Finanz-Szene.de hat jetzt 20.000 Abonnenten – und sagt „Danke“

Von  Christian Kirchner und Heinz-Roger Dohms

Liebe Leserinnen und Leser, Finanz-Szene.de hat diese Woche allen Ernstes die Marke von 20.000 (!) Newsletter-Abonnenten überschritten – ein Erfolg, zu dem viele Helfer, Partner, Freunde und Unterstützer beigetragen haben. Wir möchten die Gelegenheit nutzen, uns bei einigen heute explizit zu bedanken. Und zwar …

  • bei der contend Digital Content Marketing GmbH, einer Frankfurter Agentur, die uns bei Technik, Vermarktung, SEO, Layout und 1000 anderen Dingen fantastisch unterstützt
  • bei unserem Analysten Thomas Borgwerth, dessen tiefes Bilanzverständnis (siehe der heutige Aufmacher) eine unschätzbare Hilfe ist
  • bei unserem Recherchepartner startupdetector.de, dessen Spitzfindigkeit uns in den zurückliegenden Monate so manchen „Scoop“ beschert hat
  • bei unseren Werbekunden und hier ganz speziell bei unseren Premium-Partnern Consileon, Crealogix, Deloitte und Oliver Wyman.

Daneben wollen wir uns aber auch bei Ihnen bedanken, liebe Leserinnen und Leser. Für Ihre Treue. Für Ihr Feedback. Und vor allem dafür, dass Sie diesen Newsletter nach allem, was uns berichtet wird, Tag für Tag unzählige Male weiterleiten bzw. weiterempfehlen. Dadurch verschaffen Sie uns, unseren Inhalten und unseren Werbepartnern zielgruppen-spezifische Netzwerk-Effekte, wie sie sich anderweitig niemals erreichen ließen. Machen Sie bitte, bitte weiter so!

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Crealogix, Consileon, Deloitte und Oliver Wyman werden Finanz-Szene.de-Partner

Von Heinz-Roger Dohms und Christian Kirchner

Guter Journalismus braucht Unterstützung – das gilt auch und gerade für verlagsunabhängige Projekte wie Finanz-Szene.de.

Darum freuen wir uns, dass sich gleich mehrere renommierte Unternehmen bereiterklärt haben, unseren Newsletter für einen Zeitraum von zunächst zwölf Monaten als „Premium-Partner“ zu unterstützen, nämlich die Management- und IT-Beratung Consileon, der Schweizer Finanzsoftware-Dienstleister Crealogix, die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte sowie die Strategieberatung Oliver Wyman.

Was bedeutet Premium-Partnerschaft nun genau?

Die genannten Unternehmen werden als maßgebliche Werbekunden einen wichtigen Beitrag zum weiteren Aufbau unserer journalistischen Plattform leisten. Darüber hinaus schaffen wir als neues Format den sogenannten „Partner Content“.  Dabei handelt es sich um Expertenbeiträge, die eine spannende Ergänzung zu unseren journalistisch-redaktionellen Inhalten darstellen sollen. Als dritter Punkt wird die Partnerschaft der Verknüpfung der jeweiligen Netzwerke dienen.

Natürlich stellt sich die Frage, inwieweit das Partner-Modell womöglich die redaktionelle Unabhängigkeit tangiert (zumal, machen wir uns nichts vor: Der Erfolg von Finanz-Szene.de beruht ja nicht zuletzt darauf, dass wir die Branche, über die wir berichten, durchaus hart anpacken). Hierzu sind folgende Punkte wichtig:

  1. Jeder unserer Partner erkennt die redaktionelle Unabhängigkeit von Finanz-Szene.de ohne jede Einschränkung an.
  2. Zwar ist denkbar, das Modell in begrenztem Umfang auf weitere Partner auszuweiten. Unternehmen, die im regelmäßigen Fokus unserer redaktionellen Berichterstattung stehen (also vor allem deutschen Banken und deutsche Fintechs), sind hiervon allerdings ausgeschlossen.
  3. Die Partnerschafts-Modell beruht auf größtmöglicher Transparenz. Zu dieser Transparenz gehört z.B. der Artikel, den Sie gerade lesen. Dazu gehört aber z.B. auch, dass wir den „Partner Content“ als solchen kenntlich machen, damit es zu keiner Vermengung mit unseren journalistisch-redaktionellen Inhalten kommt.

Sonst noch was? Ja: Wir möchten unseren Partnern für Ihre Unterstützung danken und freuen uns darauf, die Partnerschaft in den kommenden Monaten mit Leben zu füllen!

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30 Mio. € für Billie – wo bleiben die anderen Factoring-Fintechs?

Von Heinz-Roger Dohms (Finanz-Szene.de) und Caspar Schlenk (Gründerszene)

Von den diversen deutschen Factoring-Fintechs, die in den letzten Jahren gegründet wurden, scheint zumindest eines durchzustarten – nämlich der Berliner Anbieter Billie. Wie Co-Founder Christian Grobe gestern im Gespräch mit „Finanz-Szene.de“ verriet, hat sein Unternehmen dem mit 10 Mio. Euro dotierten Serie-A-Funding von Ende 2017 nun die zweite Finanzierungs-Runde folgen lassen – und zwar diesmal sogar über 30 Mio. Euro.

Zu den Investoren gehören Creandum (also die, die zzt. überall investieren), Speedinvest (also die Österreicher), Global Capital Founders (also die Samwers), Picus Capital (also auch Samwer) sowie die N26-Gründer und die Raisin-Gründer. Das Geld solle in den „Ausbau des Produktspektrums“ fließen, sagte Grobe. Ziel: „In zwei Jahren wollen wir Europas führender Anbieter für digitale Factoring-Lösungen sein.“

2016/2017 hatte es in Deutschland eine regelrechte Welle von Neugründungen im Factoring-Bereich gegeben. Blickt man heute zurück, fällt die Zwischenbilanz allerdings ernüchternd aus. Der von Rocket Internet gepushte Berliner Anbieter Innolend wurde Anfang 2018 liquidiert; das Schweizer Fintech Advanon, das quasi parallel zum Aus von Innolend angekündigt hatte, nach Deutschland zu expandieren, wurde kurz darauf zum Opfer eines spektakulären Betrugsfalls; das Berliner Factoring-Startup Decimo trat jüngst als Juniorpartner in ein Bündnis mit der Elbe Finanzgruppe ein (siehe „Finanz-Szene.de“ vom 25. Juni); und über das einstige Sebastian-Diemer-Fintech Finiata (bzw. „bezahlt.de“) berichtete „Gründerszene“ just diese Woche, dass nach einem Mini-Funding in Höhe von 2 Mio. Euro jetzt erst einmal das Geschäftsmodell gedreht wird.

Und sonst so? Gibt’s noch Flex Payment, Fundflow – und eben Billie. Warum also kriegt Billie 30 Mio. Euro, während anderen Factoring-Startups der Durchbruch bislang verwehrt geblieben ist?

Spricht man mit Branchenkennern (und zwar solchen, die dem Markteintritt der Fintechs durchaus offen gegenüberstanden), dann hört man zuallererst, dass sich die Newcomer allesamt ein schwieriges Terrain ausgesucht hätten – nämlich Factoring für alles, was im weitesten Sinne unter „kleine KMUs“ fällt. Dazu muss man wissen: Factoring, also die Vorfinanzierung von Rechnungen, ist klassischerweise ein Geschäft, in dem die Kunden zumindest auf einen Jahresumsatz in zwei- oder dreistelliger Millionenhöhe kommen. Ein traditioneller Factoring-Anbieter hat in der Regel mehrere Hundert solcher Kunden – und kann hiervor, wenn es gut läuft, trotz dünner Margen einigermaßen leben.

Die Strategie der Fintechs lief darauf hinaus, die bestehenden Anbieter nicht in deren Kerngeschäft anzugreifen – sondern sich eKunden zu erschließen, die zuvor noch gar kein Factoring betrieben, beispielsweise Startups, kleine Händler, Handwerker, Kanzleien oder Freiberufler. Die Idee dahinter: Wenn es gelingt, dieses Geschäft zu standardisieren, dann wird es sich eines Tages trotz kleiner Ticketgrößen sehr profitabel betreiben lassen.

Einer, der die Fintechs bei der Umsetzung dieser Strategie von Anfang an eng begleitet, sagt: „Der Gedanke als solcher war ja gar nicht verkehrt. Im Moment deutet aber vieles darauf hin, dass die finanziellen Risiken und prozessualen Schwierigkeiten, die mit diesem Geschäft verbunden sind, unterschätzt wurden.“

Was auffällt: Anders als beispielsweise Finiata oder Innolend ging Billie quasi von Start weg mit einer vollwertigen Lizenz der Finanzaufsicht Bafin zu Werke. Das wirkte anfangs wie ein überflüssiges Accessoire – schließlich lässt sich Factoring auch auf bescheidenerer rechtlicher Grundlage betreiben. Grobe aber sagt im Rückblick: „Es war wichtig, dass wir zunächst auf die Basics geachtet haben, wozu neben den diversen Lizenzen auch das Backoffice und die Prozessautomatisierung gehören.“

Dies sei auch eine Lehre gewesen, die er und sein Mitgründer Matthias Knecht aus dem Aufbau ihres vorherigen Fintechs gezogen hätten – dem nach allem, was man weiß, eher mäßig erfolgeichen Kreditmarktplatz Zencap, der bald nach der Gründung vom britischen Wettbewerber Funding Circle übernommen wurde. „Bei Zencap haben wir uns noch stark auf das Frontend fokussiert. Bei Billie dagegen sind selbst heute noch rund 70% unserer knapp 60 Mitarbeiter tendenziell eher dem Backend zuzuordnen – einfach weil sich der Erfolg im Factoring-Geschäft unter der Haube entscheidet. Nach außen sehen die meisten Angebote ohnehin nahezu identisch aus.“

Das alles bedeutet nicht, dass Billie schon ein wahrnehmbarer Player wäre. Das annualisierte Factoring-Volumen beziffert Grobe auf momentan rund 250 Mio. Euro – wenn man bedenkt, dass der deutschen Factoring-Markt etwa 250 Mrd. Euro groß sein soll, entspricht das einem Marktanteil von einem Promill. Mit dem 30-Mio.-Euro-Funding allerdings ist die Basis für weiteres Wachstum (bis Jahresende soll die „Run Rate“ bei rund 500 Mio. Euro liegen) erst einmal gelegt. Mal abwarten, wann das nächste Factoring-Fintech mit einer ähnlichen Nachricht ums Eck kommt. Und ob überhaupt.

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Faktencheck: Woran krankt das deutsche (Groß-)Bankentum wirklich?

Von Christian Kirchner

Woran die deutschen Banken kranken, braucht wir Ihnen, liebe Banker*innen, ja nicht zu erklären (die Zinsen, die Kosten, die Regulierung …). Nicht ganz so trivial ist die Sache allerdings, wenn man fragt, warum ausgerechnet der deutsche Bankensektor so ein Profilitabilitätsproblem hat – wo doch die Unicredit, die BNP Paribas oder die Santander einen Milliardengewinn nach dem nächsten verkünden (auf Quartalsbasis wohlgemerkt). Sind denn die Zinsen nicht überall in Europa tief? Gelten die Vorschriften der Regulierer nicht andernorts auch? Und gibt es in, sagen wir, Frankreich etwa keine Gewerkschafter,  die sich gegen gepflegtes Cost Cutting zur Wehr setzen?

Jedenfalls:  Auf ein Argument, warum die deutschen Banken besonders wenig verdienen, können wir uns vermutlich einigen. Es lautet: „overbanked“ – aber was ist mit den anderen Thesen, die da draußen kursieren? Stimmt es z.B., dass die hiesigen Banken viel stärker unter der EZB-Politik leiden als die südeuropäischen (die Lieblingsthese vieler Frankfurter Großbanker)? Und was ist mit dem vermeintlichen Quasi-Fakt, dass die deutschen Banker einfach nicht genug sparen (siehe die Äußerungen von Felix „Kein Jota“ Hufeld neulich)?

Alles in allem haben wir sechs derartige Thesen ausgemacht – und die haben wir dann mit einer der besten Datensammlungen abgeglichen, die es überhaupt zum europäischen (Groß-) Bankensektor gibt. Nämlich mit dem bis in Nuller Jahre zurückragenden Merger-Simulator der Research-Abteilung der schweizerischen UBS, wo Jahr für Jahr jede noch so detaillierte Kennziffer drinsteht. Begonnen haben wir mit dem „Post-Lehman“-Jahr 2009.

Zwar hat die Studie den Nachteil, dass unter den 49 börsennotierten europäischen Großbanken nur zwei deutsche sind (nämlich die Deutsche Bank und die Commerzbank). Wenn man die Spezifika der beiden Frankfurter Geldhäuser mit ihrem nicht eben schmalen Marktanteil in Deutschland allerdings nicht völlig aus den Augen verliert – dann ist der UBS-Datensatz (unserer Meinung nach) trotzdem geeignet, die sechs Thesen einem Realitäts-Check zu unterziehen. Auf geht’s:

Ausgangsthese: Die beiden deutschen Banken sind Profitabilitäts-Versager

Eigenkapitalrendite der Banken (RoTE) 2009-2018

In Bezug auf die Deutsche Bank und die Commerzbank stimmt die Ausgangsthese zweifellos. Was allerdings auffällt: Bis 2013 waren die beiden Frankfurter Großbanken deutlich profitabler als die Eurozonen-Banken im Schnitt – erst danach ging es kräftig runter. Das spräche eigentlich dafür, dass es tatsächlich die EZB-Niedrigzinspolitik war, die der hiesigen Kreditwirtschaft den Garaus gemacht hat (zur Erinnerung: Draghi „Whatever it takes“-Rede war 2012 …). Denn: Ist es nicht so, dass die hiesigen Banken mit ihren Bundesanleihen schon seit Jahren nichts mehr verdienen, während die italienischen oder spanischen Banken mit „ihren“ Staatsanleihen (die sich nach „Whatever it takes“ ja fulminant erholten) den großen Reibach gemacht haben?

Erklärthese I: Die Zinspolitik der EZB trifft die deutschen Banken viel härter als die südeuropäischen Institute (kurz: Draghi ist schuld)

Entwicklung der Zinsmarge seit 2009

Upps: Wie die UBS-Datensammlung unzweideutig zeigt, ist die Zinsmarge der beiden deutschen Großbanken kombiniert in den letzten Jahren nicht etwa gesunken, sondern gestiegen. Und das im europäischen Vergleich sogar überdurchschnittlich. Das ist, um es deutlich zu sagen, nicht repräsentativ für das gesamte deutsche Bankenwesen – an die „Draghi ist an allem schuld“-These gehören zumindest ein paar Fragezeichen.

Bleibt zu fragen: Woran liegt’s dann? Hat vielleicht doch der Bafin-Chef Hufeld recht, wenn er den deutschen Banken vorhält, ihre Kostenbasis sei seit der Finanzkrise „nicht um ein Jota gesunken„?

Erklärthese II: Die Sewings und Zielkes kriegen – anders als die Mustiers und Bonnafés – die Kosten nicht im Griff (kurz: Unsere CEOs sind Weicheier)

Entwicklung der Kosten der Banken in Mrd. Euro seit 2009

Veränderung der Kostenbasis 2009/2010 auf 2017/2018

Nochmal upps. Die aggregierten Kosten der beiden deutschen Großbanken waren 2018 nicht höher als 2009. Klar: Hier spielt das „Downsizing“ der Coba mit rein. Und nochmals: die beiden Institute stehen da nicht repräsentativ für alle Banken hierzulande. Aber: Es geht uns ja um den europäischen Quervergleich. Und wenn Sie sich da mal die relative Veränderung der Kostenbasis* der spanischen, der französischen oder gar der Benelux-Banken ansehen – dann stehen Deutsche Bank und Commerzbank nun wirklich nicht soooo schlecht da (sorry, Herr Hufeld – aber isso …). Auch wenn die anderen Banken fraglos mit besseren Kosten-Ertrags-Relationen arbeiten.

Bleibt die Frage: Woran kranken die deutschen Banken dann?

Erklärthese III: Die deutschen Banken werden – viel stärker als Institute anderswo in Europa – mit Einlagen geflutet (kurz: Der deutsche Michel ist schuld).

Veränderung der Höhe der Kundeneinlagen in Mrd. Euro 2009 auf 2018

Ein drittes Mal upps. Die deutschen Banken werden zwar in der Tat geflutet. Aber: Das werden die anderen auch.

Vielleicht müssen wir ein bisschen genauer hinschauen. Denn die Frage ist ja, was man mit den Einlagen macht …

Erklärthese IV: Die deutschen Banken sind – was die Aggro-Typen von Cerberus (und Apollo) ja gerade ändern wollen – im Aktivgeschäft nicht offensiv genug unterwegs (kurz: Ist Herr Hufeld vielleicht selber schuld, weil er immer nur warnt?)

Ratio Kredite zu Einlagen bei Banken in Prozent 2009-2018

Oja, tatsächlich. Deutschlands Großbanken vergeben gemessen an ihren Einlagen deutlich weniger Kredite als ihre europäischen Peers. Ob mangels Nachfrage oder zu strenger Kriterien, sei mal dahingestellt – jedenfalls ist die vierte Erklärthese die erste, die von den UBS-Daten gestützt wird.

Wobei man den Gedanken ja noch weiter spinnen kann. Denn: Heißt es nicht immer, die deutschen Banken seien seit jeher zu abhängig vom Zinsgeschäft? Dann täte die Volumenschwäche ja gleich doppelt weh …

Erklärthese V: Deutschlands Banken zahlen jetzt den Preis dafür, dass sie sich immer viel zu stark auf das Zinsergebnis verlassen haben (kurz: Die Historie ist schuld).

Anteil der Zinserträge an allen Erträgen in Prozent seit 2009

Nimmt man nur die Deutsche Bank und die Commerzbank, dann unterscheidet sich die Abhängigkeit vom Zinsgeschäft hierzulande (53% an allen Erträgen) nicht fundamental vom Rest Europas (57%).  In Benelux und Spanien (wo die Großbanken „retailmäßiger“ unterwegs sind, als das die Deutsche Bank ist) sind die Werte sogar wesentlich höher. Natürlich: Bezöge man Sparkassen und Genobanken in die Betrachtung ein, bekäme man ein anderes Bild. Und doch: So richtig stichhaltig scheint uns auch „Erklärthese V“ nicht zu sein.

So oder so: Unbestritten ist, dass das Zinsgeschäft schwierig bleibt, solange die Zinsen nicht steigen (bzw.: Kippt die Konjunktur, dann würde ja sogar alles noch schlimmer, weil zu den niedrigen Zinsen dann auch noch steigende Ausfälle kommen …). Schaffen es die deutschen Banken also, endlich die Provisionen zu steigern – oder ist das mit den deutschen Kunden gar nicht zu machen?

Erklärthese VI: Solange die Deutschen immer nur sparen, aber nicht anlegen, wird das nichts mit den Provisionserträgen (kurz: Die „German Angst“ ist schuld)

Entwicklung der Provisionserträge seit 2009 bei Banken in Mrd. Euro

Veränderung der Provisionserträge 2009 zu 2018 in Prozent

Klares Bild: Überall ist der Provisionsüberschuss gestiegen – nur in Deutschland nicht. Zugegeben: Auch diese Statistik wird natürlich von der Deutschen Bank geprägt, die ihre Provisionen weniger im Retail- als im Investmentbanking verdient (oder eben auch nicht verdient). Und trotzdem: Commerzbank und Deutsche Bank verfügen zusammen auch über weit mehr als 30 Millionen Kunden. Unterm Strich steht der Befund, dass Banken anderswo in Europa das mit den Provisionen (wo auch immer diese herkommen mögen) besser draufhaben.

Conclusio

Die beiden unserem Eindruck nach beliebtesten Thesen für die Underperformance deutscher Banken im europäischen Vergleich (1. Draghi ist schuld; 2. Unsere CEOs sind Weicheier) werden von den Daten nicht gestützt.  Auch wenn außer Frage steht, dass die Lage in Sachen Zinsmarge und Zinserträge von hier an (2019) erheblich schwieriger wird, weil die Institute nicht länger mit sinkenden Einlagenzinsen „gegensteuern“ können bei den Zinsmargen.

Doch auch die Einlagenflut, ebensowenig wie die Abhängigkeit vom Zinsgeschäft scheinen uns keine spezifisch „deutschen“ Probleme zu sein. So viel schlechter sind die Voraussetzungen für die deutschen Banken also nicht gewesen. Dass die Geldhäuser anderswo in Europa deutlich mehr Kredite ausgereicht haben – klar, das hat auch gesamtwirtschaftliche und kulturelle Gründe. Was hingegen die Provisionen angeht, würden wir die These wagen, dass die Banker in Frankreich, Italien oder Spanien schlicht einen besseren Job gemacht haben.

(Mit Dank an die UBS, die ihren Research samt aggregierter Daten auch Journalisten zur Verfügung stellt) 

* Kostenbasis 2009-2010 und 2017+2018 wurden jeweils zusammengerechnet, um Einmaleffekte der Jahre 2009 oder 2018 etwas zu glätten und den Langfristtrend aufzuzeigen

Methodischer Hinweis: Für die Niederlande wurde wegen massiver Einmaleffekte bei Kosten und Einlagen 2009 illustrativ die 2010er Zahlen verwendet. Bereinigte 2009er Zahlen konnten nicht ermittelt werden. 

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Berenberg, Barclays und der „Fall Vapiano“: Anatomie eines IPO-Desasters

Von Thomas Borgwerth und Christian Kirchner

Wenn einer für eine Aktie, die er für 6,30 Euro bekommen könnte, 10 Euro bezahlt –  dann kann irgendwas nicht stimmen. Zumal, wenn es nicht nur um eine Aktie geht. Sondern um ein Paket von 2 Mio. Aktien.

Es ist der 23. Oktober 2018. Und tatsächlich kaufen die Alteigentümer der Restaurantkette Vapiano an diesem Tag für stolze 20 Mio. Euro Anteilsscheine ihres Unternehmens – auch wenn die Papiere damals nur 13 Mio. Euro an der Börse gekostet hätten. Bei der Maßnahme handelt es sich um eine Not-Operation. Denn bei Vapiano stimmt tatsächlich etwas nicht: Die Firma braucht offenbar flott Geld – obwohl der Börsengang, über den 85 Mio. Euro ins Unternehmen flossen (und ebenso viel Geld in die Taschen besagter Alteigentümer), zum damaligen Zeitpunkt noch nicht einmal anderthalb Jahre zurückliegt.

Heute, rund sieben Monate nach der Not-OP, ist Vapiano schon wieder klamm.  Nun ist sogar von 30 Mio. Euro frischem Kapital die Rede, die die Banken in Form von Krediten ins Unternehmen injizieren sollen. Wenn man’s positiv sehen will: Immerhin, Vapiano lebt noch. Doch die Aktie fällt und fällt. Am Mittwoch schlossen die Papiere knapp unter 6 Euro. An die Börse gebracht wurden die Aktien zu 23 Euro.

Mit anderen Worten: Die Investoren, die sich damals den Konsortialführern Barclays (stehen hinter 37% der platzierten Aktien), Berenberg (30%) und Jefferies (26%) anvertrauten, haben Stand heute und binnen nicht einmal zwei Jahren rund 75% ihres Einsatzes verloren. Mehr als 400 Mio. Euro Aktionärsvermögen wurden verbrannt. Was ist da schief gelaufen? Und wer hat Schuld?

Falls Sie vergangene Woche Teil I, Teil II und Teil III unserer großen IPO-Banken-Serie gelesen haben, werden Sie wissen: 60% der Unternehmen, die seit der Finanzkrise an die Frankfurter Börse gegangen sind, notieren heute unterhalb ihres Emissionspreises – und das, obwohl der Dax seit zehn Jahren fast ununterbrochen steigt. Vapiano ist in dem Sinne ein Fall, der stellvertretend für die Malaise am deutschen IPO-Markt steht – und der die Frage aufwirft: Bringen die hierzulande tätigen Emissionsbanken in vielen Fällen überteuerten Murks an die Börse?

Was an hierzu wissen muss: Eine der drei Konsortialbanken bei Vapiano, nämlich die Hamburger Privatbank Berenberg, ist insofern ein spannender Fall, als sich die Hanseaten in den vergangenen Jahren wie kein zweites deutsche Geldhaus den Ruf eines Spezialisten für Börsengänge erworben hat (die 20 begleiteten Parkettdebüts seit 2009 werden nur von der Deutschen Bank mit 29 Erstnotizen getoppt). Barclays und Jefferies sind hingegen eher Exoten. 

Alles in allem ist die IPO-Bilanz von Berenberg über die zurückliegenden zehn Jahre durchaus okay, wie wir vergangene Woche gezeigt haben. Indes: Zuletzt hat sich die Qualität der Börsengänge merklich verschlechtert. Sieben der neun Unternehmen, die die Edelbank seit 2015 aufs Parkett geführt hat, notieren heute trotz Bullenmarkt unterm Emissionspreis. Erzählt der „Fall Vapiano“ am Ende also auch etwas über Berenberg?

Jedenfalls: Finanz-Szene.de hat die Causa anhand von Geschäftsberichten, dem Wertpapierprospekt und diversen Präsentationen aufs genaueste analysiert. Und kommt zu dem Schluss, dass Vapiano zum Zeitpunkt des IPOs im Juni 2017 gelinde gesagt nur bedingt börsenreif war. So diagnostizierten wir unter anderem …

  • dass Vapiano an Margenverfall und einem wachsendem Kostenproblem litt
  • dass es an Konzepten fehlte, um diesen Negativtrend umzukehren
  • dass auf Jahre hinaus sehr hohe Abschreibungen drohten, die angesichts der Wettbewerbsposition nur schwerlich zu verdienen waren
  • dass das Geschäftsjahr 2016 (also dass vor dem IPO) nur durch einen Griff in die Bilanz-Trickkiste positiv ausfiel – und es prompt genau in diesem Bereich dann zu Abschreibungen kam

Lesen Sie also hier ein Lehrstück über den deutschen IPO-Markt in sieben Akten:

Akt I: Die betriebswirtschaftliche Realität von Vapiano vor dem Börsengang

Was da für ein Konzern im Sommer 2017 auf die Börse zuflog, war schon anderthalb Jahre zuvor im „Manager Magazin“ nachzulesen gewesen. „Die Auslandsstrategie ist gescheitert. Skandale um betrogene Mitarbeiter und Etikettenschwindel beim Essen haben den Ruf bei den Kunden beschädigt“, urteilte das Magazin. Die Pizza-Pasta-Kette drohe „zu verköcheln. Die Investoren werden unruhig“,  ein Neustart müsse her. Der Unternehmenswert laut internen Analysen: rund 220 Mio. Euro.

Diese Einschätzung spiegelte sich in den Zahlen, die Vapiano im Frühsommer 2017 wegen des Börsengangs nolens volens veröffentlichen musste. Zum Beispiel bei den für Restaurantketten wesentlichen Quoten für die Material- und Personalkosten sowie bei den sonstigen Aufwendungen und Abschreibungen. So hatte sich nicht erst in 2016, sondern bereits in den beiden Vorjahren für jede Kostenart die Quote zum jeweiligen Vorjahr verschlechtert. Infolgedessen war auch das Betriebsergebnis von 11,9 Mio. Euro in 2014 auf nur noch 2,9 Mio. Euro in 2016 abgesackt.

Nicht gut. Aber immerhin „schwarz“. Zumindest auf den ersten Blick. Denn das Ergebnis 2016 enthielt bereits eine ungewöhnliche Ertragsposition in Höhe von 10 Mio. Euro, von der später noch die Rede sein wird. Ohne diesen Einmaleffekt wäre das Ergebnis von Vapiano bereits im Jahr vor dem Börsengang „rot“ und demnach nicht eben verkaufsfördernd für die drei Emissionsbanken gewesen.

Wie man weiß, war das Geschäftsmodell von Vapiano bereits vor dem IPO dezidiert auf Wachstum ausgerichtet. Dumm nur, dass von möglicherweise erzielbaren Skaleneffekte durch das Wachstum bei der Kostenentwicklung 2014 bis 2016 nichts zu sehen war. Stattdessen stiegen die Kosten überproportional. Auf der anderen Seite steckte Vapiano über die Jahre erhebliche Mittel in den Ausbau der Restaurantkette. Die Investitionen beliefen sich in den Jahren 2014 bis 2016 auf kumuliert 115 Mio. Euro.

Zur zentralen Unternehmenssteuerung verwendete Vapiano damals die beiden folgenden betriebswirtschaftlichen Erfolgskennzahlen:

  • ein sogenanntes Like-for-Like-Umsatzwachstum. Also das Wachstum auf Basis der bestehenden Anzahl der Restaurants, nicht beeinflusst von Neueröffnungen
  • das Ebitda, also den Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen.

2015 lag das Like-for-Like-Wachstum bei bescheidenen 1,8 %. Ein Jahr später, also dem Jahr vor dem Börsengang, war dann sogar ein Schrumpfen um 0,3% zu diagnostizieren. Zum Vergleich: Das deutsche Gastgewerbe wuchs im gleichen Zeitraum um 4,2 % bzw. 3,3 %. Mit anderen Worten: Das Konzept „Vapiano“ verfing bei Gästen schon vor dem Börsengang nicht länger, lediglich die Neueröffnung von Filialen bescherte der Kette mehr Kunden und Umsätze, aber keine zusätzlichen Gewinne.

Auch bei der zweiten Steuerungsgröße, also beim Ebitda, sah der Drei-Jahres-Vergleich nicht wirklich gut aus.  Es stieg nämlich lediglich von 24 Mio. Euro in 2014 auf 28 Mio. Euro in 2016 – wobei auch hier (siehe oben und siehe v.a. auch weiter unten) besagter Einmaleffekt von 10 Mio. Euro außerordentlichen Erträgen zu Buche schlug.

Was überdies für jeden Investmentbanker, aber auch jeden aufmerksamen Leser des Emissionsprospekts erkennbar sein musste: Vapiano hatte 2015 und 2016 ein zunehmendes Margenproblem. Ob dieses Margenproblem aus einer zu geringen Auslastung der bestehenden Restaurants oder aus einem zu geringen Preiserhöhungsspielraum resultierte, lässt sich von außen nicht eindeutig sagen. Was man hingegen zum Zeitpunkt des Börsengangs sagen konnte: Der Einsatz zusätzlichen Eigenkapitals zur weiteren Beschleunigung  der Expansion würde das Margenproblem definitiv nicht lösen, sondern bestenfalls zukleistern können.·

Akt 2: Der Börsengang als Dreh- und Angelpunkt

Mit dem IPO erlöste Vapiano 170 Mio. Euro, der Unternehmenswert war nunmehr plötzlich: 575 Mio. Euro. 85 Mio. Euro aus dem Börsengang flossen vor Gebühren dem Unternehmen zu, 85 Mio. Euro den Altaktionären.

Die Kosten des Börsengangs? Insgesamt laut Prospekt mindestens 10 Mio. Euro. Wovon 6,5 Mio. Euro an die Banken gingen. Was schon eindrucksvoll illustriert, dass diese Form der Mittelbeschaffung kein leichtes Unterfangen war.

Auch ein Emissionspreis von 23 Euro im unteren Bereich der Angebotsspanne und eine nicht ganz vollständige Platzierung der zum Verkauf vorgesehenen Aktien – man hätte gerne noch 15 Mio. Euro mehr erlöst – illustrierte, dass nicht alle an die heiße Geschichte rund um die Italo-Gastrokette glaubten.

Wie sah sich Vapiano selbst? Laut Börsenprospekt als eine erfolgreiche europäische Restaurantkette im „Fast-Casual-Dining-Segment“ (….), die dank der „versatilen Ausstattung der Innen- und Außenbereiche unserer Restaurants“ in der Lage sei, ganztägig Kunden zu bedienen. Zur Innovationskraft hieß es weiter: „Wir haben eine laufende Pipeline von einer Vielzahl zusätzlicher Innovationen, von denen wir glauben, dass sie das Gasterlebnis weiter verbessern könnten. Diese Innovationen umfassen Abhol- und Lieferservice, Terminalbestellung, Smartphone-Anwendungen sowie Eigenmarkenprodukte und Speiseinnovationen.“

Kurz gesagt: 0-8-15-Standard-Sätze aus dem Manager-Sprech der Systemgastronomie – also nichts, was Investoren von den Stühlen reißen würde.

Tatsächlich war die „neue“ Strategie nach dem IPO im Grunde die alte: Starke Expansion des Geschäftsvolumens durch immer mehr Restaurants. Während Vapiano in den fünf Jahren vor dem Börsengang im Schnitt 15 Lokale jährlich eröffnete (darf man „Lokal“ eigentlich sagen, wenn es um System-Gastronomie geht, oder werden wir da zu Gegendarstellungen verdonnert?) per Ende 2016 exakt 179 Restaurants betrieb, sollte die Zahl der Neueröffnungen 2017 bis 2020 auf 30 Stück p.a. erhöht werden. Ein wesentlicher Baustein der skizzierten Strategie lag darin, über den Börsengang Eigenkapital genau zu diesem Zweck hereinzuholen.

Akt 3: Das Geld des Börsengangs ist in der Kasse – und nun?

Einen ersten „Knaller“ gab es bereits wenige Wochen nach Börsengang. Zum „Leistungspaket“ der Konsortialbanken eines Börsengangs gehört – diese freche Unterstellung sei erlaubt – implizit traditionell auch die anfänglich wohlwollende Begleitung des Unternehmens durch Analysten. Denn es wäre erstaunlich (insbesondere für Zeichner der Aktie), kämen die Analysten der Konsortialführer unmittelbar nach dem Börsengang zum Schluss, mit dem Unternehmen und seiner Bewertung stimme etwas nicht.

Genau dies war allerdings bei Co-Konsortialführer Barclays der Fall, jener Bank, die beim Vapiano-Börsengang anteilig 37% der Aktien platzierte. Deren Analysten kamen in der Ersteinschätzung im August 2017  zum Urteil „Equal Weight“ – also „Halten“ – und gaben ein Kursziel von 23 Euro aus. Mit anderen Worten: mehr als der Emissionspreis sei gar nicht drin. Denn: Die Wachstumsgeschichte sei in der Aktie des Systemgastronomie-Unternehmens schon eingepreist.

Auf Anfrage von Finanz-Szene.de wollte Barclays zu diesem Vorgang keine Stellung nehmen.

Immerhin: damit bewies Barclays den richtigen Riecher im Bezug auf die  Aktie. Hatten die Anleger die Veröffentlichung des 2017er-Geschäftsberichts Ende April  2018 (betrieblicher Verlust: 25 Mio. Euro) noch mit Fassung getragen, so kannte der Kurs nach einer Gewinnwarnung im September 2018 kein Halten mehr: den Monat beendete die Aktie mit einer Halbierung auf unter 9 Euro.

Waren die Analysten gewarnt?

Offensichtlich nicht.

Die der beiden anderen Konsortialbanken senkten nicht etwa im April 2018 die Daumen, sondern auch erst im Zuge der Gewinnwarnung vom September. Sprich: als es ohnehin jeder wusste.

  • Jefferies halbierten das Kursziel am  6. September von 26,50 Euro auf 13,70 Euro.
  • Berenberg senkte von 29 Euro auf 17,50 Euro (da notierte die Aktie freilich schon bei 13 Euro …)
  • Und Barclays? Folgten dann im November 2018 mit einer – wenn die ironische Formulierung erlaubt sei – graduellen Anpassung des Kursziels von 23 Euro auf 7 Euro.

Akt 4: Haben die Banken nichts gesehen oder wollten sie nichts sehen?

Wie, bitteschön, konnte es zu der drastischen Verschlechterung des Betriebsergebnisses auf minus 25 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2017 kommen? (noch einmal: Hiervon wusste die Öffentlichkeit bereits im April, nicht erst im September 2018!) Die 3,5 Mio. Euro Extrakosten für den Börsengang – nach Verrechnung von Weiterbelastungen – konnten jedenfalls nicht die Ursache sein.

Eine genauere Betrachtung der Umsatzentwicklung hätte jeden auch nur halbwegs geschulten Sellside-Analysten aufhorchen lassen müssen. Im Geschäftsbericht 2017 heißt es wörtlich:

„Der Konzern konnte im Geschäftsjahr 2017 den Umsatz um 30,6 % gegenüber dem Vorjahr auf 324.699 Mio. EUR steigern. Ausschlaggebend hierfür waren die in 2016 getätigten Akquisitionen, die in Summe mit TEUR 56.863 zum Umsatzanstieg beitrugen. Darüber hinaus haben auch die Neueröffnungen in 2017 mit TEUR 13.491 und erfreulich die Like-for-Like-Entwicklung von 4,8 % bzw. TEUR 9.541 zum Umsatzanstieg beigetragen.“

Das heißt: Vom scheinbar imposanten Umsatzwachstum in Höhe von 30,6 % oder 76 Mio. Euro entfielen lediglich 9,5 Mio. Euro auf Umsatzsteigerungen bezogen auf eine vergleichbare Anzahl von Restaurants („Like for like-Entwicklung“). Und auch die neu eröffneten Restaurants trugen nur bescheidene 13,5 Mio. Euro zum Wachstum bei. Mit Investitionen im oberen zweistelligen Millionenbereich (!) war dieser Umsatzzuwachs allerdings sehr teuer erkauft.

Konnten sich die Investitionen also überhaupt rechnen?

Denn die EBITDA-Marge, die sich seit Jahren im Sinkflug befand, war 2017 weiter abgesoffen, von 11,4 % im Jahr zuvor (ohne Einmaleffekt: 7,4%) auf nur mehr 4,9 % in 2017.

War eine solche Entwicklung zum Zeitpunkt des Börsengange wirklich noch nicht absehbar?

Akt 5: Die Bilanzkosmetik

…. doch, die Negativentwicklung war zumindest teilweise absehbar! Zumindest, wenn sich die Banken mit der veränderten Konsolidierungspraxis im Vapiano-Konzern befasst hätten (wobei wir eigentlich davon ausgehen, dass sie das haben …).

Hierzu muss man folgendes wissen: Vapiano betreibt seine Restaurants auf Basis dreier unterschiedlicher Betriebsmodelle. Je nach Ausgestaltung der Betriebsform sind die Implikationen auf die Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung sehr unterschiedlich:

  1. Es gibt so genannte „Corporate Restaurants“. Hier betreibt Vapiano die Restaurants in Eigenregie ohne Partner. Bei dieser Betriebsform werden das Vermögen und die Schulden sowie die Erlöse und Kosten im Abschluss zu 100% erfasst.
  2. Dann gibt es sogenannte „Joint Venture Restaurants“. Hier unterhält Vapiano die Betriebe mit einem lokalen Partner. Je nach Anteilsverhältnis erfolgt die Bilanzierung wie bei den „Corporate Restaurants,“ oder aber „at Equity“. Das heißt: Nur der Anteil von Vapiano am Nettovermögen und am Gewinn des Restaurants wird in einer Zeile im Konzernabschluss erfasst.
  3. Schließlich gibt es „Franchise Restaurants“. Hier ist der Franchise-Nehmer der Betreiber. Vapiano erhält lediglich eine Franchise-Gebühr. Die Buchhaltungen der Restaurants finden keinen Niederschlag im Konzernabschluss von Vapiano.

Am  1. September 2016 – also im Jahr vor dem Börsengang – erwarb Vapiano taggleich in Frankreich 16 Restaurants und in Schweden acht Restaurants, die zuvor als „Franchise Restaurants“ unter der Marke Vapiano von Partnern betrieben worden waren. Während Vapiano bis zum Zeitpunkt der Übernahme lediglich die Franchise-Gebühr dieser 24 Restaurants als Ertrag vereinnahmt hatte, wurden die Gesellschaften nach der Übernahme nun voll konsolidiert. Sprich: Alle Posten der Gewinn- und Verlustrechnung wurden übernommen und die Einnahmen aus den Franchise-Gebühren dieser Gesellschaften eliminiert.

Da sowohl die französische als auch die schwedische Gesellschaft zum Zeitpunkt der Übernahme erhebliche Verluste machten, führten nicht nur die Eliminierung der Franchise-Gebühren, sondern auch die schlechten Kostenrelationen der neu konsolidierten Gesellschaften zu deutlich schlechteren Kostenrelationen im Gesamtkonzern. So erwirtschaftete die französische Gesellschaft im Jahre 2016 bei einem Umsatz von 32,6 Mio. Euro einen Verlust von 2,1 Mio. Euro und die schwedische Gesellschaft bei einem Umsatz von 33,1 Mio. Euro einen Verlust von 0,8 Mio. Euro. Diese Informationen finden sich (allerdings sehr verklausuliert) auf Seite 346 im Börsenprospekt von Vapiano.

Die Erstkonsolidierung der französischen und schwedischen Gesellschaften hatte aber nicht nur den Nachteil sich verschlechternder Margen im Konzern – sondern auch einen extrem positiven Effekt. Mit der Erstkonsolidierung konnte sich Vapiano einen Ertrag aus Übergangskonsolidierung in Höhe von glatt 10 Mio. Euro einbuchen! Genau das ist der weiter oben bereits zweimal erwähnte Sonderertrag, der die 2016er-Zahlen so gut (oder wenigstens: „schwarz“) aussehen ließ.

Bevor Sie, liebe Leser*innen, dass jetzt selber nachschlagen … Im Wertpapierprospekt heißt es hierzu auf Seite 350 wörtlich:

“Income from transitional consolidation results from the remeasurement of previously held equity instruments in the course of the France acquisition (see Note 1.8 ‚Acquisitions and other changes in the scope of consolidation‘).”

Der Verweis auf „Note 1.8“ liefert dann übrigens folgende zusätzliche Information:

”The revaluation of the previously held equity interest in accordance with IFRS 3.42 results in a write-up of kEUR 10,000.“

Ohne an dieser Stelle vertiefende Studien der Vorschriften nach IFRS 3.42 anstellen zu wollen: Für uns hört sich das so an, als sei die Beteiligung nach der Konsolidierung irgendwie 10 Mio. Euro wertvoller gewesen als zuvor.  Und diesen Ertrag hat sich Vapiano in die Gewinn- und Verlustrechnung geschrieben. Im Zuge der Übernahme der beiden defizitären Franchise-Partner erhöhten sich allerdings auch die Geschäfts- und Firmenwerte im Konzernabschluss um 30 Mio. Euro und die sonstigen immateriellen Vermögenswerte um 42,5 Mio. Euro. Erhebliche potentielle Bilanzrisiken, sofern die wirtschaftliche Situation der beiden Töchter nicht nachhaltig verbessert werden kann.

Vapiano teilt hierzu auf Anfrage mit, man habe im Geschäftsjahr 2016 durch die Akquisition in Frankreich „einen positiven Ergebnisbeitrag von 10 Mio. EUR
erzielt. Dieser wurde allerdings für das EBITDA (bereinigt) nicht berücksichtigt, da es sich um einen Buchgewinn handelt“.  Ferner sei für ein Geschäftsmodell wie Vapiano, das sich noch im Wachstum befinde, „das Nettoergebnis nicht die richtige Steuerungsgröße. Dies war auch vor dem Börsengang nicht der Fall. Für das Wachstum werden hohe Investitionen getätigt , die im Rahmen der Geschäftsentwicklung der ersten Jahre (Hochlaufphase) zu einem negativen Nettoergebnis der eröffneten Restaurants führen.“

Akt 6: Das Erwachen

Es kam, wie es kommen musste: Das Auslandsgeschäft in Schweden war unter anderem Grundlage einer ersten Gewinnwarnung im September 2018 samt anschließendem Kurs-Kollaps, der am 23. Oktober 2018 die Kapitalerhöhung um 20 Mio. Euro folgte, am 27. November die nächste Gewinnwarnung, im Februar 2019 schließlich Abschreibungen über 33 Mio. Euro.

Wie man es auch wendet: Schon die erste Gewinnwarnung im September 2018 war ein offenes Eingeständnis, wie katastrophal es keine 15 Monate nach dem Börsengang ums Unternehmen stand. Gleichwohl wurde Vapiano kreativ, den Umsatzrückgang bestehender Filialen (minus 0,8%) zu begründen: Schuld daran waren neben dem Schweden-Geschäft „das langanhaltende hochsommerliche Wetter in Europa“ und „die Fußballweltmeisterschaft 2018“.

Dazu teilt Vapiano auf Anfrage mit: „Im ersten Quartal 2018 hatten wir eine positive LfL-Entwicklung zu verzeichnen. Auch die bis dahin eröffneten Standorte entwickelten sich vergleichsweise positiv. Dies ist auch dem entsprechenden Quartalsbericht zu entnehmen. Erst über die Sommermonate 2018 stellte sich eine negative Geschäftsentwicklung ein.“

Akt 7: Wie geht es nun weiter?

Die Veröffentlichung des 2018er-Geschäftsberichts wurde schon zweimal verschoben. Aber immerhin wurden ein paar vorläufige Eckdaten veröffentlicht. Und zwar:  Für 2017 (also für das Vorjahr) hatte Vapiano ein bereinigtes Ebitda von 39 Mio. Euro aus, das zu einem Nachsteuerverlust von 30 Mio. Euro führte. In einer Ad Hoc-Mitteilung vom 15. Februar 2019 berichtete das Unternehmen dann von einem „vorläufigen bereinigten Ebitda von 29-31 Mio. Euro“ in 2018. Heißt: Der Nachsteuerverlust dürfte noch größer ausgefallen sein als 2017. Zusätzlich erwartet Vapiano Abschreibungen aus Impairment-Tests von weiteren 33 Mio. Euro. Was einen Verlust von deutlich mehr als 60 Mio. Euro bedeuten könnte.

Wie man es auch dreht: Der Netto-Emissionserlös von 81,5 Mio. Euro aus dem Börsengang dürfte nach nicht einmal zwei Jahresabschlüssen vollständig vernichtet worden sein. Die Emissionsbanken haben mindestens 6,5 Mio. Euro an der Platzierung verdient. Altaktionäre hatten zwar 20 Mio. Euro  nachgeschossen, aber mit dem Börsengang auch 85 Mio. Euro eingesackt. Der Aktienkurs ist inzwischen auf einem Allzeittief von knapp sechs Euro angekommen.

Die womöglich zu sorglosen Erstzeichner sitzen auf einem Minus von 74% gegenüber dem Ausgabepreis. Sie waren aber auch Teil des Spiels – es besteht in Deutschland schließlich keine Zeichnungspflicht bei Neuemissionen, und es ist immer noch ein freier Kapitalmarkt.

Und Berenberg? Und Barclays? Wollten auf Anfrage von Finanz-Szene.de keine Stellung nehmen.

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Worum geht’s bei der Deutschen Bank wirklich? Die DWS!

Von Christian Kirchner

Über die Gründe, warum die DWS seit 2018 wieder DWS heißt und nicht mehr „Deutsche Asset & Wealth Management“ bzw. „Deutsche Asset Management“ bzw. „DeAM“ – darüber kursieren zwei Theorien. Die eine besagt, man habe das „Deutsche“ aus dem Namen streichen müssen, um vor dem DWS-Börsengang klarzumachen, dass der IPO-Kandidat unabhängig von der Mutter (sprich: der Deutschen Bank) sei.  Zumal das „Deutsche“ im Vertrieb nicht zwingend verkaufsfördernd gewirkt habe.

Die andere Theorie? Besagt, der damalige Deutsche-Bank-Chef John Cryan habe intern mal die Frage aufgeworfen, wer denn bitte auf das schmale Brett gekommen sei, einen Konzern „DeAM“ zu nennen, was sich für angelsächsische Investoren anhöre wie „Damn“. Was womöglich auch nicht gerade verkaufsfördernd war.

Welche Theorie stimmt? Vermutlich beide. Zumindest ausweislich der Tatsache, dass bei der „alten“ DeAM im Vertrieb seit Jahren kaum noch etwas zusammenlief.

Wobei: Wirklich besser ist’s nach der Umbenennung auch nicht geworden. Weshalb eigentlich strategisch klar ist, dass bei der DWS rasch etwas passieren muss. Nur was?

Dürfen wir eingedenk der gescheiterten Fusions-Verhandlungen Deutsche/Coba noch mal unsere Analyse vom 24. April ins Gedächtnis zu rufen? Da beschäftigten wir uns nämlich erstmals mit einer möglichen Verschmelzung des DWS mit dem Asset Management der Schweizer UBS. Ergebnis:

  • Vom Volumen her macht’s Sinn
  • Die Marge passt eher nicht
  • Unterm Strich spräche trotzdem mehr für als gegen die Kombi,

Tatsächlich ist ein M&A-Deal unter Beteiligung der DWS eine naheliegende strategische Option für die Deutsche Bank und ihr Führungsduo Sewing/Achleitner. Und zwar nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis. Und insbesondere dann, wenn man unterstellt, dass das Frankfurter Geldhaus für einen noch größeren strategischen Wurf momentan gar nicht die Kraft hat.

Denn:

Die M&A-Karte auf nationaler Ebene ist gespielt. Und aus dem Spiel.

Große Umbauten oder Sparmaßnahmen im Privat- und Firmenkundengeschäft? Eine neue Digitalbank wie zeitweise erwogen? Kostet, bringt aber (vermutlich) wenig, weil sich an der Struktur eines extrem wettbewerbsintensiven Kernmarkts mit zinsfixierten Anlegern nun mal nichts ändert. Und: Dauert, schließlich integriert man immer noch die Postbank.

Die naheliegende Restrukturierung des Investmentbankings mit Konzentration auf die dort rentablen Bereiche und der Schließung defizitärer und kapitalintensiver Geschäfte? Brächte viel. Kostet aber auch dummerweise erst einmal sehr viel Geld – vermutlich deutlich über 5 Mrd. Euro –, ehe dann irgendwann die Kosteneffekte einsetzen. Woher nehmen?

Natürlich könnte die Deutsche Bank die DWS auch verkaufen und dann umbauen. Interessenten für den Asset Manager mit knapp 700 Mrd. Euro Vermögen und (reparablen) Schwächen bei Kosten und Ertrag gäbe es gewiss. 6 Mrd. Euro Börsenwert hat die DWS aktuell, knapp 5 Mrd. Euro ist das Paket der Deutschen Bank wert. Wäre das eine Option?

Vermutlich eher nicht. Ohne die sicheren und planbaren Erträge ihres Asset Managers (Jahresgewinn 2018: knapp 400 Mio. Euro) würden sich die Risikowahrnehmung der Deutschen Bank und damit auch ihre Refinanzierungskosten vermutlich verschlechtern. Einer Bank, die seit 2010 27 Mrd. Euro über Kapitalerhöhungen aufgenommen hat, um damit aktuell bei 14 Mrd. Börsenwert anzukommen, gibt man ungern ein paar weitere Milliarden an die Hand im Austausch für eine Einheit, die tiefschwarze Zahlen schreibt, auch, wenn es an den Märkten rappelt.

Also Fusion der DWS. Aber mit wem? Amundi? Das ergäbe industriell maximal Sinn. Aber: Die Franzosen wären der Seniorpartner eines solchen Bündnisses gemessen am Vermögen, die Deutsche Bank verlöre die Kontrolle.

Grob überschlagen deckt aktuell die DWS-Beteiligung ein Drittel des DBK-Börsenwerts ab, obwohl die DWS laut Analystenschätzungen 2020 und 2021 „nur“ je rund 20% zum Deutsche-Bank-Gewinn beitragen soll. Das zeigt, wie pessimistisch inzwischen der Kapitalmarkt für die übrigen Sparten der Bank ist.

Es zeigt aber auch, dass eine  DWS-Fusion eine naheliegende Möglichkeit für Sewing/Achleitner ist, strategisch überhaupt mal in Bewegung zu kommen. Zumal die „Irgend etwas muss passieren“-Logik auch auf die DWS selber  zutrifft. Im verwalteten Vermögen steht das Haus heute nicht mit mehr, sondern in einem insgesamt wachsenden Markt mit weniger Mitteln da als 2015. Personell hat die DWS mit sieben Chefs in 13 Jahren alle Register gezogen, mal waren Brutalo-Banker am Ruder, mal der joviale Klaus Kaldemorgen.

Aber egal, wer dran war: Die Margen und der operative Gewinn stehen – ein Branchenphänomen, kein unternehmensspezifisches – unter Druck wegen des Vormarschs passiver Anlagelösungen. In 8 der letzten 12 Quartale floss netto Geld ab von der DWS. Belege, dass sich die DWS bei ihrer immer noch branchenüberdurchschnittlich hohen Kosten-Ertrags-Ratio deutlich verbessert, fehlen auch unter dem neuen Chef Asoka Wöhrmann. 

Und das – Margendruck, recht hohe Kosten, wenig Bewegung – trifft im Wesentlichen alles so auch auf die UBS-Asset-Management-Sparte zu.

Also doch DWS/UBS? Frankfurt und Zürich müssen sich bald entscheiden. Im Asset Management wird es in den kommenden Jahren darum gehen, die „Todeszone Mittelklasse“ zu verlassen: Bloß keine Gesellschaft werden, die einerseits zu klein dafür ist, zu den Konsolidierern zu gehören, zu klein und unprofitabel auch, die Preisschlachten etwa im Passiv-Geschäft mit ETFs und Indexfonds mitgehen zu können…

… aber bitte auch nicht zu groß dafür, Spezialgebiete besetzen zu können, talentierten Leuten Freiheiten im Fondsmanagement zu geben, ehe diese von kleinen Boutiquen abgeworben werden oder diese gar selbst gründen für mehr Freiheit, höhere Verdienstmöglichkeiten, weniger Meetings.

Der französische Amundi-Konzern – dem man auch großes Interesse an der DWS nachsagt – ist längt ein großer Konsolidierer. Die Kombination aus DWS und UBS könnte aus dem Stand einer werden.

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Fintech-Bank N26 bekommt erstmals einen Deutschland-Chef

Von Heinz-Roger Dohms

Eine kleine, aber nicht uninteressante Nachricht von N26: Nach „Finanz-Szene.de“-Informationen (aber nicht exklusiv, in der FAZ steht’s auch …) steigt Georg Hauer, bislang Österreich-Chef der Berliner Neobank, zusätzlich zu deren Deutschland-Chef auf.

Was man hierzu wissen muss:

  1. Bislang gab es diese Position gar nicht, weil der deutsche Markt halt vom Berliner Headquarter aus miterledigt wurde. Hauers Berufung könnte also für eine Professionalisierung bzw. Konzernisierung der Strukturen stehen.
  2. Pro Kopf hat N26 im Nachbarland mehr Kunden als in Deutschland. Vielleicht waren die Obergurus Stalf/Tayenthal mit dem Wachstum hierzulande zuletzt ja nicht mehr gaaanz so zufrieden (wissen tun wir’s nicht, weil N26 seine Kundenzahlen nicht regional aufschlüsselt).

Aus dem Umfeld von N26 hieß es gestern, als eine seiner ersten Maßnahmen wolle der neuer General Manager (so der offizielle Titel) die Verfügbarkeit des Kundenservices in Deutschland auch auf Sonntage ausdehnen. Damit würde die Smartphone-Bank einen der Nachteile gegenüber Konkurrenten wie der ING Deutschland ausgleichen.

Georg Hauer kam im März 2018 als General Manager Österreich zu N26. Zuvor war er nach Angaben des  Berliner Fintechs beim Taxi-Dienst Uber für den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells einschließlich des lokalen Kundenservices verantwortlich. Davor wiederum hatte Hauer viele Jahre als Strategieberater bei der Boston Consulting Group in Deutschland und Österreich gearbeitet, wo er für Projekte mit den Schwerpunkten Innovation digitale Geschäftsmodelle, Prozessoptimierung, Digitalisierung von Prozessen und große Transformationsprojekte zuständig war.

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Deutschlands Fintechs haben über eine Mrd. Euro Cash verbrannt

Von Heinz-Roger Dohms

Deutschlands Fintechs haben aggregiert schon mehr als 1 Mrd. Euro verbrannt. Das zeigen Berechnungen von „Finanz-Szene.de“ auf Basis öffentlich zugänglicher Dokumente. Konkret schauten wir uns die Abschlüsse praktisch aller relevanten deutschen Finanz-Startups bis ins Jahr 2017 an. Allein hierbei ergaben sich kumulierte Verluste von mehr als 760 Mio. Euro – obwohl einige Fintechs mit mutmaßlich hohem Cashburn (Smava, Raisin …) ausweislich des Bundesanzeigers schon seit Jahren keine Abschlüsse mehr publizieren.

Zudem darf man plausiblerweise davon ausgehen, dass die Verluste 2018 nochmal ein höhere Niveaus erreicht haben als 2017, als es mehr als 230 Mio. Euro waren. Denn: Einige deutsche Fintechs nähern sich zwar langsam der Profitabilitätsschwelle; andere hingegen drehen – frisch versorgt mit frischen Fundings – gerade erst so richtig auf. Das gilt praktisch für den gesamten Insurtech-Sektor. Aber zum Beispiel auch für das Berliner Milliarden-Fintech N26, das laut seines 2017er-Abschlusses stark steigende Verluste für 2018 prognostizierte.

Doch bevor wir uns verquatschen: Hier nun die Tabelle, welches deutsche Fintech bis 2017 wieviel Geld verbrannt hat (sämtliche methodischen und sonstigen Anmerkungen – und das sind einige – finden Sie unterhalb der Tabelle). Angaben > 10 Mio Euro sind der Übersichtlichkeit halber auf ganze Zahlen gerundet.

Kreditech -193
N26 GmbH -56
Auxmoney -47
Finanzcheck -32
Lendico Deutschland GmbH* -28
Smava* -25
Solarisbank -25
Deposit Solutions -23
Orderbird -23
Simplesurance -23
Friendsurance (Alecto GmbH)* -20
Traxpay -19
Crosslend -18
Finleap -16
Ayondo GmbH -16
Finanzchef24 -13
Paymill GmbH (bis 2014)* -12
Raisin* -10
Barzahlen (Cash Paym. Sol. GmbH) -9,2
Scalable Capital -8,6
CollectAI -8,6
Wefox -8,5
Optiopay -8
Naga -7,8
Figo -7,6
Liqid -6,6
Mambu GmbH -6,5
Ottonova -6,3
Exporo -5,9
Getsafe* -5,6
Compeon -5,5
Bonify (Forteil GmbH) -5,4
Bergfürst -5,3
Stocard -4,9
Finiata -4,9
ID Now -4,7
Clark (FL Fintech E GmbH) -4,4
Gini -4
Payworks -3,8
Trustbills -3,8
Kapilendo -3,8
Elinvar -3,6
Givve -3,3
Volders -3,2
FintecSystems -2,1
Fincompare -2
Creditshelf -1,9
Billie -1,8
Cringle -1,8
WebID -1,7
Companisto GmbH -1,7
Authada -1,7
Savedroid -1,6
Funding Circle Deutschland GmbH* -1,6
Decimo -1,3
Fincite 0,8
Finstreet 0,8
Fino 1,8
Gesamt bis Ende 2017
-762,7

Disclaimer:

  • Wir glauben, mit der nötigen Sorgfalt gearbeitet zu haben. Sollte uns trotzdem ein Fehler unterlaufen sein – geben Sie uns bitte Bescheid, dann korrigieren wir das.
  • Bei der Auswahl der Fintechs haben wir uns mehr oder weniger an der hochoffiziösen Fintech-Definition von „Finanz-Szene.de“ orientiert. Um einen klaren Schnitt zu machen, beschränkten wir uns dabei auf Finanz-Startups, die nach 2010 gegründet wurden – wobei wir hiervon zwei Ausnahmen gemacht haben. Denn: Smava und Auxmoney sind solch prototypische Fintechs, dass wir sie nicht außen vorlassen wollten, obwohl sie vor 2010 gegründet wurden.
  • Falls Sie Namen vermissen (und ganz sicher tun Sie das): Einige Fintechs haben noch gar keinen Jahresabschluss veröffentlicht, zum Beispiel, weil sie noch sehr jung sind. Bei anderen ist es so, dass wir sie nicht kennen oder uns ihr Name nicht einfiel. Oder: Sie haben irgendwelche in Luxemburg oder der Schweiz ansässige Holdings. Einige Fintechs haben wir zudem ausgeklammert, weil sie Teil größerer Strukturen sind oder waren (Paydirekt, Yapital) und darum nicht ersichtlich wird, wo die Verluste, die diese Firmen mit großer Sicherheit angehäuft haben, letztlich angefallen sind.
  • Ebenfalls rausgelassen haben wir die gut 27 Mio. Euro Miese, die die SumUp Services GmbH allein bis Ende 2016 verursacht hat. Weil: Wir wissen nicht, inwieweit diesen Verlusten womöglich Gewinne in anderen SumUp-Gesellschaften in UK und Luxemburg entgegenstehen
  • Dadurch, dass nicht nur Yapital, Paydirekt und Sumup fehlen, sondern durch den harten Schnitt „nach 2010 gegründet“ auch Unternehmen wie Sofort, Ratepay oder Billpay fehlen, ist der gesamte Beritt „Payment/Rechnung“ leider unterrepräsentiert
  • Nun zu den Fintechs mit Stern …
  • Smava: Der letzte veröffentlichte Abschluss stammt aus 2014. Zudem haben wir im Geschäftsbericht eines Gesellschafters einen Wert für 2015 gefunden, den wir einfach mal eingerechnet haben. 2016 und 2017 fehlen definitiv. Werden wir ergänzen, sobald uns endlich mal jemand (gern auch anonym) das IPO-Factsheet zukommen lässt. Wir warten sehnsüchtig.
  • Raisin: Der letzte einsehbare Abschluss stammt aus 2015
  • Friendsurance/Alecto: Hier fand sich im 2017er-Abschluss zwar der Verlustvortrag für Ende 2016 (also die 20 Mio. Euro), aber soweit für uns erkennbar keine Angabe, was 2017 noch dazugekommen ist
  • Getsafe: Auch hier fehlt uns der 2017er-Wert
  • Paymill: Hier haben wir die Verluste der „alten“, pleitegegangen Paymill GmbH bis einschließlich 2014 erfasst
  • Funding Circle Deutschland: Auch hier fehlt der 2017er-Wert. Zudem sind wir unsicher, inwiefern die Verluste der Vorgängerfirma Zencap in den Verlustvorträgen der „neuen“ Firma berücksichtigt sind
  • Lendico: Hier haben wir die Werte der alten (mittlerweile zur ING Deutschland) zählenden Lendico Deutschland GmbH genommen, sind aber aufgrund der komplexen Lendico-Struktur und mindestens einer Umbenennung nicht sicher, ob das die letztgültige Summe ist, die wir da erwischt haben

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Radikalo-Banking: Was Apollo mit der OLB vorhat

Von Christian Kirchner

Es ist eine Konstellation, wie sie merkwürdiger nicht sein könnte: Da ist allenthalben die Rede vom völlig „overbanked“ Deutschland. Weil sich Sparkassen, Genobanken, Privatbanken, Landesbanken und zuletzt verstärkt Auslandsbanken wechselseitig mit Kreditkonditionen unter- und mit Neukundenangeboten überbieten.

Und dann kommt da der US-Finanzinvestor Apollo mit illustren Co-Investoren wie dem texanischen Lehrer-Pensionsfonds und dem britischen Grovepoint (Eigenbeschreibung: „Investment Management für anspruchsvolle Anleger“ – was die Frage aufwirft, ob es je einen Investment Manager für anspruchslose Anleger gegeben hat) daher.  Und kauft mal eben eine Hand voll Banken unter dem Dach der Oldenburgischen Landesbank (OLB) größtenteils im Nordwesten der Republik zusammen. Genauer: Eben die OLB, das Bankhaus Neelmeyer, die Bremer Kreditbank und die Wüstenrot Bank *{Nachtrag: deren im März 2018 vereinbarter Kauf noch unter dem Vorbehalt der Zustimmung der Aufsichtsbehörden steht} . Alles in allem ein Haus mit nunmehr rund 500.000 Kunden, über 200 Filialen inklusive SB-Zweigstellen,  1900 Mitarbeitern und 19 Mrd. Euro Bilanzsumme zuzüglich bald der Wüstenrot Bank mit weiteren gut 300.000 Kunden und 1,5 Mrd. Bilanzsumme.

Nun ist der Geschäftsbericht (auf die übliche Bilanzpressekonferenz wurde verzichtet) mit dem Abschluss 2018 zumindest mit Blick auf die Veränderungen zum Vorjahr wenig aussagekräftig. Denn: Die Verschmelzung lässt alle absoluten Zahlen zum Vorjahr deutlich ansteigen lässt.

Interessante Hinweise auf das, was das Kalkül von Apollo ist, wie man in Deutschland mit einer Bank in der Fläche Geld verdienen kann, liefert das Dokument aber dennoch.

Konkret:

  • Unter den fünf Schlüsselkennzahlen – neudeutsch „Key Performance Indicators“ – seien drei in Ordnung (Kapitalquote, Liquidität, Deckungsquote Liquiditätsbedarf). Bei den zwei übrigen indes wird eine „deutliche Verbesserung“ angestrebt. Und zwar bei der Eigenkapitalrendite nach Steuern (von aktuell 2,0%) und der Cost-Income-Ratio (die liegt aktuell bei 76%). Nun ist das Ansinnen bei der Eigenkapitalrendite objektiv verständlich (auch kein Mitarbeiter wird das anders sehen) – die Cost-Income-Ratio indes sieht angesichts der 2018 vollzogenen Umbauarbeiten gar nicht sooo übel aus. Jedenfalls für eine Bank, die tatsächlich noch mit Filialen aus Steinen statt aus Bits und Bytes arbeitet. Zur Einordnung: Laut letzten vorliegenden Bundesbank-Zahlen arbeiteten Deutschlands Banken insgesamt per 2017 mit eine CIR von 76%, Landesbanken mit 83%, Privatbanken mit 86%, Großbanken mit 95%. Sei’s drum. Apollo jedenfalls sind die 76% deutlich zu viel.
  • Aber wie senkt man die Kosten, ohne den Ertrag zu gefährden? Etwas verquast heißt es im Geschäftsbericht, man wolle „im Jahr 2019 intensiv an der Schaffung der Voraussetzung für die Anwendung eigener interner Modelle für die Messung von Kreditrisiken im Bereich des von der Bremer Kreditbank und dem Bankhaus Neelmeyer erworbenen Kreditgeschäft“ arbeiten. Was konkret heißt: Das Geschäft soll künftig mit einer geringeren Kapitalunterlegung laufen –  was natürlich der Profitabilität hülfe.
  • Aber wie steigert man Erträge, ohne die Kosten zu gefährden? Dazu hilft ein bisschen deduktive Logik: Die Bank ist nun in vier verschiedene Kern-Geschäftsbereiche aufgeteilt, von denen einer den schönen Namen „Spezialfinanzierung“ trägt. Dahinter stecken gewerbliche Immobilien- , Projekt- und Akquisitionsfinanzierungen. Und gerade diesen Bereich „Spezialkredite“, verriet OLB-Chef Axel Bartsch kürzlich „Capital“, wolle man im großen Stil ausbauen und das Volumen „durchaus verdoppeln“. Auch im Geschäftsbericht wird dieser Bereich jenes Kerngeschäftsfeld geflaggt, in dem es „Wachstumsmöglichkeiten“ mit einer „gezielten Potenzialabschöpfung“ gebe. Was insofern interessant ist, als dass uns ja jüngst auffiel, dass auch die (im Vergleich zur OLB nicht minder einlagenstarke) ING Diba die segensreiche Wirkung des hochprofitablen Großkundengeschäfts entdeckt hat. Sehen ausländische Adressen hier etwas, was deutsche Banken nicht sehen oder deren Ausbau  ihnen zu riskant ist? Hinweise bitte gerne an uns!
  • Und sonst? Plant die Bank also nicht weniger als steigende Erträge und sinkende Kosten zugleich. Und wird es bei näherer Lektüre dann an einigen Stellen doch ziemlich, wie sagt man, „angelsächsisch“ (Hervorhebungen durch uns). Denn die Digitalisierung böte „die Möglichkeit, vielfältige Beratungsdienstleistungen unabhängig von Standorten und Öffnungszeiten anzubieten sowie durch automatische Geschäftsprozesse und -abläufe den Mitarbeiterbedarf zu reduzieren„. Des weiteren rechnet die Bank mit der Schaffung „weiterer Synergien im Bereich der Betriebs- und Stabsfunktionen„. Und im Bereich der Aufwendungen erwartet die Bank, dass unter anderem auch eine „Neugestaltung des Filialnetzes (…) eine Senkung der Kosten ermöglicht.“

Im Klartext:  Es wird demnächst wohl ziemlich windig im Nordwesten.

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Geheimtipp-Fintech Elinvar kommt aus der Deckung

Von Heinz-Roger Dohms

„Kann es sein, dass Elinvar ein möglicher Hidden Champion im Portfolio des Berliner Fintech-Imperiums Finleaps ist? Oder vielleicht sogar: der Hidden Champion.“

So fragte es „Finanz-Szene.de“ im November im zweiten Teil unseres großen „Finleap-Venture-Checks“. Nun, ein halbes Jahr später, verdichten sich die Anzeichen, dass der Vermögensverwaltungs-Digitalisierer (Kunden: z.B. Warburg und Castell-Bank) tatsächlich ziemlich ambitioniert unterwegs ist draußen.

Das sieht man bei Linkedin, wo mittlerweile 60 Elinvar-Mitarbeiter notiert sind (im November waren es 49). Man sieht es im Jobportal von Finleap selbst, wo Elinvar inzwischen Mitarbeiter für 29 offene Stellen sucht (im November: 21). Vor allem aber sieht man es: im Handelsregister. Denn wenn uns nicht alles täuscht, dann ist Elinvar momentan dabei (vermuten wir jedenfalls), so richtig fett zu funden.

Konkret: Aus einer im Handelsregister einsehbaren Urkunde von Mitte März geht hervor, dass die beiden großen Elinvar-Gesellschafter (neben Finleap ist das der Versicherungskonzern Talanx) ihre Anteile an dem 2016 gegründeten B2B-Fintech aufgestockt haben. So wurde das Grundkapital von rund 31.000 auf rund 38.000 Anteile erhöht. Dabei übernahm Finleap interessanterweise einen größeren Batzen als die Talanx-Tochter Ampega (über die der in Hannover beheimatete Großversicherer seine Elinvar-Beteiligung hält). Die Berliner halten ausweislich eines Handelsregister-Eintrags vom 14. März gut 49,64% der Anteile, Talanx verfügt über 38,03% – nachdem es ja früher immer geheißen hatte, die beiden Investoren seien pari-pari investiert. Die restlichen 12,33% verteilen sich dem Dokument zufolge auf die drei Gründer Chris Bartz, Marco Neuhaus und Sebastian Böttner.

Unklar ist, wie viel Geld im Zuge der Transaktion in Elinvar floss. Hierzu steht nichts in den öffentlich zugänglichen Dokumenten – und auf Anfrage schweigt sich das Berliner Startup aus. Angesichts der (auch verglichen mit anderen B2B-Fintechs) enormen Summen, die Elinvar momentan in die Erweiterung seines Teams investiert, wäre ein zweistelliger Mio.-Betrag allerdings nicht überraschend.

Interessant in diesem Zusammenhang: Im Bundesanzeiger ist seit Kurzem der 2017er-Jahresabschluss einzusehen. Daraus geht hervor, dass Finleap und Talanx das Startup quasi vom Start weg mit einer Kapitalrücklage von rund 6 Mio. Euro versorgt hatten – ziemlich ordentlich für ein soeben erst gegründete Fintech. Der Fehlbetrag in jedem Jahr belief sich auf 2,9 Mio. Euro. Auch diese für ein B2B-Finanz-Startups stattliche Summe illustriert, dass die Berliner sehr forsch unterwegs sind (wobei hinzugefügt werden muss: Elinvar erhielt 2017 eine Finanzdienstleister-Lizenz durch die Bafin, was normalerweise einiges an Aufwand verursacht).

Ganz nebenbei bemerkt werfen die Vorgänge bei Elinvar auch ein Schlaglicht auf die strategische Entwicklung bei Finleap. Der Berliner Company-Builder hat seit seinem Start 2014 mehr als ein Dutzend Fintechs hervorgebracht – ein Geschäftsmodell, das eigentlich auf der Idee basiert, dass Finleap seine Ventures entwickelt, um die Anteile später mit ordentlichem Gewinn zu verkaufen.

Zuletzt hatte es aber den Anschein, als würde Finleap – im Dezember erst ausgestattet mit einer 41-Mio.-Euro-Spritze des chinesischen Versicherers Ping An – innerhalb seines bestehenden Portfolios eher investieren als deinvestieren. So injizierte Finleap im Zuge der Fusion seines Ventures Finreach mit dem Hamburger Fintech Figo frisches Geld frisches Kapital in das neu entstandene Gemeinschafts-Unternehmen; zudem stärkte Finleap seine Tochter Beesy durch den Zukauf des Berliner Konto-Spezialisten Penta.

Will Finleap also auch bei Elinvar dauerhaft aufstocken, gar wieder die Mehrheit übernehmen? Das ist nicht gesagt. Denn dass die jüngste Kapitalerhöhung nicht nach außen kommuniziert wurde, könnte darauf hindeuten, dass bei Elinvar sogar noch mehr im Schwange ist, als das Handelsregister bislang dokumentiert.

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Die Commerzbank macht den Mittelspur-Kriecher

Commerzbank-Turm in Frankfurt

Von Christian Kirchner

Wer kennt das nicht von der Autobahn: Links rast ständig einer vorbei. Rechts tuckert mit 70 ein Brummi, dessen Fahrer nicht genug PS hat, um die Steigung hochzukommen. Und in der Mitte hat man den berühmten Mittelspurkriecher vor sich, der stoisch über zig Kilometer Spur und Geschwindigkeit hält.  Zu langsam für links. Und zu selbstbewusst, um dorthin zu wechseln, wo er eigentlich hingehört – nämlich nach rechts.

Gemessen an den gestern vorgelegten Quartalszahlen ist die Commerzbank mit Martin Zielke am Steuer genau so ein Mittelspurkriecher. Und sie macht auch keinerlei Anstalten, die Spur zu wechseln. Belege gefällig?

Hier die (gerundeten) Erträge in den letzten fünf Quartalen (vor Sondereffekten)

2,2 Mrd. Euro
2,2 Mrd. Euro
2,1 Mrd. Euro
2,2 Mrd. Euro
2,2 Mrd. Euro (Q1 / 2019)

Und hier die Kosten:

1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro
1,6 Mrd. Euro (Q1/2019)

Aus den schwankenden Variablen „Risikoergebnis“ und „Bankenabgabe“ ergibt sich dann ein Nettogewinn, der zwischen 110 und 270 Mio. Euro je Quartal pendelt. Im Q1 waren es eher niedrige 120 Mio. Euro – immerhin etwas mehr als von Analysten erwartet.

Ein bisschen besser in Sachen Profitabilität (Netto-Eigenkapitalrendite: 1,9%) und Kosten-Ertrags-Ratio (85%) war die Coba damit auch als die Deutsche Bank. Und dürfte es auch, sofern die Analystenschätzungen für beide Banken akkurat sind, im Gesamtjahr bleiben. So weit, so gähn. 

Wie es auf der linken Spur zugeht: da erwirtschaften Banken annähernd zweistelligen Eigenkapitalrenditen (Schnitt Eurozonen-Banken 2019e: 9%) und haben ein Drittel niedrigere Kosten-Ertrags-Ratios (Schnitt Eurozonen-Banken 2019e: 61%). 

Kann es auf der Mittelspur wirklich weitergehen? Ein Blick in die Details:

  • Im jetzigen Tempo kommt die Commerzbank gewiss weiter, wenngleich nicht flott. Das wird nicht allen passen. Aber eine Notwendigkeit, nach der geplatzten Fusion einen Plan B auszuarbeiten, wie es die Deutsche Bank auch ausweislich ihres weiter sinkenden Aktienkurses tun muss, besteht bei der Commerzbank (noch) nicht.
  • Die Bank dreht in der Baufinanzierung ein großes Rad – und steigerte das Bestandsvolumen an Krediten auf Jahressicht um 9 % auf 76,5 Mrd. Euro. Das ist stark marktüberdurchschnittlich (Wohnbaukredite deutschlandweit Q1: +4,9%), zumal eine Bank sich schon strecken muss, angesichts permanent auslaufender Altfinanzierungen ihr Volumen konstant zu halten.
  • Die Commerzbank gewährte mit ihrer Präsentation einen interessanten Einblick, welche Erträge (wohlgemerkt: Erträge, nicht Gewinne) die Neukunden liefern.

Hierzu sollte man wissen, dass das von der Commerzbank zum Mantra erhobene, gewiss nicht billige und stets mit Stolz vorgetragene Neukundenwachstum sich eben seit Jahren nicht in steigenden Erträgen in der Sparte niederschlägt. Seit 2016 gewann die Bank nach eigenen Angaben netto (inklusive der Comdirect-Tochter) 1,2 Millionen (!) Kunden hinzu, mithin also so viel, wie die A-Metropole Köln Einwohner hat. Gelegentlich hilft eine Visualisierung, über welche Dimensionen wir in der Neukundenschlacht reden.

Die Erträge im Privat- und Unternehmerkundengeschäft blieben hingegen selbst mit einem „Köln“ netto mehr an Kunden seit 2016 zuletzt quasi unverändert zum Vorjahr bei 1,2 Mrd. Euro im Quartal. Dabei müssten die Neukunden ja längst, siehe Grafik oben, massive Ertragsbeiträge leisten. Der operative Gewinn der Sparte sank gegenüber 2018 gar um ein Viertel.

Wenn die Neukunden tatsächlich nach 18 Monaten profitabel sind und schon nach drei Jahren im Schnitt 300 Euro Ertrag einbringen, dann ist die Neukundenstrategie eben doch keine echte Wachstumsstrategie. Sondern: ein notwendiges Strampeln, um den Ertragseinbruch an anderen Stellen und durch andere Kunden zu kompensieren. (Ein Ansatz, bei dem sich der Rivale Deutsche Bank offenbar auch etwas abgeschaut hat…). Denn…

  • … die Commerzbank schafft es auch ausweislich ihrer gestern vorgelegten Zahlen nicht, sich unabhängiger von den strukturell unter Druck stehenden Zinserträgen zu machen und die Provisionserträge zu steigern. Letztere sanken im ersten Quartal – einer am Kapitalmarkt hervorragenden Periode mit wieder bester Stimmung, steigenden (provisionstragenden) Assets – um 4% gegenüber dem Vorjahr. Zur Erinnerung: Es sind ja laut Auskunft der Banken (und der Bundesbank) gerade die Provisionserträge, die auf lange Sicht den Ergebnisverfall bei den Zinsen kompensieren sollen. Was allerdings die letzten drei Jahre so gut wie nicht geklappt hat. 

Solange der Verkehr auf einer flachen, abschüssigen, gut geteerten Straße rollt, ist das alles kein Problem. Die Konjunktur läuft hervorragend, die Kreditausfälle sind niedrig, die Kunden fragen eifrig Immobilienkredite nach, und die verwalteten Assets (teils provisionstragend) wachsen quasi von alleine, solange es an der Börse brummt.

Ewig geht das indes auf keiner Route der Welt so weiter. Zumal sich die Banken schlicht nicht ewig gegenseitig teuer die Kunden abjagen können und sich nun auch die Deutsche Bank in den Kampf um Kunden eingeschaltet hat. Der Kuchen (im Beratersprech: der „Profit Pool“) wird nicht größer. Sondern durch Wettbewerb und Nullzinsen kleiner. Und bestenfalls anders verteilt.

Kommt indes ein Käufer, dürfte das für die Mitarbeiter angesichts der aktuellen Kosten-Ertrags-Relation und Profitabilität der Commerzbank auch nicht gerade vergnügungssteuerpflichtig werden. Egal, ob es aus den Niederlanden, Frankreich oder Italien kommt. Gehupt hat von hinten gleichwohl noch niemand, sagte gestern Finanzchef Stephan Engels. 

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Wie Deutschlands Banken ihre Robo Advisor absaufen lassen

Von Heinz-Roger Dohms und Christian Kirchner

Die Volksbank Deisslingen glaubt an den Robo Advisor. Vor wenigen Wochen ist das schwäbische Genossenschaftsinstitut eine Kooperation mit dem 2017 gegründeten Münchner Robo-Anbieter Solidvest eingegangen. Weil, so sagt es Vorstand Christoph Groß: „Die Welt wird immer digitaler, dieser Entwicklung tragen wir Rechnung.“ Und weil, so sagt es sein Kollege Robert Gavanocic: „Wir wollen unser gutes Angebot im Interesse des Kunden noch besser machen.“

Was man dazu wissen muss: Die Voba Deisslingen hat gut 3000 Kunden, etwa 23 Mio. Euro Eigenkapital und rund 250 Mio. Euro Bilanzsumme – sie ist eine der kleinsten deutschen Banken überhaupt. Erster Gedanke: Wenn jetzt sogar schon die Voba Deisslingen auf Robo-Advice setzt – ist die Idee der digitalen Vermögensverwaltung dann überhaupt noch aufzuhalten?

Dummerweise ist der erste Gedanke jedoch falsch. In Wahrheit nämlich stellen sich die Dinge im Frühjahr 2019 und damit rund fünf Jahre nach Gründung der ersten digitalen Vermögensverwalter hierzulande eher so dar: Die Volksbank Deisslingen, so scheint es, ist fast die einzige Bank, die überhaupt noch auf Robo-Advice setzt.

Glauben Sie nicht?

  • Dann fragen Sie doch mal nach bei der Deutschen Bank, wieviel Geld ihr digitaler Vermögensverwalter Robin anderthalb Jahre nach dem Start verwaltet. Haben wir gemacht. Aber keine Antwort bekommen. Unsere Recherchen legen nahe: viel mehr als 150 Mio. Euro werden’s nicht sein.
  • Andere Idee: Fragen Sie doch mal nach bei der Deka, wie viel Geld ihr soft Mitte 2017 (Unternehmensangaben: April 2018) gestartete Bevestor verwaltet, der immerhin in jeder zweiten deutschen Sparkasse angeboten wird. Haben wir gemacht. Ehrliche Antwort: 6,5 Mio. Euro (und nein, wir haben weder das Komma falsch gesetzt noch Millionen mit Milliarden verwechselt).  Im Schnitt sind das gut 30.000 Euro Assets under Management (AuM) je beteiligter Sparkasse.
  • Natürlich haben wir auch bei der Union Investment nachgefragt, was Visualvest (im Filialvertrieb „Meininvest“ genannt) macht, also quasi der Bevestor der Genossen. Wir erhielten zwar eine Antwort, aber die fiel so aus, wie sie eben immer ausfällt, wenn es nichts Positives zu berichten gibt: Die Assets lägen „im erwarteten Bereich“, das verwaltete Vermögen wachse „kontinuierlich“. Aber genaue Zahlen? „Wir veröffentlichen leider keine AuM für Visualvest und Meininvest“.
  • Und wir haben bei der Commerzbank nachgefragt, wie viele ihrer Kunden (nachdem die Coba ihre eigenen Robo-Pläne eingestampft hat) sie denn an den Cominvest-Robo der Tochter Comdirect vermittelt hat. Auch hier – keine Antwort. Weil: Auch hier würde die Antwort vermutlich ähnlich trist ausfallen wie bei der Deka, deren Transparenz löblich ist.

Dabei galt Robo-Advice doch eigentlich mal als Anlagekonzept der Zukunft. Als die ersten Vaamos, Ginmons und Scalables das Licht der Öffentlichkeit erblickten, war der mediale Widerhall gigantisch. „Automatisch, günstig und für alle“, schrieb das Handelsblatt, „Digitale Vermögensverwalter sind günstiger und oft sogar besser als klassische Private Banker“, wusste das Manager Magazin, und wiederum das Handelsblatt erklärte seinen Lesern: „Die Newcomer in der Vermögensverwaltung stehen vor gewaltigen Zuwachsraten.“ Auch viele Berater schätzten die Zukunftsaussichten der digitalen Anlageberater anfangs regelrecht euphorisch ein: 2020 könnten die Assets under Management „schon bei 20 bis 30 Mrd. Euro liegen“, prognostizierte 2016 die deutsche Dependance der US-Consultingfirma Oliver Wyman. „Exponentielles Wachstum“ war das Schlagwort der Zeit.

Tatsächlich hörten die Banken die Signale. Es dauerte nicht lange, da begannen die großen Institute und Institutsgruppen, ihre eigenen Robo Advisor zu bauen. Die Sparkassen brachten den Bevestor an den Start, die Genossen launchten Visualvest, schließlich kam – nach einigen Irrungen und Wirrungen – die Deutsche Bank mit Robin an den Markt. Und wer nicht selber baute, aber trotzdem was auf sich hielt? Machte es wie die ING Diba, die deutsche Santander oder die Hamburger Sparkasse. Die Niederländer schlossen ein Bündnis mit Scalable Capital, die Spanier mit Vaamo, die Hanseaten mit Investify.

Indes: Zwei der drei vermeintlichen Vorzeige-Allianzen wurden mittlerweile wieder gelöst. Und selbst N26, die digitale Pin-up-Bank aus Berlin, hat ihre Robo-Kooperation kürzlich eingestellt. Wieso?

Tatsächlich ist der große Robo-Boom ausgeblieben. Nach Berechnungen von „Finanz-Szene.de“ dürften die Assets under Management branchenweit – trotz langer Zeit haussierender Börsen – derzeit allenfalls bei 3 bis 4 Mrd. Euro liegen. Die Gründe? Sind vielfältig. Hier die wichtigsten:

  • Die Performance mancher Anbieter lässt gerade angesichts der laufenden Megarally zu wünschen übrig. Mit ein Grund: die Null- und Strafzinsen auf Cash und sicherer Anleihen haben auch die „Robos“ erwischt, da der eigentlich für den sicheren Teil vorgesehene Depotanteil kaum noch Zinsen einbringt und sich historische Portfoliorenditen nicht länger fortschreiben lassen
  • Die (regulatorisch bedingt) komplizierten Onboardingprozesse lassen viele Nutzer frustriert abspringen, wenn sie auf eigene Faust unterwegs sind – spätestens dann, wenn sie auch noch ihre Steuernummer und IBAN suchen und ausfüllen müssen. Auch beim Vorzeige-Fintech Scalable Capital zogen die Assets erst dann deutlich an, als die Vertriebskooperation mit der ING ein „Express-Onboarding“ ermöglichte – was zeigt, wie wichtig Niederschwelligkeit ist
  • Viele Robos mussten lernen, dass Deutschland immer noch ein Vertriebsmarkt ist und die Zielgruppe der „Selbstentscheider“ eher spitz
  • Und vor allem: Viele „Selbstentscheider“ – also eine Klientel, die eigentlich prädestiniert sein sollte für die Robo-Fintechs – überlegen dann doch, ob sie sich ihr ETF-Portfolio nicht selbst zusammenstellen sollen, um die Gebühren für die Maschine einzusparen. Inzwischen gibt es erstklassige ETFs/ Indexfonds in kostenloser Depotverwahrung für 0,1 Prozent Gebühr pro Jahr –“Robos“ nehmen das sechs- bis zehnfache für den „Wrap“.

Was aber vor allem auffällt: Die mehr oder weniger unabhängigen Robos, jedenfalls einige von ihnen, entwickeln sich bis dato gar nicht mal so schlecht. Scalable Capital (schätzungsweise knapp 2 Mrd. Euro AuM) dürfte den Durchbruch geschafft haben, Liqid (auf dem Weg zur 500-Mio.-Euro-Marke) befindet sich auf gutem Weg dorthin, Quirion (zuletzt rund 200 Mio. Euro) wächst kontinuierlich, wenn auch unspektakulär.

Die große Enttäuschung dagegen sind, siehe oben und mit Ausnahme der Comdirect (Cominvest lag zuletzt immerhin bei 400 Mio. Euro – bei allerdings schwacher Performance) – die Banken-Robos. Und immer deutlicher stellt sich die Frage: Können die Banken es nicht? Oder wollen sie es nicht?

Frankfurt, 22. Juni 2017, ein Nebengebäude der Union Investment, also des Fondsdienstleisters der Volks- und Raiffeisenbanken. Olaf Zeitnitz, Chef des Union-Robos Visualvest, nimmt sich Zeit für ein Interview. Anlass: Das Wirtschaftsmagazin „Capital“ hat in einem Produkt- und Servicetest festgestellt, dass Visualvest zu den drei besten deutschen Robo-Advisern überhaupt gehört.

Eigentlich eine tolle Nachricht für Zeitnitz. Eine Nachricht, die manchen Fintech-CEO einen Tag lang jubelnd durchs Büro laufen lassen würde. Denn sie bedeutet: Motivation fürs Team. Und kostenlose Werbung fürs Produkt. Doch was macht Zeitnitz? Er sagt, abgeschirmt vom Union-Pressesprecher, Sätze wie diesen: „Für uns geht es auch darum, mit Visualvest Erfahrungen zu sammeln, von denen andere Geschäftsbereiche profitieren.“

Warum so defensiv? Kann es sein, dass die Union damals gar nicht will, dass Visualvest reüssiert?

Hamburg, 4. Juli 2017, also knapp zwei Wochen nach dem Zeitnitz-Interview: Die Haspa verkündet den Beginn der Kooperation Investify, Jörg Ludewig, Generalbevollmächtigter Private Banking, lässt sich zitieren „Der Einsatz digitaler Technologien in der Vermögensanlage wird immer wichtiger.“ Und: „Wir möchten auf die steigenden Kundenbedürfnisse reagieren“.

Das klingt immerhin offensiver als bei Zeitnitz. Bloß – es dauert nicht lange, und Ludewig gerät innerhalb Haspa mächtig in die Defensive. Der Private-Banking-Mann, so erzählen es Insider, sei von der Robo-Idee ehrlich überzeugt gewesen, „der wollte seine Bank mit dem neuen Produkt ein Stück von innen disruptieren“.

Bald indes muss Ludewig feststellen: Seine Bank scheint gar kein Interesse zu entwickeln, sich von innen disruptieren zu lassen. Warum sollen die Retail-Leute in den ausgewählten Testfilialen ein Produkt verkaufen, dass a) vom Private-Banking-Chef kommt und b) allenfalls überschaubare Provisionen abwirft? Ein Jahr nach der Ankündigung des Kooperation werden die Branchenmedien berichten: „Ablauf der Testphase: Haspa und Investify beenden Zusammenarbeit.“

Der „Fall Haspa“ ist insofern ein besonderer, als ihre Robo-Versuche in aller Öffentlichkeit floppte. Ansonsten aber: Steht die Causa sinnbildlich für die Frage, die sich praktisch alle deutschen Banken stellen: Sollen sie ihre Robo-Angebote offensiv vertreiben? Oder kannibalisieren sie sich damit am Ende nur selber?

Ein paar Rechenbeispiele: Die einzige einigermaßen erfolgreiche Banken-Robo-Kooperation in Deutschland ist bislang die der ING Deutschland mit Scalable Capital (Schätzungen zufolge werden mehr als die Hälfte der Scalable-Assets wurden über die Oranje-Bank eingeflogen). Der Deal, den die beiden geschlossen haben, ist relativ simpel: Von 100 Euro verwaltetem Vermögen erhält der Robo 33 Cent jährlich, die Bank 42 Cent. Für die ING ist das durchaus lukrativ – schließlich spielt die größte deutschen Direktbank in der Vermögensverwaltung bislang kaum eine Rolle. Die von ihr angebotenen „Index-Portfolios“ – weder performant noch günstig – dämmern ohne nennenswertes Vermögen ihrer baldigen Schließung oder Umstrukturierung entgegen. Ihre Provisionserträge betrugen im letzten Quartal gerade einmal 65 Mio. Euro. Sie hat also, platt gesagt, gar nichts, was sie kannibalisieren könnte.

Wie hingegen sieht die Kalkulation bei einer Volksbank oder Sparkasse aus?

Bleiben wir da bei der Volksbank Deisslingen.

Berät die Volksbank den Kunden in Richtung des genossenschaftlichen Fonds-Verkaufsschlagers schlechthin, also des Mischfonds „Privatfonds Kontrolliert“ der hauseigenen Union, kassiert sie aktuell  0,60 bis 0,72 Prozent Beratungsvergütung pro Jahr.

Nun kommt also der Robo hinzu. Entscheidet sich für den Robo Meininvest, der hauseigenen, genossenschaftlichen White-Label-Lösung, kann sie 0,74 Prozent Servicegebühren (gleichwohl vor Kosten) vereinnahmen. Für den Kunden hinzu kommen dann aber noch Fondskosten hinzu, so dass für ihn der Kostenvorteil verschwimmt. Und es auch für die Bank keinen echten Anreiz gibt, dem Kunden das Produkt zu empfehlen.

Nun hat sich die Volksbank für das Produkt Solidvest entschieden, da Solidvest eine Vermögensauswahl auf Einzeltitelbasis anbiete – und die Union habe nun mal, auch über die Robos, nur ein fondsbasiertes Angebot.

Einzeltitel statt Fondsmantel – nun müsste das eigentlich die Gebühren schonen. Tatsächlich aber verlangt Solidvest bei Anlagen bis 100.000 Euro und mithin also einer üblichen Anlagegröße 1,4 Prozent des Anlagebetrags, zusammengesetzt auf 0,9 Prozentpunkten Verwaltungsgebühr und 0,5 Prozent Depotbankgebühr – zuzüglich 10 Prozent Gewinnbeteiligung. Das ist auf Augenhöhe mit klassischen Fonds samt Beratung aus Kundensicht.

Wenngleich nicht ganz aus Sicht der Bank. Umsonst soll die Volksbank Solidvest schließlich die Kunden nicht zuführen. Man erhalte eine laufende „Tippgebervergütung in Höhe von 50% der Verwaltungsgebühr von Solidvest“, mithin also (nur) 0,45% auf das Vermögen, heißt es auf der Seite der Volksbank.

Wie man es also dreht und wendet: Einen echten Anreiz, auf Robos zu setzen, haben die Banken nicht. Weshalb sie auch eher links liegen bleiben im Vertrieb.

Folge: Der Robo-Markt verharrt auf marginalem Niveau. Im klassischen Fondsgeschäft gingen 2018 dagegen knapp 22 Mrd. Euro netto an für Privatanleger konzipierte Publikumsfonds über den Tisch, davon knapp 80 Prozent aktiv verwaltet. Zur Einordnung: Selbst laut den lobbyfreien Daten der Bundesbank fließt damit aus dem Vermögen von Privathaushalten binnen zwei Monaten mehr in klassische Fonds, als jemals insgesamt in Robo-Lösungen geflossen sind.

Das exponentielle Wachstum – es lässt auf sich warten. Und solange die Banken ihre Haltung nicht ändern (oder ein Provisionsannahmeverbot sie dazu zwingt), dürfte sich daran nichts ändern.

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Finlab steigt bei Krypto-Startup Blockchain Helix ein

Von Heinz-Roger Dohms

Der Frankfurter Fintech-Investor Finlab steigt beim ebenfalls in der Mainmetropole ansässigen Krypto-Startup Blockchain Helix AG ein. Dies geht aus einem Vertrag hervor, auf den „Finanz-Szene.de“ im Handelsregister gestoßen ist (und zwar mit freundlicher Unterstützung unseres Recherche-Partners „startupdetector.de„, danke hierfür!). Dem Dokument zufolge geht es um einen Anteil von 14,9 Prozent, den Finlab allerdings nicht direkt, sondern über ein Joint-Venture namens „FinLab EOS VC Europe I GmbH“ erwirbt. Auf Nachfrage von „Finanz-Szene.de“ bestätigte Finlab-Vorstand Stefan Schütze den Deal. Es gehe um ein Investment in siebenstelliger Höhe, sagte Schütze. Konkreter wollte der Manager nicht werden. Wir hier vermuten, dass irgendwas zwischen 1,5 Mio. und 2 Mio. Euro geflossen sein dürften.

Besonders spannend (jedenfalls für die Krypto-Community, für Lieschen Müller eher weniger …) ist nun, wer neben Finlab noch hinter der „FinLab EOS VC Europe I GmbH & Co. KG“ steht. Nämlich: das global agierende und einigermaßen berühmte Blockchain-Projekt „Block.One“, das vergangenes Jahr bei einem „Initial Coin Offering“ (kurz: bei einem ICO, also quasi einem Krypto-Börsengang) ungeheuerliche 4 Mrd. Dollar eingesammelt hat – und zwar echtes Geld. Einen Teil dieser Mittel investiert „Block-One“ nun über regionale Vehikel wie besagte „FinLab EOS VC Europe I GmbH & Co. KG“ in Blockchain-Startups. Dieses müssen sich im Gegenzug verpflichten, ihre jeweiligen Projekte in das  EOS genannten Blockchain-Ökosystem von „Block.One“ einzubinden.

Hinter Blockchain Helix steht die Frankfurter Startup-Größe Oliver Naegele, bekannt auch als Gründer des „Fintech Headquarters“. Die Idee von Helix ist es, Identifikations-Verfahren auf Blockchain-Basis zu entwickeln. Das passt insofern gut zum Portfolio von Finlab, als der börsennotierte Venture-Capital-Spezialist auch am KYC-Fintech Authada beteiligt ist. Daneben ist Finlab unter anderen an den Fintechs Deposit Solutions, Kapilendo, Nextmarkets und Cashlink beteiligt.

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Was wirklich hinter dem Aggro-Zins der Deutschen Bank steckt

Von Christian Kirchner

Wie schlimm steht es eigentlich um die Deutsche Bank? Diese Frage drängt sich auf, betrachtet man den Eifer, mit dem die Blaubank auf der Suche nach Kundeneinlagen unterwegs ist: 0,75% Zinsen per annum fest bietet die Bank für eine sechsmonatige Anlage und nennt das „Zugreif-Zinsen“ bzw. „Festzinssparen“. (Details). Das ist nicht nur in der Höhe, sondern auch in der Ausgestaltung ungewöhnlich. Denn der Zins gilt für Neu- wie Bestandskunden, sofern letztere das Geld von einem anderen Institut zur Blaubank herüberschaufeln.

Bild: Youtube-Clip/Deutsche Bank

Zur Verdeutlichung: Das ist das 75-Fache dessen, was aktuell die Commerzbank an Festgeldzinsen zahlt. Bei der gibt’s 0,01 Prozent und die auch nur bis maximal 20.000 Euro. Im hiesigen Wettbewerbsvergleich ist die Deutsche Bank damit mit höheren Zinsen unterwegs als Institute wie die libysch-italienische Banca UBAE, die italienischen Banca Progetto und die maltesischen Fimbank. Institute, die nicht so ganz nach der großen Welt des Bankings in der Taunusanlage klingen. Sondern eher nach Wechselstube in der Frankfurter Kaiserstraße. 

Hinzu kommt: Zwar schob die Deutsche Bank das Angebot mit dem Aggro-Zins zwar schon im Februar online und in die Filialen. Nun zündet sie allerdings mit einer millionenschweren Werbekampagne eine neue Stufe: Werbespots laufen seit Mitte April unter anderem bei ARD, ProSieben, RTL und natürlich auch Youtube (860.000 Abrufe in drei Wochen), stehen in Print und selbst in den Timelines der Nutzer von Facebook. Warum das alles, wo doch die Kundeneinlagen für andere deutsche Privatbanken und Sparkassen eher heißen Kartoffeln gleichen?

Darauf gibt es drei Antworten.

  1. Die Bank braucht neue Kunden, sie macht gewissermaßen bei der Akquise „die Commerzbank“. Und muss daher nach Jahren der Defensive auch richtig „klappern“, mit dicken Zinsen und einer massiven Kampagne.
  2. Sie möchte sich unabhängiger von Profianlegern machen und stärker über Privatanleger refinanzieren, denn die sind nicht ganz so reagibel, wenn die Hütte brennt.
  3. Sie würde gerne mehr Geld in riskante … Verzeihung: „High Quality Liquid Assets“ und „Higher Yielding Assets“, wie es der DBK-Finanzchef nennt, anlegen, aber das Ganze möglichst, ohne dass die Liquiditätsreserve insgesamt zu stark unter Druck gerät.

Zu Grund eins, den dringend benötigten neue Kunden: Ohne dass die Deutsche Bank das jemals thematisiert hätte, sind von den einst 22 Mio. Privat- und Geschäftskunden (inklusive Postbank) nur noch rund 20 Mio. übriggeblieben. (Finanz-Szene.de berichtete exklusiv). Zum Vergleich: Bei der Commerzbank wuchs die Zahl der Kunden binnen fünf Jahren von 16 auf knapp 19 Mio. per Ende 2018.

Nun stehen zwei Dinge fest: dass vermutlich auch Christian Sewing und sein Privat- und Firmenkundenchef Frank Strauß subtrahieren können. Und irgendwann festgestellt haben, dass aus einem Vorsprung von einst 6 Mio. Kunden für die kombinierten Einheiten Deutsche Bank plus Postbank vor der Coba demnach nur noch 1 Mio. geworden ist. Zumal die Commerzbank (auf Kosten der Profitabilität) weiter Neukunden akquiriert.

Fest steht aber auch, dass man Kunden in einem wettbewerbsintensiven Umfeld teuer locken muss. Entweder, indem man ihnen 125 Euro in die Hand drückt. So macht es aktuell und seit Jahren die Commerzbank. Oder aber – was nebenher auch Bestandskunden glücklich macht – man lockt sie über die Zinsen. Zwar ziehen viele Kunden – so genannte Zinshopper – nach Ablauf der Aktionsfristen weiter.  Aber ein paar Kunden bleiben eben doch hängen, lassen ihr Geld (niedriger verzinst) liegen oder überführen es in andere Geschäfte.

Was zu Grund zwei führt:

Deutsche-Bank-Finanzchef James von Moltke hat genug von den für die Bank seit Jahren turbulenten Refinanzierungs-Bedingungen am Anleihemarkt und hätte gerne mehr Mittel von Kleinsparern. Das ist verständlich, reagieren die Menschen zwischen Flensburg und Garmisch mit ihren Einlagen in der Regel etwas weniger sensibel auf Gruselmeldungen zu Razzien oder schlechten Q-Zahlen als Anleihehändler in London und New York.

Den Hinweis lieferte hier der jüngste Geschäftsbericht 2018 der Privat- und Firmenkundenbank der Blaubank, nicht zu verwechseln mit dem des Konzerns. Dort heißt es auf Seite 71: „Auf Basis der von Marktverantwortlichen ermittelten Funding-Potenziale und des Liquiditätsbedarfs (…) wird ein Maßnahmenpaket beschlossen (…). Ein wesentliches strategisches Instrument der Deutschen Bank Privat- und Firmenkunden ist z.B. eine Einlagenkampagne.“

Den Beleg, dass die Bank auch entsprechend vorgeht, liefert ein Blick auf die Entwicklung des „Fundings“ in den vergangenen drei Jahren: der über den Kapitalmarkt aufgenommene Mittelbedarf sinkt allmählich (der von Großkunden aufgenommene  übrigens drastisch) – und der aus Retail-Anlagen steigt an und ist die mit Abstand wichtigste Quelle.

Funding-Quellen der deutschen Bank, in Prozent am gesamten Funding (Auswahl)

Quelle: DB Geschäftsberichte 2016-2018

Warum aber tut die Bank das? Um das zu verstehen, hilft ein Blick auf die jüngere Geschichte der Refinanzierungs-Konditionen der Deutschen Bank (also: wie viel mehr sie verglichen mit dem sicheren Marktzins zahlen muss) und wie man ihr Pleiterisiko am Markt für Kreditausfallversicherungen (CDS) einschätzt.

Risikoaufschlag für die Deutsche-Bank-Refinanzierung und Bandbreite der Kosten einer Kreditausfallversicherung im jeweiligen Jahr

Quelle: Geschäftsberichte 2014-2018, Boursorama.fr

Ohne es überkomplex werden zu lassen: Die Grafik zeigt, dass die Deutsche Bank zwar das Horrorjahr 2016 hinter sich lassen konnte, aber auch im laufenden Jahr nie wirklich Ruhe in ihre Refinanzierungskosten bringen konnte. Ging es damals um die Höhe der Rechnungen für Straftaten in den USA, machen sich Investoren aktuell (siehe auch den kollabierten Aktienkurs) Sorgen um die künftige Profitabilität. Folge: Die Deutsche Bank wird, gemessen an den Kreditausfallversicherungen, als doppelt so riskant wie die Commerzbank und fünfmal so riskant wie etwa die BNP Paribas, UBS oder Société Générale eingeschätzt (Übersicht hier). Das schlägt direkt auf die Zinslasten und damit die Profitabilität durch – und wäre auch der Grund gewesen, warum eine Fusion mit der defensiveren Commerzbank samt dem Bund als Aktionär zumindest bei den Refinanzierungskosten sehr hilfreich gewesen wäre.

Ist aber die „Mehr Geld von Lieschen-Müller“-Strategie ein Deutsche-Bank-spezifisches Thema? Mitnichten. Auch Goldman Sachs hat im erst 2016 eröffneten Retail-Arm „Marcus“ laut neuestem Stand umgerechnet rund 41 Mrd. Euro eingesammelt, davon knapp 10 Mrd. Euro im ersten Quartal 2019 – und bedient sich unter anderem marktüberdurchschnittlicher Einlagezinsen, etwa in Großbritannien. Einlagen von Privatanlegern werden regulatorisch zudem privilegiert behandelt. Auch die französische Crédit Agricole ist mit aggressiven Zinsangeboten in Deutschland unterwegs.

Sehr wohl ein Deutsche-Bank-spezifisches Thema ist gleichwohl der dritte oben aufgeführte Grund: Es ist die Tatsache, dass die Frankfurter der ganz-gewiss-vermutlich-völlig-unverbindlichen (Wuff!) Anregung ihres Großaktionärs Cerberus (Hintergrund: hier) folgen: Man könne doch mit dem vielen, vielen Geld, das der Bank relativ günstig anvertraut wird, gewiss ein paar andere, rentablere Dinge anstellen.

Denn während die Liquiditätsreserven der Bank seit Jahren munter steigen…

Liquiditätsreserven der Deutschen Bank, jeweils zum Jahresende (2019: Quartalsende Q1) in Mrd. Euro

Quelle: Geschäftsberichte 

… kommen die Zinserträge (wie auch die Gewinne) nicht aus dem Quark…

Zinserträge Deutsche Bank im jeweiligen Jahr in Mrd. Euro (2019: Analystenschätzung)

Da müsste man doch….

… genau: Mehr draus machen. Und so ist im Geschäftsbericht 2018  (und nicht nur da) gleich an vier Stellen die Rede von der segensreichen Wirkung der  „konzernweiten Umschichtung von Liquiditätsüberschüssen in höherverzinsliche Anlagen“ auf die Refinanzierungskosten und die Gewinne der Deutschen Bank.

Und diese Umschichtung ist in vollem Gange, wie Finanzchef James von Moltke im Zuge der Konferenz für Anleiheninvestoren vergangene Woche erklärte (übersetzt von uns):

„Im ersten Quartal haben wir ungefähr 5 Mrd. Euro unserer Liquiditätsreserven in höher rentierliche Vermögenswerte inklusive Kredite verschoben. Wir planen, in den kommenden Quartalen weitere 20 Mrd. Euro an Liquidität zu verschieben, in Abhängigkeit vom Markt und Kundenmöglichkeiten. Das wird in Teilen die Liquiditätsreserven unserer Tochtergesellschaften inkludieren, so dass unsere Liquidität auf Gruppenebene nicht beeinträchtigt wird. Die Liquiditätsreserven bleiben jedoch unverändert, da wir unsere Einlagen im gleichen Umfang gesteigert haben. Wir arbeiten zudem daran, dass die Cash-Komponente unserer Liquiditätreserven sinkt und haben ungefähr 5 Mrd. Euro an High-Quality Liquid Assets gekauft.“

Wir lassen nun den Ball einfach mal auf dem Elfmeterpunkt liegen, nachdem man – irgendwo ist ja alles eine große Tasche bei der Liquiditätsreserve der ganzen Bank – schreiben könnte, dass die steigenden Einlagen deutscher Sparer mithin also auch den Erwerb an „High Quality Liquid Assets“ und „Higher Yielding Assets“ in größeren Umfang als bisher mindestens ermöglichen. Allerdings nicht in der Privat- und Firmenkundensparte. Sondern im InvestmentbankingEs handelt sich um getrennte Bereiche – und die Gewinne aus den „Optimierungen“ (und den möglicherweise niedrigeren Refinanzierungskosten) werden auch im Investmentbanking in der Bilanz auftauchen.

Und: wir weisen dezent darauf hin, dass die Postbank bis Ende März – mithin also bis kurz vor dem Start der Werbekampagne der Deutschen Bank – keine 0,75% Zugreifzinsen zahlte.  Sondern: 1,4 Prozent. 

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ING Diba: 366 Leutchen sorgen für 41% des Gewinns

Von Christian Kirchner

Die ING Deutschland (also das, was man früher ING Diba nennen durfte) ist so etwas wie der Posterboy unter Frankfurts Banken. 9,3 Mio. Kunden (mit steigender Tendenz), niedrige Kosten, exzellente Profitabilität, dazu hohe Empfehlungs- und Zufriedenheitsraten – ablesbar an einem der höchsten „Net Promoter Scores“ der Retail-Bankenbranche überhaupt.

Dabei geht es der hiesigen ING inzwischen so gut, dass die alljährlichen Bilanzpressekonferenzen gelegentlich schon mal zu – in niederländischem Idiom vorgetragenen – Referaten (samt anschließender Büroführung) zu den Themen Digitalisierung, Scrum und Agilität mutieren. Wobei die ING dann doch nicht so digital ist, seinen Kunden zum Start Apple Pay anzubieten.

Dafür umso agiler, wenn es um Zahlen geht. Die wichtigsten Kennziffern wie Kosten, Erlöse, Gewinne weist man gruppenweit für ganz Deutschland aus. Sobald es in Details geht – Immobilienkredite, Einlagen, Depotgeschäft, Großkundenkredite, Konsumentenkredite – arbeitet man aber lieber mit Gesamtvolumina: so viele Milliarden haben wurden hier vermittelt, so viele Depots wurden dort eröffnet, um diesen Betrag stiegen die Immofinanzierungen …

Umso erstaunlicher, was im Vergleich dazu alles aus den gestern veröffentlichen Quartalszahlen der niederländischen Konzernmutter hervorgeht (bzw. aus diversen beigefügten Excel-Tabellen, in denen ebendiese Zahlen in wundervoller Detailtiefe nach Regionen und Segmenten aufgeschlüsselt werden). Denn nach außen tritt die hiesige ING zwar als Retailbank auf. Ihr erst in den vergangenen Jahren aufgebautes Geschäft mit Großkunden – konzernintern „Wholesale-Banking“ genannt – entwickelt sich immer stärker zum eigentlichen „Profit Center“ innerhalb der ING Deutschland. Es trug im ersten Quartal dieses Jahres nämlich sensationell anmutende 41% (!) zum Vorsteuergewinn von 341 Mio. Euro bei – nach 30% im gesamten Vorjahr. Gleichzeitig sind die Wachstumsraten des Gewinns beim Wholesale-Banking erheblich höher. Dabei ist nur jeder 14. ING-Mitarbeiter in Deutschland in dieser Einheit beschäftigt.

Vorsteuergewinne in Mio. Euro der ING in Deutschland

Geradezu skurril niedrig mutet dabei die ausgewiesene Cost-Income-Ratio an: Sie beträgt für das Wholesale-Banking – unter diesem Begriff fasst die Bank ihr Geschäft mit Kunden mit mindestens 250 Mio. Euro Jahresumsatz zusammen – 24%.

Die Zahlen stehen in einem starken Kontrast zur öffentlichen Wahrnehmung der ING als Retail-Bank, die mit Standardprodukten wie etwa dem Extra-Konto und überschaubarer Produktpalette gewachsen ist – und auch zum selbst gewählten Underdog-Dasein der Wholesale-Truppe: Man sei „… im Vergleich mit den klassischen Playern in Deutschland fast wie ein Start-up“, beschreibt sich die von Joachim von Schorlemer (Ex-RBS und Ex-BNP-Paribas) geleitete und aktuell lediglich 366 Mitarbeiter umfassende Abteilung selbst. Sie bietet die klassischen Großkundendienstleistungen wie etwa Finanzierung, Risikoabsicherung oder Liquiditätsmanagement.

Die Zahlen illustrieren, dass sich für die ING der strategische Wechsel hin zum Aufbau eines Wholesale-Bankings trotz des stark umkämpften deutschen Bankenmarkts gelohnt hat. Schon seit Jahren hat die ING einen starken Anlageüberhang ihrer Privatkunden, für den sich kaum Nachfrage findet: Die Retail-Kunden haben der Bank 138 Mrd. Euro Einlagen anvertraut. Aber lediglich gut 80 Mrd. Euro sind über Immobilien- und zu einem kleinen Teil Konsumentenkredite ausgereicht.

Der Schwenk hin zu deutlich mehr Provisionsgeschäft etwa über Aktien, Fonds und Anlageprodukte ist der ING – wie vielen anderen Banken in Deutschland auch – nie so recht gelungen. 525 Mio. Euro Zinserträgen standen lediglich 65 Mio. Euro Provisionserträge im ersten Quartal gegenüber. Daran ändert auch die erfolgreiche Kooperation mit Scalable wenig. Für viele überraschend – und zum Ärger der meist digitalaffinen Kunden – ist die ING auch nicht ganz so hip unterwegs, wie es gern mal vermutet wird. Unter den Banken, die Apple Pay vom Start weg anbieten, ist das Oranje-Institut jedenfalls nicht. Die Einführung folgt, je nach Auskunft, „demnächst“ oder „noch in diesem Jahr“. 

Schon 2018 betrug das Plus im Wertpapiergeschäft und den Baufinanzierungen zum Vorjahr „nur“ noch vier bis sechs Prozent pro Jahr. Das ist zwar für Deutschland marktüberdurchschnittlich, gleichwohl nicht mit den Wachstumsraten der Vergangenheit vergleichbar. Besser laufen könnte auch das Geschäft mit den Konsumentenkrediten: In den vergangenen beiden Quartalen kam hier das Netto-Neugeschäft zum Erliegen. Insgesamt wuchs das für Deutschland ausgewiesene Quartalsergebnis der Retail-Sparte nur noch um 3% zum Vorjahresquartal – verglichen mit 31% Gewinnwachstum im Wholesale-Banking.

Dort kann man Einlagen gut gebrauchen: Den ausgereichten Krediten in Höhe von 35 Mrd. Euro stehen lediglich Depositen von gut 1 Mrd. Euro gegenüber. Seit an Seit‘ marschieren dabei die Kapitalrenditen: sie betragen 15,1% im Retail-Banking und 15,3% im Wholesale-Banking. Sich das zu ruinieren, wäre eine Herausforderung.

Eine Möglichkeit natürlich: Wenn die Mutter die Commerzbank übernähme. Die arbeitet mit einer 30 Prozentpunkte höheren Cost-Income-Ratio und einem Fünftel dieser Kapitalrendite. Entsprechende Gerüchte wollte ING-Chef Ralph Hamers gestern nicht kommentieren – auch nicht, ob er bei Commerzbank-Boss Zielke vergangenes Jahr sein Interesse angemeldet habe. Aber man sehe sich, wenn es Konsolidierungsoptionen gäbe, diese natürlich an schreibt die FT (Paywall). 

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