit einer geringeren Kapitalunterlegung laufen –  was natürlich der Profitabilität hülfe.
  • Aber wie steigert man Erträge, ohne die Kosten zu gefährden? Dazu hilft ein bisschen deduktive Logik: Die Bank ist nun in vier verschiedene Kern-Geschäftsbereiche aufgeteilt, von denen einer den schönen Namen „Spezialfinanzierung“ trägt. Dahinter stecken gewerbliche Immobilien- , Projekt- und Akquisitionsfinanzierungen. Und gerade diesen Bereich „Spezialkredite“, verriet OLB-Chef Axel Bartsch kürzlich „Capital“, wolle man im großen Stil ausbauen und das Volumen „durchaus verdoppeln“. Auch im Geschäftsbericht wird dieser Bereich jenes Kerngeschäftsfeld geflaggt, in dem es „Wachstumsmöglichkeiten“ mit einer „gezielten Potenzialabschöpfung“ gebe. Was insofern interessant ist, als dass uns ja jüngst auffiel, dass auch die (im Vergleich zur OLB nicht minder einlagenstarke) ING Diba die segensreiche Wirkung des hochprofitablen Großkundengeschäfts entdeckt hat. Sehen ausländische Adressen hier etwas, was deutsche Banken nicht sehen oder deren Ausbau  ihnen zu riskant ist? Hinweise bitte gerne an uns!
  • Und sonst? Plant die Bank also nicht weniger als steigende Erträge und sinkende Kosten zugleich. Und wird es bei näherer Lektüre dann an einigen Stellen doch ziemlich, wie sagt man, „angelsächsisch“ (Hervorhebungen durch uns). Denn die Digitalisierung böte „die Möglichkeit, vielfältige Beratungsdienstleistungen unabhängig von Standorten und Öffnungszeiten anzubieten sowie durch automatische Geschäftsprozesse und -abläufe den Mitarbeiterbedarf zu reduzieren„. Des weiteren rechnet die Bank mit der Schaffung „weiterer Synergien im Bereich der Betriebs- und Stabsfunktionen„. Und im Bereich der Aufwendungen erwartet die Bank, dass unter anderem auch eine „Neugestaltung des Filialnetzes (…) eine Senkung der Kosten ermöglicht.“

Im Klartext:  Es wird demnächst wohl ziemlich windig im Nordwesten.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Geheimtipp-Fintech Elinvar kommt aus der Deckung

Von Heinz-Roger Dohms

„Kann es sein, dass Elinvar ein möglicher Hidden Champion im Portfolio des Berliner Fintech-Imperiums Finleaps ist? Oder vielleicht sogar: der Hidden Champion.“

So fragte es „Finanz-Szene.de“ im November im zweiten Teil unseres großen „Finleap-Venture-Checks“. Nun, ein halbes Jahr später, verdichten sich die Anzeichen, dass der Vermögensverwaltungs-Digitalisierer (Kunden: z.B. Warburg und Castell-Bank) tatsächlich ziemlich ambitioniert unterwegs ist draußen.

Das sieht man bei Linkedin, wo mittlerweile 60 Elinvar-Mitarbeiter notiert sind (im November waren es 49). Man sieht es im Jobportal von Finleap selbst, wo Elinvar inzwischen Mitarbeiter für 29 offene Stellen sucht (im November: 21). Vor allem aber sieht man es: im Handelsregister. Denn wenn uns nicht alles täuscht, dann ist Elinvar momentan dabei (vermuten wir jedenfalls), so richtig fett zu funden.

Konkret: Aus einer im Handelsregister einsehbaren Urkunde von Mitte März geht hervor, dass die beiden großen Elinvar-Gesellschafter (neben Finleap ist das der Versicherungskonzern Talanx) ihre Anteile an dem 2016 gegründeten B2B-Fintech aufgestockt haben. So wurde das Grundkapital von rund 31.000 auf rund 38.000 Anteile erhöht. Dabei übernahm Finleap interessanterweise einen größeren Batzen als die Talanx-Tochter Ampega (über die der in Hannover beheimatete Großversicherer seine Elinvar-Beteiligung hält). Die Berliner halten ausweislich eines Handelsregister-Eintrags vom 14. März gut 49,64% der Anteile, Talanx verfügt über 38,03% – nachdem es ja früher immer geheißen hatte, die beiden Investoren seien pari-pari investiert. Die restlichen 12,33% verteilen sich dem Dokument zufolge auf die drei Gründer Chris Bartz, Marco Neuhaus und Sebastian Böttner.

Unklar ist, wie viel Geld im Zuge der Transaktion in Elinvar floss. Hierzu steht nichts in den öffentlich zugänglichen Dokumenten – und auf Anfrage schweigt sich das Berliner Startup aus. Angesichts der (auch verglichen mit anderen B2B-Fintechs) enormen Summen, die Elinvar momentan in die Erweiterung seines Teams investiert, wäre ein zweistelliger Mio.-Betrag allerdings nicht überraschend.

Interessant in diesem Zusammenhang: Im Bundesanzeiger ist seit Kurzem der 2017er-Jahresabschluss einzusehen. Daraus geht hervor, dass Finleap und Talanx das Startup quasi vom Start weg mit einer Kapitalrücklage von rund 6 Mio. Euro versorgt hatten – ziemlich ordentlich für ein soeben erst gegründete Fintech. Der Fehlbetrag in jedem Jahr belief sich auf 2,9 Mio. Euro. Auch diese für ein B2B-Finanz-Startups stattliche Summe illustriert, dass die Berliner sehr forsch unterwegs sind (wobei hinzugefügt werden muss: Elinvar erhielt 2017 eine Finanzdienstleister-Lizenz durch die Bafin, was normalerweise einiges an Aufwand verursacht).

Ganz nebenbei bemerkt werfen die Vorgänge bei Elinvar auch ein Schlaglicht auf die strategische Entwicklung bei Finleap. Der Berliner Company-Builder hat seit seinem Start 2014 mehr als ein Dutzend Fintechs hervorgebracht – ein Geschäftsmodell, das eigentlich auf der Idee basiert, dass Finleap seine Ventures entwickelt, um die Anteile später mit ordentlichem Gewinn zu verkaufen.

Zuletzt hatte es aber den Anschein, als würde Finleap – im Dezember erst ausgestattet mit einer 41-Mio.-Euro-Spritze des chinesischen Versicherers Ping An – innerhalb seines bestehenden Portfolios eher investieren als deinvestieren. So injizierte Finleap im Zuge der Fusion seines Ventures Finreach mit dem Hamburger Fintech Figo frisches Geld frisches Kapital in das neu entstandene Gemeinschafts-Unternehmen; zudem stärkte Finleap seine Tochter Beesy durch den Zukauf des Berliner Konto-Spezialisten Penta.

Will Finleap also auch bei Elinvar dauerhaft aufstocken, gar wieder die Mehrheit übernehmen? Das ist nicht gesagt. Denn dass die jüngste Kapitalerhöhung nicht nach außen kommuniziert wurde, könnte darauf hindeuten, dass bei Elinvar sogar noch mehr im Schwange ist, als das Handelsregister bislang dokumentiert.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Die Commerzbank macht den Mittelspur-Kriecher

Von Christian Kirchner

Wer kennt das nicht von der Autobahn: Links rast ständig einer vorbei. Rechts tuckert mit 70 ein Brummi, dessen Fahrer nicht genug PS hat, um die Steigung hochzukommen. Und in der Mitte hat man den berühmten Mittelspurkriecher vor sich, der stoisch über zig Kilometer Spur und Geschwindigkeit hält.  Zu langsam für links. Und zu selbstbewusst, um dorthin zu wechseln, wo er eigentlich hingehört – nämlich nach rechts.

Gemessen an den gestern vorgelegten Quartalszahlen ist die Commerzbank mit Martin Zielke am Steuer genau so ein Mittelspurkriecher. Und sie macht auch keinerlei Anstalten, die Spur zu wechseln. Belege gefällig?

Hier die (gerundeten) Erträge in den letzten fünf Quartalen (vor Sondereffekten)

2,2 Mrd. Euro
2,2 Mrd. Euro
2,1 Mrd. Euro
2,2 Mrd. Euro
2,2 Mrd. Euro (Q1 / 2019)

Und hier die Kosten:

1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro (Q1/2019)

Aus den schwankenden Variablen „Risikoergebnis“ und „Bankenabgabe“ ergibt sich dann ein Nettogewinn, der zwischen 110 und 270 Mio. Euro je Quartal pendelt. Im Q1 waren es eher niedrige 120 Mio. Euro – immerhin etwas mehr als von Analysten erwartet.

Ein bisschen besser in Sachen Profitabilität (Netto-Eigenkapitalrendite: 1,9%) und Kosten-Ertrags-Ratio (85%) war die Coba damit auch als die Deutsche Bank. Und dürfte es auch, sofern die Analystenschätzungen für beide Banken akkurat sind, im Gesamtjahr bleiben. So weit, so gähn. 

Wie es auf der linken Spur zugeht: da erwirtschaften Banken annähernd zweistelligen Eigenkapitalrenditen (Schnitt Eurozonen-Banken 2019e: 9%) und haben ein Drittel niedrigere Kosten-Ertrags-Ratios (Schnitt Eurozonen-Banken 2019e: 61%). 

Kann es auf der Mittelspur wirklich weitergehen? Ein Blick in die Details:

  • Im jetzigen Tempo kommt die Commerzbank gewiss weiter, wenngleich nicht flott. Das wird nicht allen passen. Aber eine Notwendigkeit, nach der geplatzten Fusion einen Plan B auszuarbeiten, wie es die Deutsche Bank auch ausweislich ihres weiter sinkenden Aktienkurses tun muss, besteht bei der Commerzbank (noch) nicht.
  • Die Bank dreht in der Baufinanzierung ein großes Rad – und steigerte das Bestandsvolumen an Krediten auf Jahressicht um 9 % auf 76,5 Mrd. Euro. Das ist stark marktüberdurchschnittlich (Wohnbaukredite deutschlandweit Q1: +4,9%), zumal eine Bank sich schon strecken muss, angesichts permanent auslaufender Altfinanzierungen ihr Volumen konstant zu halten.
  • Die Commerzbank gewährte mit ihrer Präsentation einen interessanten Einblick, welche Erträge (wohlgemerkt: Erträge, nicht Gewinne) die Neukunden liefern.

Hierzu sollte man wissen, dass das von der Commerzbank zum Mantra erhobene, gewiss nicht billige und stets mit Stolz vorgetragene Neukundenwachstum sich eben seit Jahren nicht in steigenden Erträgen in der Sparte niederschlägt. Seit 2016 gewann die Bank nach eigenen Angaben netto (inklusive der Comdirect-Tochter) 1,2 Millionen (!) Kunden hinzu, mithin also so viel, wie die A-Metropole Köln Einwohner hat. Gelegentlich hilft eine Visualisierung, über welche Dimensionen wir in der Neukundenschlacht reden.

Die Erträge im Privat- und Unternehmerkundengeschäft blieben hingegen selbst mit einem „Köln“ netto mehr an Kunden seit 2016 zuletzt quasi unverändert zum Vorjahr bei 1,2 Mrd. Euro im Quartal. Dabei müssten die Neukunden ja längst, siehe Grafik oben, massive Ertragsbeiträge leisten. Der operative Gewinn der Sparte sank gegenüber 2018 gar um ein Viertel.

Wenn die Neukunden tatsächlich nach 18 Monaten profitabel sind und schon nach drei Jahren im Schnitt 300 Euro Ertrag einbringen, dann ist die Neukundenstrategie eben doch keine echte Wachstumsstrategie. Sondern: ein notwendiges Strampeln, um den Ertragseinbruch an anderen Stellen und durch andere Kunden zu kompensieren. (Ein Ansatz, bei dem sich der Rivale Deutsche Bank offenbar auch etwas abgeschaut hat…). Denn…

  • … die Commerzbank schafft es auch ausweislich ihrer gestern vorgelegten Zahlen nicht, sich unabhängiger von den strukturell unter Druck stehenden Zinserträgen zu machen und die Provisionserträge zu steigern. Letztere sanken im ersten Quartal – einer am Kapitalmarkt hervorragenden Periode mit wieder bester Stimmung, steigenden (provisionstragenden) Assets – um 4% gegenüber dem Vorjahr. Zur Erinnerung: Es sind ja laut Auskunft der Banken (und der Bundesbank) gerade die Provisionserträge, die auf lange Sicht den Ergebnisverfall bei den Zinsen kompensieren sollen. Was allerdings die letzten drei Jahre so gut wie nicht geklappt hat. 

Solange der Verkehr auf einer flachen, abschüssigen, gut geteerten Straße rollt, ist das alles kein Problem. Die Konjunktur läuft hervorragend, die Kreditausfälle sind niedrig, die Kunden fragen eifrig Immobilienkredite nach, und die verwalteten Assets (teils provisionstragend) wachsen quasi von alleine, solange es an der Börse brummt.

Ewig geht das indes auf keiner Route der Welt so weiter. Zumal sich die Banken schlicht nicht ewig gegenseitig teuer die Kunden abjagen können und sich nun auch die Deutsche Bank in den Kampf um Kunden eingeschaltet hat. Der Kuchen (im Beratersprech: der „Profit Pool“) wird nicht größer. Sondern durch Wettbewerb und Nullzinsen kleiner. Und bestenfalls anders verteilt.

Kommt indes ein Käufer, dürfte das für die Mitarbeiter angesichts der aktuellen Kosten-Ertrags-Relation und Profitabilität der Commerzbank auch nicht gerade vergnügungssteuerpflichtig werden. Egal, ob es aus den Niederlanden, Frankreich oder Italien kommt. Gehupt hat von hinten gleichwohl noch niemand, sagte gestern Finanzchef Stephan Engels. 

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Wie Deutschlands Banken ihre Robo Advisor absaufen lassen

Von Heinz-Roger Dohms und Christian Kirchner

Die Volksbank Deisslingen glaubt an den Robo Advisor. Vor wenigen Wochen ist das schwäbische Genossenschaftsinstitut eine Kooperation mit dem 2017 gegründeten Münchner Robo-Anbieter Solidvest eingegangen. Weil, so sagt es Vorstand Christoph Groß: „Die Welt wird immer digitaler, dieser Entwicklung tragen wir Rechnung.“ Und weil, so sagt es sein Kollege Robert Gavanocic: „Wir wollen unser gutes Angebot im Interesse des Kunden noch besser machen.“

Was man dazu wissen muss: Die Voba Deisslingen hat gut 3000 Kunden, etwa 23 Mio. Euro Eigenkapital und rund 250 Mio. Euro Bilanzsumme – sie ist eine der kleinsten deutschen Banken überhaupt. Erster Gedanke: Wenn jetzt sogar schon die Voba Deisslingen auf Robo-Advice setzt – ist die Idee der digitalen Vermögensverwaltung dann überhaupt noch aufzuhalten?

Dummerweise ist der erste Gedanke jedoch falsch. In Wahrheit nämlich stellen sich die Dinge im Frühjahr 2019 und damit rund fünf Jahre nach Gründung der ersten digitalen Vermögensverwalter hierzulande eher so dar: Die Volksbank Deisslingen, so scheint es, ist fast die einzige Bank, die überhaupt noch auf Robo-Advice setzt.

Glauben Sie nicht?

  • Dann fragen Sie doch mal nach bei der Deutschen Bank, wieviel Geld ihr digitaler Vermögensverwalter Robin anderthalb Jahre nach dem Start verwaltet. Haben wir gemacht. Aber keine Antwort bekommen. Unsere Recherchen legen nahe: viel mehr als 150 Mio. Euro werden’s nicht sein.
  • Andere Idee: Fragen Sie doch mal nach bei der Deka, wie viel Geld ihr soft Mitte 2017 (Unternehmensangaben: April 2018) gestartete Bevestor verwaltet, der immerhin in jeder zweiten deutschen Sparkasse angeboten wird. Haben wir gemacht. Ehrliche Antwort: 6,5 Mio. Euro (und nein, wir haben weder das Komma falsch gesetzt noch Millionen mit Milliarden verwechselt).  Im Schnitt sind das gut 30.000 Euro Assets under Management (AuM) je beteiligter Sparkasse.
  • Natürlich haben wir auch bei der Union Investment nachgefragt, was Visualvest (im Filialvertrieb „Meininvest“ genannt) macht, also quasi der Bevestor der Genossen. Wir erhielten zwar eine Antwort, aber die fiel so aus, wie sie eben immer ausfällt, wenn es nichts Positives zu berichten gibt: Die Assets lägen „im erwarteten Bereich“, das verwaltete Vermögen wachse „kontinuierlich“. Aber genaue Zahlen? „Wir veröffentlichen leider keine AuM für Visualvest und Meininvest“.
  • Und wir haben bei der Commerzbank nachgefragt, wie viele ihrer Kunden (nachdem die Coba ihre eigenen Robo-Pläne eingestampft hat) sie denn an den Cominvest-Robo der Tochter Comdirect vermittelt hat. Auch hier – keine Antwort. Weil: Auch hier würde die Antwort vermutlich ähnlich trist ausfallen wie bei der Deka, deren Transparenz löblich ist.

Dabei galt Robo-Advice doch eigentlich mal als Anlagekonzept der Zukunft. Als die ersten Vaamos, Ginmons und Scalables das Licht der Öffentlichkeit erblickten, war der mediale Widerhall gigantisch. „Automatisch, günstig und für alle“, schrieb das Handelsblatt, „Digitale Vermögensverwalter sind günstiger und oft sogar besser als klassische Private Banker“, wusste das Manager Magazin, und wiederum das Handelsblatt erklärte seinen Lesern: „Die Newcomer in der Vermögensverwaltung stehen vor gewaltigen Zuwachsraten.“ Auch viele Berater schätzten die Zukunftsaussichten der digitalen Anlageberater anfangs regelrecht euphorisch ein: 2020 könnten die Assets under Management „schon bei 20 bis 30 Mrd. Euro liegen“, prognostizierte 2016 die deutsche Dependance der US-Consultingfirma Oliver Wyman. „Exponentielles Wachstum“ war das Schlagwort der Zeit.

Tatsächlich hörten die Banken die Signale. Es dauerte nicht lange, da begannen die großen Institute und Institutsgruppen, ihre eigenen Robo Advisor zu bauen. Die Sparkassen brachten den Bevestor an den Start, die Genossen launchten Visualvest, schließlich kam – nach einigen Irrungen und Wirrungen – die Deutsche Bank mit Robin an den Markt. Und wer nicht selber baute, aber trotzdem was auf sich hielt? Machte es wie die ING Diba, die deutsche Santander oder die Hamburger Sparkasse. Die Niederländer schlossen ein Bündnis mit Scalable Capital, die Spanier mit Vaamo, die Hanseaten mit Investify.

Indes: Zwei der drei vermeintlichen Vorzeige-Allianzen wurden mittlerweile wieder gelöst. Und selbst N26, die digitale Pin-up-Bank aus Berlin, hat ihre Robo-Kooperation kürzlich eingestellt. Wieso?

Tatsächlich ist der große Robo-Boom ausgeblieben. Nach Berechnungen von „Finanz-Szene.de“ dürften die Assets under Management branchenweit – trotz langer Zeit haussierender Börsen – derzeit allenfalls bei 3 bis 4 Mrd. Euro liegen. Die Gründe? Sind vielfältig. Hier die wichtigsten:

  • Die Performance mancher Anbieter lässt gerade angesichts der laufenden Megarally zu wünschen übrig. Mit ein Grund: die Null- und Strafzinsen auf Cash und sicherer Anleihen haben auch die „Robos“ erwischt, da der eigentlich für den sicheren Teil vorgesehene Depotanteil kaum noch Zinsen einbringt und sich historische Portfoliorenditen nicht länger fortschreiben lassen
  • Die (regulatorisch bedingt) komplizierten Onboardingprozesse lassen viele Nutzer frustriert abspringen, wenn sie auf eigene Faust unterwegs sind – spätestens dann, wenn sie auch noch ihre Steuernummer und IBAN suchen und ausfüllen müssen. Auch beim Vorzeige-Fintech Scalable Capital zogen die Assets erst dann deutlich an, als die Vertriebskooperation mit der ING ein „Express-Onboarding“ ermöglichte – was zeigt, wie wichtig Niederschwelligkeit ist
  • Viele Robos mussten lernen, dass Deutschland immer noch ein Vertriebsmarkt ist und die Zielgruppe der „Selbstentscheider“ eher spitz
  • Und vor allem: Viele „Selbstentscheider“ – also eine Klientel, die eigentlich prädestiniert sein sollte für die Robo-Fintechs – überlegen dann doch, ob sie sich ihr ETF-Portfolio nicht selbst zusammenstellen sollen, um die Gebühren für die Maschine einzusparen. Inzwischen gibt es erstklassige ETFs/ Indexfonds in kostenloser Depotverwahrung für 0,1 Prozent Gebühr pro Jahr –“Robos“ nehmen das sechs- bis zehnfache für den „Wrap“.

Was aber vor allem auffällt: Die mehr oder weniger unabhängigen Robos, jedenfalls einige von ihnen, entwickeln sich bis dato gar nicht mal so schlecht. Scalable Capital (schätzungsweise knapp 2 Mrd. Euro AuM) dürfte den Durchbruch geschafft haben, Liqid (auf dem Weg zur 500-Mio.-Euro-Marke) befindet sich auf gutem Weg dorthin, Quirion (zuletzt rund 200 Mio. Euro) wächst kontinuierlich, wenn auch unspektakulär.

Die große Enttäuschung dagegen sind, siehe oben und mit Ausnahme der Comdirect (Cominvest lag zuletzt immerhin bei 400 Mio. Euro – bei allerdings schwacher Performance) – die Banken-Robos. Und immer deutlicher stellt sich die Frage: Können die Banken es nicht? Oder wollen sie es nicht?

Frankfurt, 22. Juni 2017, ein Nebengebäude der Union Investment, also des Fondsdienstleisters der Volks- und Raiffeisenbanken. Olaf Zeitnitz, Chef des Union-Robos Visualvest, nimmt sich Zeit für ein Interview. Anlass: Das Wirtschaftsmagazin „Capital“ hat in einem Produkt- und Servicetest festgestellt, dass Visualvest zu den drei besten deutschen Robo-Advisern überhaupt gehört.

Eigentlich eine tolle Nachricht für Zeitnitz. Eine Nachricht, die manchen Fintech-CEO einen Tag lang jubelnd durchs Büro laufen lassen würde. Denn sie bedeutet: Motivation fürs Team. Und kostenlose Werbung fürs Produkt. Doch was macht Zeitnitz? Er sagt, abgeschirmt vom Union-Pressesprecher, Sätze wie diesen: „Für uns geht es auch darum, mit Visualvest Erfahrungen zu sammeln, von denen andere Geschäftsbereiche profitieren.“

Warum so defensiv? Kann es sein, dass die Union damals gar nicht will, dass Visualvest reüssiert?

Hamburg, 4. Juli 2017, also knapp zwei Wochen nach dem Zeitnitz-Interview: Die Haspa verkündet den Beginn der Kooperation Investify, Jörg Ludewig, Generalbevollmächtigter Private Banking, lässt sich zitieren „Der Einsatz digitaler Technologien in der Vermögensanlage wird immer wichtiger.“ Und: „Wir möchten auf die steigenden Kundenbedürfnisse reagieren“.

Das klingt immerhin offensiver als bei Zeitnitz. Bloß – es dauert nicht lange, und Ludewig gerät innerhalb Haspa mächtig in die Defensive. Der Private-Banking-Mann, so erzählen es Insider, sei von der Robo-Idee ehrlich überzeugt gewesen, „der wollte seine Bank mit dem neuen Produkt ein Stück von innen disruptieren“.

Bald indes muss Ludewig feststellen: Seine Bank scheint gar kein Interesse zu entwickeln, sich von innen disruptieren zu lassen. Warum sollen die Retail-Leute in den ausgewählten Testfilialen ein Produkt verkaufen, dass a) vom Private-Banking-Chef kommt und b) allenfalls überschaubare Provisionen abwirft? Ein Jahr nach der Ankündigung des Kooperation werden die Branchenmedien berichten: „Ablauf der Testphase: Haspa und Investify beenden Zusammenarbeit.“

Der „Fall Haspa“ ist insofern ein besonderer, als ihre Robo-Versuche in aller Öffentlichkeit floppte. Ansonsten aber: Steht die Causa sinnbildlich für die Frage, die sich praktisch alle deutschen Banken stellen: Sollen sie ihre Robo-Angebote offensiv vertreiben? Oder kannibalisieren sie sich damit am Ende nur selber?

Ein paar Rechenbeispiele: Die einzige einigermaßen erfolgreiche Banken-Robo-Kooperation in Deutschland ist bislang die der ING Deutschland mit Scalable Capital (Schätzungen zufolge werden mehr als die Hälfte der Scalable-Assets wurden über die Oranje-Bank eingeflogen). Der Deal, den die beiden geschlossen haben, ist relativ simpel: Von 100 Euro verwaltetem Vermögen erhält der Robo 33 Cent jährlich, die Bank 42 Cent. Für die ING ist das durchaus lukrativ – schließlich spielt die größte deutschen Direktbank in der Vermögensverwaltung bislang kaum eine Rolle. Die von ihr angebotenen „Index-Portfolios“ – weder performant noch günstig – dämmern ohne nennenswertes Vermögen ihrer baldigen Schließung oder Umstrukturierung entgegen. Ihre Provisionserträge betrugen im letzten Quartal gerade einmal 65 Mio. Euro. Sie hat also, platt gesagt, gar nichts, was sie kannibalisieren könnte.

Wie hingegen sieht die Kalkulation bei einer Volksbank oder Sparkasse aus?

Bleiben wir da bei der Volksbank Deisslingen.

Berät die Volksbank den Kunden in Richtung des genossenschaftlichen Fonds-Verkaufsschlagers schlechthin, also des Mischfonds „Privatfonds Kontrolliert“ der hauseigenen Union, kassiert sie aktuell  0,60 bis 0,72 Prozent Beratungsvergütung pro Jahr.

Nun kommt also der Robo hinzu. Entscheidet sich für den Robo Meininvest, der hauseigenen, genossenschaftlichen White-Label-Lösung, kann sie 0,74 Prozent Servicegebühren (gleichwohl vor Kosten) vereinnahmen. Für den Kunden hinzu kommen dann aber noch Fondskosten hinzu, so dass für ihn der Kostenvorteil verschwimmt. Und es auch für die Bank keinen echten Anreiz gibt, dem Kunden das Produkt zu empfehlen.

Nun hat sich die Volksbank für das Produkt Solidvest entschieden, da Solidvest eine Vermögensauswahl auf Einzeltitelbasis anbiete – und die Union habe nun mal, auch über die Robos, nur ein fondsbasiertes Angebot.

Einzeltitel statt Fondsmantel – nun müsste das eigentlich die Gebühren schonen. Tatsächlich aber verlangt Solidvest bei Anlagen bis 100.000 Euro und mithin also einer üblichen Anlagegröße 1,4 Prozent des Anlagebetrags, zusammengesetzt auf 0,9 Prozentpunkten Verwaltungsgebühr und 0,5 Prozent Depotbankgebühr – zuzüglich 10 Prozent Gewinnbeteiligung. Das ist auf Augenhöhe mit klassischen Fonds samt Beratung aus Kundensicht.

Wenngleich nicht ganz aus Sicht der Bank. Umsonst soll die Volksbank Solidvest schließlich die Kunden nicht zuführen. Man erhalte eine laufende „Tippgebervergütung in Höhe von 50% der Verwaltungsgebühr von Solidvest“, mithin also (nur) 0,45% auf das Vermögen, heißt es auf der Seite der Volksbank.

Wie man es also dreht und wendet: Einen echten Anreiz, auf Robos zu setzen, haben die Banken nicht. Weshalb sie auch eher links liegen bleiben im Vertrieb.

Folge: Der Robo-Markt verharrt auf marginalem Niveau. Im klassischen Fondsgeschäft gingen 2018 dagegen knapp 22 Mrd. Euro netto an für Privatanleger konzipierte Publikumsfonds über den Tisch, davon knapp 80 Prozent aktiv verwaltet. Zur Einordnung: Selbst laut den lobbyfreien Daten der Bundesbank fließt damit aus dem Vermögen von Privathaushalten binnen zwei Monaten mehr in klassische Fonds, als jemals insgesamt in Robo-Lösungen geflossen sind.

Das exponentielle Wachstum – es lässt auf sich warten. Und solange die Banken ihre Haltung nicht ändern (oder ein Provisionsannahmeverbot sie dazu zwingt), dürfte sich daran nichts ändern.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Finlab steigt bei Krypto-Startup Blockchain Helix ein

Von Heinz-Roger Dohms

Der Frankfurter Fintech-Investor Finlab steigt beim ebenfalls in der Mainmetropole ansässigen Krypto-Startup Blockchain Helix AG ein. Dies geht aus einem Vertrag hervor, auf den „Finanz-Szene.de“ im Handelsregister gestoßen ist (und zwar mit freundlicher Unterstützung unseres Recherche-Partners „startupdetector.de„, danke hierfür!). Dem Dokument zufolge geht es um einen Anteil von 14,9 Prozent, den Finlab allerdings nicht direkt, sondern über ein Joint-Venture namens „FinLab EOS VC Europe I GmbH“ erwirbt. Auf Nachfrage von „Finanz-Szene.de“ bestätigte Finlab-Vorstand Stefan Schütze den Deal. Es gehe um ein Investment in siebenstelliger Höhe, sagte Schütze. Konkreter wollte der Manager nicht werden. Wir hier vermuten, dass irgendwas zwischen 1,5 Mio. und 2 Mio. Euro geflossen sein dürften.

Besonders spannend (jedenfalls für die Krypto-Community, für Lieschen Müller eher weniger …) ist nun, wer neben Finlab noch hinter der „FinLab EOS VC Europe I GmbH & Co. KG“ steht. Nämlich: das global agierende und einigermaßen berühmte Blockchain-Projekt „Block.One“, das vergangenes Jahr bei einem „Initial Coin Offering“ (kurz: bei einem ICO, also quasi einem Krypto-Börsengang) ungeheuerliche 4 Mrd. Dollar eingesammelt hat – und zwar echtes Geld. Einen Teil dieser Mittel investiert „Block-One“ nun über regionale Vehikel wie besagte „FinLab EOS VC Europe I GmbH & Co. KG“ in Blockchain-Startups. Dieses müssen sich im Gegenzug verpflichten, ihre jeweiligen Projekte in das  EOS genannten Blockchain-Ökosystem von „Block.One“ einzubinden.

Hinter Blockchain Helix steht die Frankfurter Startup-Größe Oliver Naegele, bekannt auch als Gründer des „Fintech Headquarters“. Die Idee von Helix ist es, Identifikations-Verfahren auf Blockchain-Basis zu entwickeln. Das passt insofern gut zum Portfolio von Finlab, als der börsennotierte Venture-Capital-Spezialist auch am KYC-Fintech Authada beteiligt ist. Daneben ist Finlab unter anderen an den Fintechs Deposit Solutions, Kapilendo, Nextmarkets und Cashlink beteiligt.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Was wirklich hinter dem Aggro-Zins der Deutschen Bank steckt

Von Christian Kirchner

Wie schlimm steht es eigentlich um die Deutsche Bank? Diese Frage drängt sich auf, betrachtet man den Eifer, mit dem die Blaubank auf der Suche nach Kundeneinlagen unterwegs ist: 0,75% Zinsen per annum fest bietet die Bank für eine sechsmonatige Anlage und nennt das „Zugreif-Zinsen“ bzw. „Festzinssparen“. (Details). Das ist nicht nur in der Höhe, sondern auch in der Ausgestaltung ungewöhnlich. Denn der Zins gilt für Neu- wie Bestandskunden, sofern letztere das Geld von einem anderen Institut zur Blaubank herüberschaufeln.

Bild: Youtube-Clip/Deutsche Bank

Zur Verdeutlichung: Das ist das 75-Fache dessen, was aktuell die Commerzbank an Festgeldzinsen zahlt. Bei der gibt’s 0,01 Prozent und die auch nur bis maximal 20.000 Euro. Im hiesigen Wettbewerbsvergleich ist die Deutsche Bank damit mit höheren Zinsen unterwegs als Institute wie die libysch-italienische Banca UBAE, die italienischen Banca Progetto und die maltesischen Fimbank. Institute, die nicht so ganz nach der großen Welt des Bankings in der Taunusanlage klingen. Sondern eher nach Wechselstube in der Frankfurter Kaiserstraße. 

Hinzu kommt: Zwar schob die Deutsche Bank das Angebot mit dem Aggro-Zins zwar schon im Februar online und in die Filialen. Nun zündet sie allerdings mit einer millionenschweren Werbekampagne eine neue Stufe: Werbespots laufen seit Mitte April unter anderem bei ARD, ProSieben, RTL und natürlich auch Youtube (860.000 Abrufe in drei Wochen), stehen in Print und selbst in den Timelines der Nutzer von Facebook. Warum das alles, wo doch die Kundeneinlagen für andere deutsche Privatbanken und Sparkassen eher heißen Kartoffeln gleichen?

Darauf gibt es drei Antworten.

  1. Die Bank braucht neue Kunden, sie macht gewissermaßen bei der Akquise „die Commerzbank“. Und muss daher nach Jahren der Defensive auch richtig „klappern“, mit dicken Zinsen und einer massiven Kampagne.
  2. Sie möchte sich unabhängiger von Profianlegern machen und stärker über Privatanleger refinanzieren, denn die sind nicht ganz so reagibel, wenn die Hütte brennt.
  3. Sie würde gerne mehr Geld in riskante … Verzeihung: „High Quality Liquid Assets“ und „Higher Yielding Assets“, wie es der DBK-Finanzchef nennt, anlegen, aber das Ganze möglichst, ohne dass die Liquiditätsreserve insgesamt zu stark unter Druck gerät.

Zu Grund eins, den dringend benötigten neue Kunden: Ohne dass die Deutsche Bank das jemals thematisiert hätte, sind von den einst 22 Mio. Privat- und Geschäftskunden (inklusive Postbank) nur noch rund 20 Mio. übriggeblieben. (Finanz-Szene.de berichtete exklusiv). Zum Vergleich: Bei der Commerzbank wuchs die Zahl der Kunden binnen fünf Jahren von 16 auf knapp 19 Mio. per Ende 2018.

Nun stehen zwei Dinge fest: dass vermutlich auch Christian Sewing und sein Privat- und Firmenkundenchef Frank Strauß subtrahieren können. Und irgendwann festgestellt haben, dass aus einem Vorsprung von einst 6 Mio. Kunden für die kombinierten Einheiten Deutsche Bank plus Postbank vor der Coba demnach nur noch 1 Mio. geworden ist. Zumal die Commerzbank (auf Kosten der Profitabilität) weiter Neukunden akquiriert.

Fest steht aber auch, dass man Kunden in einem wettbewerbsintensiven Umfeld teuer locken muss. Entweder, indem man ihnen 125 Euro in die Hand drückt. So macht es aktuell und seit Jahren die Commerzbank. Oder aber – was nebenher auch Bestandskunden glücklich macht – man lockt sie über die Zinsen. Zwar ziehen viele Kunden – so genannte Zinshopper – nach Ablauf der Aktionsfristen weiter.  Aber ein paar Kunden bleiben eben doch hängen, lassen ihr Geld (niedriger verzinst) liegen oder überführen es in andere Geschäfte.

Was zu Grund zwei führt:

Deutsche-Bank-Finanzchef James von Moltke hat genug von den für die Bank seit Jahren turbulenten Refinanzierungs-Bedingungen am Anleihemarkt und hätte gerne mehr Mittel von Kleinsparern. Das ist verständlich, reagieren die Menschen zwischen Flensburg und Garmisch mit ihren Einlagen in der Regel etwas weniger sensibel auf Gruselmeldungen zu Razzien oder schlechten Q-Zahlen als Anleihehändler in London und New York.

Den Hinweis lieferte hier der jüngste Geschäftsbericht 2018 der Privat- und Firmenkundenbank der Blaubank, nicht zu verwechseln mit dem des Konzerns. Dort heißt es auf Seite 71: „Auf Basis der von Marktverantwortlichen ermittelten Funding-Potenziale und des Liquiditätsbedarfs (…) wird ein Maßnahmenpaket beschlossen (…). Ein wesentliches strategisches Instrument der Deutschen Bank Privat- und Firmenkunden ist z.B. eine Einlagenkampagne.“

Den Beleg, dass die Bank auch entsprechend vorgeht, liefert ein Blick auf die Entwicklung des „Fundings“ in den vergangenen drei Jahren: der über den Kapitalmarkt aufgenommene Mittelbedarf sinkt allmählich (der von Großkunden aufgenommene  übrigens drastisch) – und der aus Retail-Anlagen steigt an und ist die mit Abstand wichtigste Quelle.

Funding-Quellen der deutschen Bank, in Prozent am gesamten Funding (Auswahl)

Quelle: DB Geschäftsberichte 2016-2018

Warum aber tut die Bank das? Um das zu verstehen, hilft ein Blick auf die jüngere Geschichte der Refinanzierungs-Konditionen der Deutschen Bank (also: wie viel mehr sie verglichen mit dem sicheren Marktzins zahlen muss) und wie man ihr Pleiterisiko am Markt für Kreditausfallversicherungen (CDS) einschätzt.

Risikoaufschlag für die Deutsche-Bank-Refinanzierung und Bandbreite der Kosten einer Kreditausfallversicherung im jeweiligen Jahr

Quelle: Geschäftsberichte 2014-2018, Boursorama.fr

Ohne es überkomplex werden zu lassen: Die Grafik zeigt, dass die Deutsche Bank zwar das Horrorjahr 2016 hinter sich lassen konnte, aber auch im laufenden Jahr nie wirklich Ruhe in ihre Refinanzierungskosten bringen konnte. Ging es damals um die Höhe der Rechnungen für Straftaten in den USA, machen sich Investoren aktuell (siehe auch den kollabierten Aktienkurs) Sorgen um die künftige Profitabilität. Folge: Die Deutsche Bank wird, gemessen an den Kreditausfallversicherungen, als doppelt so riskant wie die Commerzbank und fünfmal so riskant wie etwa die BNP Paribas, UBS oder Société Générale eingeschätzt (Übersicht hier). Das schlägt direkt auf die Zinslasten und damit die Profitabilität durch – und wäre auch der Grund gewesen, warum eine Fusion mit der defensiveren Commerzbank samt dem Bund als Aktionär zumindest bei den Refinanzierungskosten sehr hilfreich gewesen wäre.

Ist aber die „Mehr Geld von Lieschen-Müller“-Strategie ein Deutsche-Bank-spezifisches Thema? Mitnichten. Auch Goldman Sachs hat im erst 2016 eröffneten Retail-Arm „Marcus“ laut neuestem Stand umgerechnet rund 41 Mrd. Euro eingesammelt, davon knapp 10 Mrd. Euro im ersten Quartal 2019 – und bedient sich unter anderem marktüberdurchschnittlicher Einlagezinsen, etwa in Großbritannien. Einlagen von Privatanlegern werden regulatorisch zudem privilegiert behandelt. Auch die französische Crédit Agricole ist mit aggressiven Zinsangeboten in Deutschland unterwegs.

Sehr wohl ein Deutsche-Bank-spezifisches Thema ist gleichwohl der dritte oben aufgeführte Grund: Es ist die Tatsache, dass die Frankfurter der ganz-gewiss-vermutlich-völlig-unverbindlichen (Wuff!) Anregung ihres Großaktionärs Cerberus (Hintergrund: hier) folgen: Man könne doch mit dem vielen, vielen Geld, das der Bank relativ günstig anvertraut wird, gewiss ein paar andere, rentablere Dinge anstellen.

Denn während die Liquiditätsreserven der Bank seit Jahren munter steigen…

Liquiditätsreserven der Deutschen Bank, jeweils zum Jahresende (2019: Quartalsende Q1) in Mrd. Euro

Quelle: Geschäftsberichte 

… kommen die Zinserträge (wie auch die Gewinne) nicht aus dem Quark…

Zinserträge Deutsche Bank im jeweiligen Jahr in Mrd. Euro (2019: Analystenschätzung)

Da müsste man doch….

… genau: Mehr draus machen. Und so ist im Geschäftsbericht 2018  (und nicht nur da) gleich an vier Stellen die Rede von der segensreichen Wirkung der  „konzernweiten Umschichtung von Liquiditätsüberschüssen in höherverzinsliche Anlagen“ auf die Refinanzierungskosten und die Gewinne der Deutschen Bank.

Und diese Umschichtung ist in vollem Gange, wie Finanzchef James von Moltke im Zuge der Konferenz für Anleiheninvestoren vergangene Woche erklärte (übersetzt von uns):

„Im ersten Quartal haben wir ungefähr 5 Mrd. Euro unserer Liquiditätsreserven in höher rentierliche Vermögenswerte inklusive Kredite verschoben. Wir planen, in den kommenden Quartalen weitere 20 Mrd. Euro an Liquidität zu verschieben, in Abhängigkeit vom Markt und Kundenmöglichkeiten. Das wird in Teilen die Liquiditätsreserven unserer Tochtergesellschaften inkludieren, so dass unsere Liquidität auf Gruppenebene nicht beeinträchtigt wird. Die Liquiditätsreserven bleiben jedoch unverändert, da wir unsere Einlagen im gleichen Umfang gesteigert haben. Wir arbeiten zudem daran, dass die Cash-Komponente unserer Liquiditätreserven sinkt und haben ungefähr 5 Mrd. Euro an High-Quality Liquid Assets gekauft.“

Wir lassen nun den Ball einfach mal auf dem Elfmeterpunkt liegen, nachdem man – irgendwo ist ja alles eine große Tasche bei der Liquiditätsreserve der ganzen Bank – schreiben könnte, dass die steigenden Einlagen deutscher Sparer mithin also auch den Erwerb an „High Quality Liquid Assets“ und „Higher Yielding Assets“ in größeren Umfang als bisher mindestens ermöglichen. Allerdings nicht in der Privat- und Firmenkundensparte. Sondern im InvestmentbankingEs handelt sich um getrennte Bereiche – und die Gewinne aus den „Optimierungen“ (und den möglicherweise niedrigeren Refinanzierungskosten) werden auch im Investmentbanking in der Bilanz auftauchen.

Und: wir weisen dezent darauf hin, dass die Postbank bis Ende März – mithin also bis kurz vor dem Start der Werbekampagne der Deutschen Bank – keine 0,75% Zugreifzinsen zahlte.  Sondern: 1,4 Prozent. 

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

ING Diba: 366 Leutchen sorgen für 41% des Gewinns

Von Christian Kirchner

Die ING Deutschland (also das, was man früher ING Diba nennen durfte) ist so etwas wie der Posterboy unter Frankfurts Banken. 9,3 Mio. Kunden (mit steigender Tendenz), niedrige Kosten, exzellente Profitabilität, dazu hohe Empfehlungs- und Zufriedenheitsraten – ablesbar an einem der höchsten „Net Promoter Scores“ der Retail-Bankenbranche überhaupt.

Dabei geht es der hiesigen ING inzwischen so gut, dass die alljährlichen Bilanzpressekonferenzen gelegentlich schon mal zu – in niederländischem Idiom vorgetragenen – Referaten (samt anschließender Büroführung) zu den Themen Digitalisierung, Scrum und Agilität mutieren. Wobei die ING dann doch nicht so digital ist, seinen Kunden zum Start Apple Pay anzubieten.

Dafür umso agiler, wenn es um Zahlen geht. Die wichtigsten Kennziffern wie Kosten, Erlöse, Gewinne weist man gruppenweit für ganz Deutschland aus. Sobald es in Details geht – Immobilienkredite, Einlagen, Depotgeschäft, Großkundenkredite, Konsumentenkredite – arbeitet man aber lieber mit Gesamtvolumina: so viele Milliarden haben wurden hier vermittelt, so viele Depots wurden dort eröffnet, um diesen Betrag stiegen die Immofinanzierungen …

Umso erstaunlicher, was im Vergleich dazu alles aus den gestern veröffentlichen Quartalszahlen der niederländischen Konzernmutter hervorgeht (bzw. aus diversen beigefügten Excel-Tabellen, in denen ebendiese Zahlen in wundervoller Detailtiefe nach Regionen und Segmenten aufgeschlüsselt werden). Denn nach außen tritt die hiesige ING zwar als Retailbank auf. Ihr erst in den vergangenen Jahren aufgebautes Geschäft mit Großkunden – konzernintern „Wholesale-Banking“ genannt – entwickelt sich immer stärker zum eigentlichen „Profit Center“ innerhalb der ING Deutschland. Es trug im ersten Quartal dieses Jahres nämlich sensationell anmutende 41% (!) zum Vorsteuergewinn von 341 Mio. Euro bei – nach 30% im gesamten Vorjahr. Gleichzeitig sind die Wachstumsraten des Gewinns beim Wholesale-Banking erheblich höher. Dabei ist nur jeder 14. ING-Mitarbeiter in Deutschland in dieser Einheit beschäftigt.

Vorsteuergewinne in Mio. Euro der ING in Deutschland

Geradezu skurril niedrig mutet dabei die ausgewiesene Cost-Income-Ratio an: Sie beträgt für das Wholesale-Banking – unter diesem Begriff fasst die Bank ihr Geschäft mit Kunden mit mindestens 250 Mio. Euro Jahresumsatz zusammen – 24%.

Die Zahlen stehen in einem starken Kontrast zur öffentlichen Wahrnehmung der ING als Retail-Bank, die mit Standardprodukten wie etwa dem Extra-Konto und überschaubarer Produktpalette gewachsen ist – und auch zum selbst gewählten Underdog-Dasein der Wholesale-Truppe: Man sei „… im Vergleich mit den klassischen Playern in Deutschland fast wie ein Start-up“, beschreibt sich die von Joachim von Schorlemer (Ex-RBS und Ex-BNP-Paribas) geleitete und aktuell lediglich 366 Mitarbeiter umfassende Abteilung selbst. Sie bietet die klassischen Großkundendienstleistungen wie etwa Finanzierung, Risikoabsicherung oder Liquiditätsmanagement.

Die Zahlen illustrieren, dass sich für die ING der strategische Wechsel hin zum Aufbau eines Wholesale-Bankings trotz des stark umkämpften deutschen Bankenmarkts gelohnt hat. Schon seit Jahren hat die ING einen starken Anlageüberhang ihrer Privatkunden, für den sich kaum Nachfrage findet: Die Retail-Kunden haben der Bank 138 Mrd. Euro Einlagen anvertraut. Aber lediglich gut 80 Mrd. Euro sind über Immobilien- und zu einem kleinen Teil Konsumentenkredite ausgereicht.

Der Schwenk hin zu deutlich mehr Provisionsgeschäft etwa über Aktien, Fonds und Anlageprodukte ist der ING – wie vielen anderen Banken in Deutschland auch – nie so recht gelungen. 525 Mio. Euro Zinserträgen standen lediglich 65 Mio. Euro Provisionserträge im ersten Quartal gegenüber. Daran ändert auch die erfolgreiche Kooperation mit Scalable wenig. Für viele überraschend – und zum Ärger der meist digitalaffinen Kunden – ist die ING auch nicht ganz so hip unterwegs, wie es gern mal vermutet wird. Unter den Banken, die Apple Pay vom Start weg anbieten, ist das Oranje-Institut jedenfalls nicht. Die Einführung folgt, je nach Auskunft, „demnächst“ oder „noch in diesem Jahr“. 

Schon 2018 betrug das Plus im Wertpapiergeschäft und den Baufinanzierungen zum Vorjahr „nur“ noch vier bis sechs Prozent pro Jahr. Das ist zwar für Deutschland marktüberdurchschnittlich, gleichwohl nicht mit den Wachstumsraten der Vergangenheit vergleichbar. Besser laufen könnte auch das Geschäft mit den Konsumentenkrediten: In den vergangenen beiden Quartalen kam hier das Netto-Neugeschäft zum Erliegen. Insgesamt wuchs das für Deutschland ausgewiesene Quartalsergebnis der Retail-Sparte nur noch um 3% zum Vorjahresquartal – verglichen mit 31% Gewinnwachstum im Wholesale-Banking.

Dort kann man Einlagen gut gebrauchen: Den ausgereichten Krediten in Höhe von 35 Mrd. Euro stehen lediglich Depositen von gut 1 Mrd. Euro gegenüber. Seit an Seit‘ marschieren dabei die Kapitalrenditen: sie betragen 15,1% im Retail-Banking und 15,3% im Wholesale-Banking. Sich das zu ruinieren, wäre eine Herausforderung.

Eine Möglichkeit natürlich: Wenn die Mutter die Commerzbank übernähme. Die arbeitet mit einer 30 Prozentpunkte höheren Cost-Income-Ratio und einem Fünftel dieser Kapitalrendite. Entsprechende Gerüchte wollte ING-Chef Ralph Hamers gestern nicht kommentieren – auch nicht, ob er bei Commerzbank-Boss Zielke vergangenes Jahr sein Interesse angemeldet habe. Aber man sehe sich, wenn es Konsolidierungsoptionen gäbe, diese natürlich an schreibt die FT (Paywall). 

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Wie Kreditech fast 200 Mio. Euro verbrannt hat

Von Heinz-Roger Dohms (Finanz-Szene) und Caspar Schlenk (Gründerszene)

Die Krise kam unerwartet. Noch 2017 verkündete das lange Zeit größte deutsche Fintech – nämlich der Hamburger Mikrokredit-Spezialist Kreditech – eine Rekord-Finanzierung von rund 100 Mio. Euro. Hauptinvestor? Der renommierte südafrikanische Medienkonzern Naspers. Eine Kooperation mit dem Payment-Dienst PayU, einer Naspers-Tochter, sollte aus Kreditech einen globalen Player machen.

Rund ein Jahr später – im Dezember 2018 – deckten „Finanz-Szene.de“ und Gründerszene dann jedoch auf, dass Kreditech mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen hat. Die bestehenden Geldgeber setzen die Bewertung praktisch auf null Euro, auch wenn sie immerhin noch einmal rund 14 Mio. Euro nachschossen. Die Hintergründe für die „ernste finanzielle Situation“, wie es damals in internen Unterlagen hieß, blieben allerdings diffus.

Vor einigen Tagen hat Kreditech allerdings klammheimlich seinen 2017er-Geschäftsbericht veröffentlicht (was wiederum „Finanz-Szene.de“ und Gründerszene.de entdeckt haben). Und dort ist nun ziemlich detailliert nachzulesen, wie es kam, dass aus Deutschlands einst größter Fintech-Hoffnung offensichtlich ein Problemfall wurde.

Denn: Einerseits legte Kreditech zwar ein rasantes Wachstum hin, generierte Umsätze, die für ein Finanz-Startup fast schon phänomenal sind (die Erträge waren sechseinhalb mal so hoch wie im gleichen Jahr bei N26). Andererseits  zahlte Kreditech für sein brachiales Wachstum offensichtlich einen extrem hohen Preis: Der Verlust war nämlich nicht viel niedriger als der Umsatz (die detaillierten Zahlen kommen weiter unten, keine Bange). Und unterm Strich hat das 2012 gegründete Kreditech bis Ende 2017 sogar schon rekordverdächtige 193 Mio. Euro verbrannt (weit mehr als z.B. N26 zum gleichen Zeitpunkt, da waren es aggregiert rund 56 Mio. Euro)

Vor allem aber: Die Kreditausfallraten muten geradezu abenteuerlich an. Womit sich allmählich eine Frage stellt, die man sich eigentlich kaum zu stellen traut: Kann es sein, dass die hauseigenen Algorithmen, mit denen Kreditech das globale Kreditgeschäft revolutionieren wollte, womöglich gar nicht richtig funktionieren?

Die wichtigsten Zahlen und Erkenntnisse im Überblick:

  • Kreditech machte 2017 einen Umsatz von 71,4 Mio. Euro, ein Wachstum von fast 60 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
  • Von diesem Umsatz kamen – ein interessanter Nebenaspekt – satte 11,3 Mio. Euro aus Verlängerungsgebühren, 3,0 Mio. Euro aus Mahngebühren und weitere 3,0 Mio. Euro aus „anderen Gebühren
  • Der Cashburn (definiert als „Konzernperiodenverlust“) betrug 58,4 Mio. Euro
  • Die „Gesamtaufwendungen für Kundenakquisition“ waren mit 21,2 Mio. Euro fast so hoch wie die Kosten für Löhne, Gehälter, Sozialabgaben und sonstige Personalaufwendungen (zusammen 23,7 Mio. Euro). Die Ausgaben für Technologie und Analyse lagen sogar noch darunter (16,3 Mio. Euro)
  • Die Kreditvergabe stieg stark an.  Sie lag 2017 bei 185,2 Mio. Euro, ein Wachstum um fast 50%.
  • Dabei, und jetzt wird’s ernst, erschienen die Kreditausfälle gemessen am Kreditvolumen aber extrem hoch. Wörtlich heißt es: „Im Geschäftsjahr 2017 wurden Konsumentenkredite in Höhe von TEUR 53.602 (Vorjahr: TEUR 27.705) vollständig abgeschrieben.“ Dabei handelte es sich um Kredite, die seit mindestens 180 Tagen überfällig waren.
  • Die hohen Kreditausfälle wecken Zweifel am mit Abstand wichtigsten Asset von Kreditech – nämlich der Technologie. Die Geschäftsidee des jahrelang meistbeachteten deutschen Fintechs beruht auf der revolutionären Idee, die Kreditwürdigkeit der Kunden mithilfe von Algorithmen zu ermitteln – und zwar speziell von Kunden, deren Bonität so fragwürdig (bzw.: schwer zu beziffern) ist, dass sie von klassischen Banken überhaupt nicht bedient werden. Bloß: Funktioniert die Technologie überhaupt?

Hierzu finden sich im Geschäftsbericht von Kreditech nun drei spannende Passagen:

Erstens:

„Die Lending Subsidiaries prognostizieren Ausfallraten für die vergebenen Kredite auf Basis der durch die Gesellschaft entwickelten Modelle, die wiederum auf selbstlernenden Algorithmen basieren. Da diese Modelle sich dynamisch an Erfahrungen und Ergebnissen der Vergangenheit orientieren, sind sie zwar nach Auffassung der Gesellschaft grundsätzlich präziser in der Prognose zukünftiger Ausfallraten, müssen aber auch in einzelnen Bereichen noch „dazu“ lernen, um Kreditausfälle immer korrekt zu prognostizieren. Insbesondere im Bereich der saisonalen und zyklischen Prognose, aber auch in Bezug auf die Haushaltsrechnung (Einnahmen-/Ausgabenprognosen für Haushalte) sind die Modelle noch nicht final und werden signifikant weiterentwickelt.“

Übersetzt: Auch im Jahr 5 nach der Gründung sind die Algorithmen von Kreditech offenbar noch lange nicht so gut, wie sie (zumindest irgendwann) sein sollten.

Zweitens:

„Zum Ende des Geschäftsjahres 2017/Anfang 2018 entschied das Unternehmen, sein Wachstum im Direktgeschäft (Raten- und Mikrokredite) in Polen, Spanien und Mexiko zu reduzieren. Der Grund für diese Entscheidung war, dass das Unternehmen seine Kreditabwicklungs-Technologie in allen Ländern in wichtigen Teilen ersetzt, um wichtige Prozesse substantiell zu verbessern.“

Übersetzt: Technologische Kernprozesse bedurften mehr als fünf Jahre nach der Gründung einer substanziellen Überarbeitung

Drittens:

„Gemeinsam mit den neu einzuführenden Technologie-Komponenten wird das Unternehmen wichtige Effizienz-Verbesserungen (z.B. für das Pricing und das Eintreiben überfälliger Kredite) einführen, die zu verbesserter Produkt-Profitabilität führen sollen. Es wurde daher entschieden, das Wachstum vor der Realisierung dieser Verbesserungen zu reduzieren, um danach bei verbesserter Profitabilität wieder schneller zu wachsen.“

Übersetzt: Die (technischen) Schwierigkeiten waren so groß, dass sich Kreditech gezwungen sah, seinen Wachstumskurs abzubrechen

Das Ganze wird übrigens sogar exakt beziffert:  2018 sollte die Kreditvergabe den Planungen zufolge um circa ein Viertel zurückgehen, der Umsatz um 17% sinken.

Kreditech will bzw. wollte also erst einmal gesundschrumpfen (was sich übrigens auch daran zeigt, dass das Fintech schon 2017 im Jahresschnitt nur noch 230 Mitarbeiter beschäftigte, nach 295 im Jahr zuvor). Ob das klappt, oder ob es dafür schon zu spät ist – die Zeit wird es zeigen.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Mysterium: EZB lässt Gewinne deutscher Banken explodieren

Von Heinz-Roger Dohms

Europas Banken mangelt es an Ertrag? Aber nicht doch! Natürlich, räumte EZB-Chef Mario Draghi kürzlich ein, seien die Geldhäuser in der Eurozone weniger profitabel als die in den USA. Aber mit den japanischen Banken  könnten es die europäischen sehr wohl aufnehmen. Und den britischen seien sie in Sachen Profitabilität sogar überlegen  – „obwohl es dort keine Negativzinsen gibt“, so Draghi in seinen einleitenden Worten auf der letzten EZB-Pressekonferenz. Fragt sich nur: Auf welcher Datengrundlage stellt die EZB derlei Behauptungen eigentlich auf? Denn: Wie „Finanz-Szene.de“ im Februar exklusiv berichtet hatte, weichen die EZB-Zahlen zu den Gewinnen deutscher Banken zum Beispiel meilenweit von denen der Bundesbank an. Und es kommt noch doller: Denn laut der zwischenzeitlich veröffentliche Neunmonats-Statistik für 2018 sind die Gewinne der deutschen Banken laut EZB im vergangenen Jahr regelrecht explodiert – obwohl GuV-Auswertungen von „Finanz-Szene.de“ darauf hindeuten, dass die aggregierten Ergebnisse der hiesigen Kreditwirtschaft im vergangenen Jahr gesunken sein dürften. Was geht da vor sich?

Der Versuch einer Analyse (in drei Akten):

1.) Die Profitmaschine

Entdeckt hat die mysteriöse Gewinn-Vermehrung der Düsseldorfer Datenspezialist Barkow Consulting. „Geht die Gewinnexplosion der deutschen Banken weiter?“, fragte darum der Barkow-Experte Wolfgang Schnorr in einem neulich online gestellten Blogbeitrag und kam zu dem Schluss: „Entweder arbeitet im deutschen Bankensektor eine unbekannte Profit-Maschine – oder die EZB-Zahlen sind bedeutungslos. Aus offensichtlichen Gründen tendieren wir zu letzterer Annahme.“

Hier der Blogbeitrag im Original:

German Banks‘ Profit Explosion Continues?

2.) Unsere Fragen

Womöglich, so dachte Herr Schnorr und so dachten natürlich auch wir, gibt es für die Gewinnexplosion eine einfache Erklärung: Wir wir in unserem Vergleich der EZB-Zahlen mit den Bundesbank-Zahlen neulich durchexerziert haben,  fehlen in der EZB-Statistik traditionellerweise die frisch gebildeten Reserven nach §340g HGB („Fonds für allgemeine Bankrisiken“). Das sind „Gewinne“, die die nach HGB bilanzierenden deutschen Banken zwar erwirtschaften haben, aber nicht als Ergebnis ausweisen (eben weil sei bilanziell gesehen in den Rücklagen verschwinden). Die Buba bereinigt diesen Effekt und zeigt die Gewinne in ihren Zahlen sehr wohl. Die EZB tat’s bislang nicht. Tut sie es jetzt plötzlich doch – und ist das die Erklärung für die wundersame Gewinn-Vermehrung?

Jedenfalls, wir schickten den Notenbankern folgende Frage::

Wenn man sich die Gewinnstatistiken der EZB für die deutschen Banken anschaut, dann gibt es drei markante Sprünge:

  • Von 2016 auf 2017 geht es von 8,6 auf 14,2 Mrd. Euro Nachsteuergewinn rauf
  • Von Q3 2017 nach Q4 2017 geht es von 5,9 Mrd. Euro auf 14,2 Mrd. Euro rauf
  • Von Q3 2017 nach Q3 2018 geht es von 5,9 Mrd. Euro auf 16,3 Mrd. Euro rauf

Lässt sich das irgendwie erklären? Bzw.: Ist es wirklich so, dass sich der Netto-Aufbau von §340g-HGB-Reserven in der EZB-Statistik auch weiterhin gewinnMINDERND auswirkt. Oder hat es da vielleicht eine methodische Veränderung gegeben – was dann womöglich die Sprünge in den Statistiken erklären könnte?

3.) Die gemeinsame Antwort von EZB und Buba

Wie das freundlicherweise so ist: Wer als Journalist eine Frage an die Notenbanken schickt, der bekommt auch immer eine Antwort. Diesmal lautete sie wie folgt (Hinweis: Jetzt wird’s sehr technisch und sehr langatmig. Wenn Sie sich das nicht antun wollen, dann scrollen Sie doch bitte einfach runter zur Conclusio):

Zu Ihrem Punkt: Ergebnis nach Steuern stieg von 8,6 Mrd € im Jahr 2016 auf 14,2 Mrd € im Jahr 2017

Bis zum dritten Quartal 2017 wurden die „Consolidated Banking Data“ (CBD) für Deutschland auf Basis von aufsichtsrechtlichen nationalen Meldungen nach den nationalen Rechnungslegungs-Grundsätzen sowie von FINREP-Meldungen auf IFRS-Grundlage (gemäß dem technischen Durchführungsstandard der EBA) erstellt. Die CBD-Werte bis zum dritten Quartal 2017 enthalten FINREP-Zahlen aus harmonisierten Quellen unter Verwendung der IFRS wie auch Zahlen auf Grundlage der nationalen Berichtsanforderungen, die auf dem Handelsgesetzbuch (HGB) und der Verordnung über die Rechnungslegung der Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute (RechKredV) basieren. Dies wird in den CBD separat ausgewiesen, allerdings nicht in den Positionen des gesamten Berichtskreises.

Seit dem vierten Quartal 2017 enthalten die CBD auch FINREP-Daten für die nach nationalen Rechnungslegungs-Grundsätzen (GAAP), d. h. dem HGB, bilanzierende Institute. Grundlage hierfür ist die EZB-Verordnung über die Meldung aufsichtlicher Finanzinformationen durch nach nationalen GAAP bilanzierende Institute innerhalb des SSM. Daher umfassen die CBD sowohl FINREP-Daten für nach IFRS bilanzierende Banken als auch FINREP-Daten für Banken, die diese nach Maßgabe des HGB melden (Verordnung (EU) 2015/534 der Europäischen Zentralbank). Aufgrund der unterschiedlichen Datenquellen änderte sich die Datenerhebung für die CBD ab dem vierten Quartal 2017 von einem HGB-basierten Datenformat zu einem Format auf Basis des harmonisierten FINREP für „national GAAP“.

Dieser Zeitpunkt wurde gewählt, um konsistente Zeitreihen ab dem Jahresende 2017 erstellen zu können. Allerdings können die Daten für das dritte Quartal 2017 nicht mit den Daten für das vierte Quartal 2017 verglichen werden. Überdies werden seit der Berücksichtigung des FINREP für alle Institute, auch für nach „national GAAP“ bilanzierende meldepflichtige Institute – sofern vorhanden – konsolidierte Meldewerte ermittelt, und zwar anstelle von Werten auf Einzelinstitutsebene (wie bis zum dritten Quartal 2017). Daher sind in den Ertragsdaten der CBD zusätzliche Effekte durch die Einbeziehung von Tochterunternehmen auf konsolidierter Basis zu verzeichnen. Auch dieser Effekt dürfte einen aussagekräftigen Vergleich der Daten zur Gewinn- und Verlustrechnung aus der deutschen CBD-Stichprobe bis zum dritten Quartal 2017 mit den Daten seit dem vierten Quartal 2017 erschweren.

Zu Ihren Punkten: Ergebnis nach Steuern stieg von 5,9 Mrd € im dritten Quartal 2017 auf 14,2 Mrd € im vierten Quartal 2017 bzw. Ergebnis nach Steuern stieg von 5,9 Mrd € im dritten Quartal 2017 auf 16,3 Mrd € im dritten Quartal 2018

Wie bereits in der Antwort zu Frage 1 erläutert, ist es nicht möglich, die bis zum dritten Quartal 2017 erhobenen CBD-Werte mit jenen ab dem vierten Quartal 2017 auf konsistenter Basis zu vergleichen.

Wie schon beschrieben, könnte die steigende Differenz der Ergebniswerte – neben wirtschaftlichen Einflüssen auf Gewinne und Verluste – vor allem auf methodische Änderungen zurückzuführen sein, die sich aus der Anwendung der FINREP-Meldevorschriften auch für deutsche Institute, die nach „national GAAP“ bilanzieren, ergeben haben. Wir gehen davon aus, dass in der Zeit nach dem methodischen Bruch die Zeitreihen der CBD-Datenerhebung zur wirtschaftlichen Lage ohne diesen Effekt stabil analysiert werden können.

Zu Ihrem Punkt: Auswirkungen von Rücklagen gemäß § 340g HGB

Der ausgewiesene Wert für Gewinne oder Verluste vor Steuern enthält Umwidmungen in den Fonds für allgemeine Bankrisiken nach § 340g HGB. Die gemäß § 340g gebildeten Rücklagen fließen daher in die Gewinn- und Verlustrechnung des Instituts ein. Dies gilt für Daten nach dem nationalen Berichtswesen (bis zum dritten Quartal 2017) wie auch für die FINREP-Zahlen (seit dem vierten Quartal 2017). Betroffen sind daher Institute, deren Bilanzierung sich nach „national GAAP“ bzw. HGB richtet.*

Conclusio

Um mal ein wenig die Komplexität rauszunehmen: Die Gewinnexplosion ist eine Folge methodischer Veränderungen – und diese Veränderungen sind so grundlegend, dass die alten Zahlen mit den neuen nicht mehr zu vergleichen sind (ein ziemlich krasser Bruch, finden wir, aber so ist es nun mal).

Offen bleibt aus unserer Sicht die Frage, worin die methodische Änderung denn nun besteht. Wir hatten mit der EZB und der Bundesbank in den vergangenen Monaten verschiedenste Schriftwechsel zur statistischen Erfassung der 340g-Reserven. Und um ehrlich zu sein: Mittlerweile ist unser Eindruck, dass sich die EZB und die Buba in ihren die Antworten zu diesem Punkt bewusst missverständlich ausdrücken, warum auch immer sie das tun.

Zur Veranschaulichung: Hier nochmal (nach unserer Ansicht eindeutig) formulierte Frage:

Ist es wirklich so, dass sich der Netto-Aufbau von §340g-HGB-Reserven in der EZB-Statistik auch weiterhin gewinnMINDERND auswirkt?

Würden EZB/Buba hierauf mit „Nein“ antworten, wären aus unserer Sicht alle Rätsel gelöst – denn dann käme die Gewinn-Explosion mutmaßlich aus der Klassifizierung des Netto-Aufbau von 340-Rücklagen als Gewinn.

Würden EZB/Buba hingegen mit „Ja“ antworten, wüsste man zumindest, woher der plötzliche Gewinnanstieg nicht kommt – und dass man also i.d.T. vor einem Rätsel steht.

EZB/Buba indes antworten:

Der ausgewiesene Wert für Gewinne oder Verluste vor Steuern enthält Umwidmungen in den Fonds für allgemeine Bankrisiken nach § 340g HGB.

Was heißt das nun? Es liest sich im ersten Moment so, als würde der Netto-Aufbau von 340g-Reserven jetzt auch von der EZB als Gewinn klassifiziert (also Antwort „Nein“ auf unsere Frage). Tatsächlich vermuten sowohl Herr Schnorr als auch wir allerdings, dass das genaue Gegenteil gemeint ist – also dass der ausgewiesene Wert „Umwidmungen enthält“ in dem Sinne, dass der Netto-Aufbau von 340g-Reserven in den ausgewiesenen Gewinnen der Banken berücksichtigt ist – sich diese Gewinnminderung also weiterhin in den EZB-Zahlen widerspiegelt (spricht: Anwort „Ja“ auf unsere Frage).

100% sicher sind wir uns allerdings nicht. Heißt: Bis auf weiteres lassen EZB und Buba uns sogar rätseln, ob wir wirklich vor einem Rätsel stehen.


*Hier noch die entsprechende Formulierung in der englischsprachigen Antwort, die wir ebenfalls erhielten:

„The reporting value profit or loss before taxes contains reallocations of the fund for general banking risk according to Article 340g German Commercial Code. The allocation of Article 340 g reserves therefore flows in to the profit or loss of the institution. This holds true for the national reporting values (until Q3 2017) as well as for the FINREP reporting figures (since Q4 2017). This affects institutions reporting based on national GAAP.“

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

Die geheimen Berlin-Pläne des Schweden-Fintechs Klarna

Von Heinz-Roger Dohms

Als das schwedische Payment-Unicorn gestern Früh seine (übrigens sehr guten) 2018er-Zahlen präsentierte, ließ es sich die deutsche Pressestelle nicht nehmen, eine eigene Pressemitteilung zu verschicken. Tenor: In der Dach-Region (47%) wachse der Zahlungsdienstleister sogar stärker als konzernweit – und in Deutschand mache Klarna mittlerweile mehr Umsatz als in Schweden.

Das alles passt zu einem Gerücht, dass in der Payment-Szene schon länger rumgereicht wird, auch wenn es nicht unbedingt plausibel* und nach offiziellen Angaben Klarnas definitv falsch ist – nämlich dass die Schweden ihren Hauptsitz angeblich von Stockholm nach Berlin verlegen wollten. Indes: Indes: Irgendwas scheint da doch trotzdem zu laufen zwischen Klarna und der deutschen Hauptstadt, oder?

Kurz zum Hintergrund: Erster Deutschland-Sitz von Klarna war Köln. Vor zwei Jahren verlegten die Skandinavier ihr hiesiges Headquarter dann aber nach München, wo zuvor bereits die Tochter Sofortüberweisung gesessen hatte (wobei diese genau genommen in Gauting vor den Toren der Stadt saß, bevor Anfang 2017 dann die Klarna-Leute und die Sofort-Leute in der Münchner Innenstadt zusammengezogen wurden).

Jedenfalls: Obwohl München seither also als offizieller Deutschland-Sitz firmiert, schält sich mittlerweile auch ein inoffizieller Klarna-Deutschland-Sitz heraus – nämlich Berlin (wo Klarna-CEO Sebastian Siemiatkowski von Stockholm aus mit dem Flugzeug eine dreiviertel Stunde schneller ist, als wenn er bis München muss). Ein simples Indiz hierfür: Für den Standort München sucht Klarna momentan gerade mal noch sechs neue Leute. Für Berlin hingegen sind es dagegen schon deren 23 – darunter übrigens auch ein Recruiting-Spezialist.

Gut möglich, so erzählen es Insider, dass der Standort Berlin demnächst nicht nur quantitativ, sondern auch formell aufgewertet wird (auch wenn es vom Unternehmen keine Bestätigung für diese Information gibt). Konkret: Berlin könnte zum konzernweiten „Talent Hub“ von Klarna ausgebaut werden.


* Plausibilitätscheck: 1.) Klarna-CEO Sebastian Siemiatkowski soll in Stockholm mehr oder weniger seeshaft geworden sein; 2.) Klarna will früher oder später an die Börse. Hierfür scheint die amerikanisch-skandinavische Nasdaq-OMX quasi prädestiniert.

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!

„Einfach scheiße“: Das Aus der Bankenfusion in den Medien

Von Heinz-Roger Dohms

Das war’s also mit der Deutschen Commerz – und auch mit unserer ausufernden Berichterstattung über dieselbe. Bevor wir aber den Deckel draufmachen, wollen wir Ihnen noch einen ganz kleinen Überblick geben, wie das Ende der Fusionsverhandlungen übers Wochenende medial nachbesprochen wurde:

„Die Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank ist abgeblasen, aber die Probleme bleiben. Bald könnte Deutschland die einzige Industrienation ohne Großbank sein“, warnt die „Zeit“. Letzten Endes hätten sich alle Beteiligten für den Weg des geringsten Widerstands entschieden – und müssten nun hoffen, dass der nicht zum Holzweg werde. Zeit

Auch der „Spiegel“ beschäftigt sich mit der Frage, ob es ohne Deutsche Commerz in Zukunft denn überhaupt noch eine hiesige Großbank zur Finanzierung der deutschen Industrie geben wird: Hierbei zitiert das Magazin Finanzminister Scholz, der in kleiner Runde angeblich gesagt haben soll: „Wenn die Fusion scheitert, können wir von Glück reden, wenn wir nur eine Bank verlieren.“ Wenn eine Industrienation wie Deutschland keine eigene Großbank mehr habe, dann sei das „einfach scheiße“. Der „Spiegel“ wäre freilich nicht der „Spiegel“, würde er sich dieser Sichtweise anschließen. Stattdessen schreiben die Kollegen: Nach der Finanzkrise hätten ausländische Banken ihre Kreditvergabe in Deutschland zwar tatsächlich reduziert – kompensiert hätten diesen Rückgang aber nicht die Großbanken, sondern in erster Linie die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Spiegel (Print, S. 54, 55)

Commerzbank-Chef Martin Zielke hat einen Interviewtermin mit der „Welt am Sonntag“ unterdessen genutzt, um sich selber Mut zuzusprechen: „Wir sind alleine stark genug, um unseren Weg zu gehen“, sagte Zielke der „Welt am Sonntag“. Dass er vor Wochen noch gesagt hatte, ein „Weiter so“ könne es nicht geben, heiße nicht, „dass wir nicht allein weitermachen können. Das können wir sehr wohl“. Welt (Zusammenfassung)

Zielkes Deutsche-Bank-Pendant Christian Sewing vertraute sich derweil der „Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung“ an – und erhöhte den Druck auf die eigenen Investmentbanker: „Im Kapitalmarktgeschäft haben wir zuletzt wenig verdient“, sagte Sewing. Zwar könne die Deutsche Bank in diesem Bereich wieder wachsen, falls sich die Märkte stabilisieren sollten. Richtig sei allerdings auch: „Wenn sich das nicht nachhaltig verbessert, dann werde ich auch so konsequent sein und sagen: Da müssen wir uns etwas anderes überlegen.“ FAZ (Paywall)

Nochmal zurück zur Commerzbank: Bereits am Freitag hatte das „HB“ (offenkundig gefüttert aus den Reihen eines Frankfurter Geldinstituts mit gelbem Logo) zur Frage einer möglichen Alternativ-Fusion mit entweder der Unicredit oder der ING geschrieben: „Im Commerzbankturm stellen sich die Verantwortlichen in den kommenden Wochen zwar auf viel Lärm rund um internationale Interessenten ein, aber letztlich auf Lärm um nichts.“ Handelsblatt (Paywall)

Conclusio: Entweder Herr Zielke will sich teurer machen, als er ist (obwohl die Coba-Aktie im Zuge des Deutsche-Commerz-Flirts ja ohnehin schon markant an Wert zugelegt hat). Oder er steht der Idee einer grenzüberschreitenden Zusammenschlusses tatsächlich mit erstaunlich klarer Ablehnung gegenüber (wofür ja auch sprechen würde, dass die „SZ“ neulich schrieb, bei der Coba würde man ein Übernahmeangebot durch die Unicredit sogar als „feindlich“ einstufen).

NEWSLETTER

Deutschlands führender Banken-Newsletter. Jetzt abonnieren!