Die Fidor-Bank ist jetzt rekapitalisiert. Aber findet sie auch einen Käufer?

28. Februar 2019

Von Heinz-Roger Dohms

Auch eine Geschichte, wie man sie nicht alle Tage hat: Da verbrennt ein deutsches Kreditinstitut in einem Jahr das Zweifache seines eigenen Kapitals. Aber ein bisschen provokativ gesagt, kann das dem Kreditinstitut egal sein. Denn kurz bevor die Probleme so richtig losgingen, schlüpfte die Münchner Fidor-Bank unter das Dach der Pariser Großbank BPCE. Was die Franzosen mit den Bajuwaren vorhatten, ist bis heute ein einziges  Rätsel. Was aber vermutlich nicht der Plan war: die teutonische Tochter binnen 24 Monaten dreimal zu retten. Indes: Ebendies hat die BPCE freundlicherweise gemacht, nur um die Münchner nun wieder zum Verkauf zu stellen. Bleiben ein paar Fragen: Ist Fidor noch der Fintech-Vorreiter, als der man einst gehandelt wurde? Hat die Bank eigentlich ein Geschäftsmodell? Und wer kommt als Käufer infrage? Ein Finanzinvestor? Die DKB? Sonst wer? Hier das Exklusiv-Interview mit Fidor-Chef Matthias Kröner:

Finanz-Szene.de: Herr Kröner, wie wir diese Woche berichtet haben, hat die Fidor-Bank 2017 aufgrund von fehlgeschlagenen Kredit-Engagements einen Verlust von 110 Mio. Euro erlitten, gemessen an einem Eigenkapital von gerade mal 52 Mio. Euro. Kurz zuvor, nämlich im Herbst 2016, hatten Sie Fidor an die französische Großbank BPCE verkauft. Fast ist man geneigt zu sagen: Gerade noch rechtzeitig …

Matthias Kröner: … wobei ich gleich mal klarstellen möchte, dass an der Verdächtigung, die in ihrer Formulierung mitschwingt, rein gar nichts dran ist. Denn natürlich haben sich die Kollegen von BPCE unsere Bank und speziell unser Kreditbuch vor der Übernahme genauestens angeschaut, da gab es eine intensive Due Diligence. Hinzu kommt: Das waren ja auch keine wirklich exotischen Engagements – sondern das wurde über mehrere Jahresabschlüsse hinweg diskutiert, dokumentiert und nie im Geheimen betrieben.

Wobei man es erst einmal schaffen muss, in einem Jahr das Zweifache des Eigenkapitals zu verbrennen. Wie aus Ihrem dieser Tage veröffentlichten Geschäftsbericht für 2017 hervorgeht, hat die BPCE die Fidor-Bank gleich dreimal rekapitalisieren müssen, nämlich 2016, 2017 und in diesem Jahr noch einmal. 

Kröner: Das ist richtig. Niemand war über diese Entwicklung mehr bestürzt als das Fidor-Team selbst. Natürlich hätten wir uns einen besseren Start in diese neue Partnerschaft gewünscht. Aber nochmal: Man wusste, worauf man sich da einlässt, darum ist der Kaufpreis mit 105 Mio. Euro auch deutlich niedriger ausgefallen, als das ohne diese spezifischen Kreditrisiken diskutiert wurde. Um die Sache einmal kurz zu erläutern: Wir haben 2013 bis 2016 schwerpunktmäßig Kredite über einen britischen Partner für Gebrauchtwagen-Finanzierungen eingekauft. Dann hat eine ganze Kette von Ereignissen – darunter das Brexit-Referendum im Juni 2016 – dazu geführt, dass dieser Partner existenzielle Probleme bekam und letztlich in eine geordnete Insolvenz ging. Also hat sich unser neuer Eigentümer …

… die BPCE …

Kröner: … 2017 gemeinsam mit dem Fidor-Bank-Management gezwungen gesehen, einen Schlussstrich zu ziehen und den Bestand konsequent abschmelzen zu lassen. Dazu muss man dann natürlich die notwendige Risikovorsorge treffen. So sind die Regeln, um das mal salopp zu formulieren.

Fidor steht seit dem Herbst wieder zum Verkauf. Was ist das für eine Bank, die ja jetzt auf den Markt kommt? Es heißt ja oft, Fidor sei ein Fintech. Gegründet wurde Ihr Institut ja aber schon 2009, zu einer Zeit, als es den Begriff „Fintech“ noch gar nicht gab. Wie können Sie dann eine Fintech-Bank sein?

Kröner: Die Gründung von Fidor müssen Sie im Kontext der Finanzkrise sehen, also der Entzauberung der etablierten Bankenbranche. Dem wollten wir ein neues Konzept entgegenstellen, eine digitale Community-Bank, die über die sozialen Medien ganz stark mit ihrer Klientel interagiert und deren Anregungen aufnimmt und umsetzt. Das war die Idee – und mit der haben wir dann auch schnell vergleichsweise viele Kunden gewonnen. Im Sommer 2015, rund ein Jahr vor der Transaktion mit der BPCE, hatten wir rund 300.000 Nutzer in der Community und über 100.000 Kunden.

Tatsächlich meint man, wenn man auf die Anfangszeit der Fidor-Bank blickt, ein frühes N26 zu sehen. Würde uns dagegen heute jemand fragen, was Fidor eigentlich genau macht, würden wir eher sagen: Ähhh, so was Ähnliches wie die Solarisbank – also eher B2B statt B2C.

Kröner: Mal abgesehen davon, dass wir selbstredend unique sind – uns zeichnet tatsächlich aus, dass wir uns mit den Jahren in beide Richtungen sehr gut entwickelt haben, also B2B und B2C. Genau genommen unterhalten wir sogar vier Geschäftszweige, nämlich 1.) das Retailgeschäft mit inzwischen fast 400.000 Kunden, 2.) unser „Banking as a Service“-Geschäft, über das wir als Whitelabel-Partner Telefonica den Aufbau von „O2 Banking“ ermöglicht haben …

… im Grunde ist es dieses „Banking as a Service“-Modell, bei dem Sie in direkter Konkurrenz zu Solarisbank stehen …

Kröner …, dann sind wir 3.) in Dubai und Singapur aktiv, wo wir wiederum als Plattform-Partner zum Beispiel für einen unserer Kunden u. a. das erste „digitale Sharia-compliant Community-Banking“ aufgesetzt haben, und 4.) haben wir jüngst unseren Marktplatz „Efficient Scale“ gegründet, über den wir Affiliate-Programme für Finanzdienstleister vermitteln. All das zählt jedoch nichts, wenn Sie sich nicht auch in den Augen der Aufsicht weiterentwickeln. Auch hier haben wir massiv investiert. Also alles in allem ein ziemlich gutes Paket.

Man könnte auch von einem ziemlichen Gemischtwarenladen sprechen.

Kröner: Mal grundsätzlich: Ich lese ja jeden Tag, was Sie über die Branche schreiben. Natürlich haben viele Fintechs ganz tolle Dinge geleistet. Was aber auch mal betont werden muss: Ich weiß nicht, wer von unseren direkten Wettbewerbern so viele namhafte B2B-Kunden hat wie wir, nämlich nicht nur O2, sondern das reicht ja unter anderem von Bitcoin.de über Finanzcheck bis hin zur ältesten unabhängigen niederländischen Vermögensverwaltungs-Bank, nämlich Van Lanschot/Kempen. Dann sind da unsere Kunden im Nahen Osten und in Singapur. Und hinzu kommt im Endkundengeschäft z.B. unser starker Fokus auf Krypo-Währungen, womit wir hierzulande lange Zeit komplett alleine unterwegs waren. Und wenn wie jüngst geschehen Apple Pay in Deutschland startet, wer gehört dann völlig selbstverständlich zu den ersten Partnern – die Fidor Bank, übrigens dank unseres Partners Mastercard. Angenehmer Nebeneffekt: Schon heute kann ich auf Basis der bestehenden Verträge mit unseren Top 5 B2B-Kunden ein Potenzial von 35 Mio. Euro alleine nur beim Commission-Income für die nächsten Jahre annehmen.

Also täuscht der Eindruck, dass Fidor von den später gestarteten Fintechs inzwischen überholt worden ist. 

Kröner: Der täuscht gewaltig!

Wobei wir ja eigentlich beim Stichwort Gemischtwarenladen waren …

Kröner: Okay, fair enough, da haben Sie einen Punkt. Wir sind nicht so fokussiert aufgestellt, wie es strategisch wünschenswert wäre. Der gegenwärtige Prozess bietet uns nun die Chance, dies besser zu machen. Allerdings lässt sich dieser Zustand aus unserer Entwicklung heraus begründen: Wir waren immer vergleichsweise knapp kapitalisiert, mussten also praktisch vom Start weg Erträge generieren, um aus dem Cashflow heraus investieren zu können. Das heißt: Man nimmt dann auch mal eine geschäftliche Opportunität wahr, selbst wenn sie anfänglich nicht zu 100% in die strategische Konzeption passt. Ein schöner Nebeneffekt war, dass wir 2014 schon schwarze Zahlen geschrieben haben. Übrigens – auch wenn ich dieses Thema jetzt nicht wieder aufwärmen will: Auch die Kreditengagements in Großbritannien sind vor diesem Hintergrund zu sehen.

Die BPCE hat Ihnen jetzt einmal die Bilanz gesäubert und das Kapital wieder aufgefüllt – womit Fidor trotz seiner Verluste in relativ properem Zustand im Schaufenster steht. Der M&A-Prozess läuft seit Oktober. Wann soll ein Käufer gefunden sein?

Kröner: Ich würde sagen, bis März.

Schon?

Kröner: Das wäre zumindest der gemeinsam mit Paris definierte Prozess.

Die „FAZ“ hat über die Solarisbank als möglichen Käufer spekuliert. Dagegen spricht, dass sich Ihre Geschäftsmodelle im B2B-Bereich ja doch stark ähneln. Wir selber wiederum haben gehört, die DKB hätte Interesse gezeigt – wobei: Wenn der Verkauf im März über die Bühne sein soll, könnte das alles ein bisschen knapp werden, die DKB-Mutter, also die BayernLB, hat ja noch keinen neuen CEO.

Kröner: Was Solaris angeht, teile ich Ihre Einschätzung, so sehr ich die Kollegen persönlich schätze. Was die DKB betrifft: Kein Kommentar. Was ich sagen kann: Es gibt eine Reihe spannender Interessenten. Aber die Entscheidung treffe ja letzten Endes nicht ich als Vorstandschef und Kleinstgesellschafter – sondern die trifft die BPCE. Da müssen wir uns nichts vormachen.

Naja, Sie haben ja auch ein Wörtchen mitzureden – zumindest wenn ein Interessent sagt, ich will die Bank nur, wenn ich auch Kröner mit seinem Team kriege.

Kröner: An mir soll es nicht scheitern.

Wobei dann ja auch ein von Ihnen und einem externen Investor gestemmter Management-Buyout eine Option wäre.

Kröner: Theoretisch ja.

Und in der Praxis?

Kröner: Kein Kommentar.

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