Analyse

Radikalo-Banking: Was Apollo mit der OLB vorhat

9. Mai 2019

Von Christian Kirchner

Es ist eine Konstellation, wie sie merkwürdiger nicht sein könnte: Da ist allenthalben die Rede vom völlig „overbanked“ Deutschland. Weil sich Sparkassen, Genobanken, Privatbanken, Landesbanken und zuletzt verstärkt Auslandsbanken wechselseitig mit Kreditkonditionen unter- und mit Neukundenangeboten überbieten.

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Und dann kommt da der US-Finanzinvestor Apollo mit illustren Co-Investoren wie dem texanischen Lehrer-Pensionsfonds und dem britischen Grovepoint (Eigenbeschreibung: „Investment Management für anspruchsvolle Anleger“ – was die Frage aufwirft, ob es je einen Investment Manager für anspruchslose Anleger gegeben hat) daher.  Und kauft mal eben eine Hand voll Banken unter dem Dach der Oldenburgischen Landesbank (OLB) größtenteils im Nordwesten der Republik zusammen. Genauer: Eben die OLB, das Bankhaus Neelmeyer, die Bremer Kreditbank und die Wüstenrot Bank *{Nachtrag: deren im März 2018 vereinbarter Kauf noch unter dem Vorbehalt der Zustimmung der Aufsichtsbehörden steht} . Alles in allem ein Haus mit nunmehr rund 500.000 Kunden, über 200 Filialen inklusive SB-Zweigstellen,  1900 Mitarbeitern und 19 Mrd. Euro Bilanzsumme zuzüglich bald der Wüstenrot Bank mit weiteren gut 300.000 Kunden und 1,5 Mrd. Bilanzsumme.

Nun ist der Geschäftsbericht (auf die übliche Bilanzpressekonferenz wurde verzichtet) mit dem Abschluss 2018 zumindest mit Blick auf die Veränderungen zum Vorjahr wenig aussagekräftig. Denn: Die Verschmelzung lässt alle absoluten Zahlen zum Vorjahr deutlich ansteigen lässt.

Interessante Hinweise auf das, was das Kalkül von Apollo ist, wie man in Deutschland mit einer Bank in der Fläche Geld verdienen kann, liefert das Dokument aber dennoch.

Konkret:

  • Unter den fünf Schlüsselkennzahlen – neudeutsch „Key Performance Indicators“ – seien drei in Ordnung (Kapitalquote, Liquidität, Deckungsquote Liquiditätsbedarf). Bei den zwei übrigen indes wird eine „deutliche Verbesserung“ angestrebt. Und zwar bei der Eigenkapitalrendite nach Steuern (von aktuell 2,0%) und der Cost-Income-Ratio (die liegt aktuell bei 76%). Nun ist das Ansinnen bei der Eigenkapitalrendite objektiv verständlich (auch kein Mitarbeiter wird das anders sehen) – die Cost-Income-Ratio indes sieht angesichts der 2018 vollzogenen Umbauarbeiten gar nicht sooo übel aus. Jedenfalls für eine Bank, die tatsächlich noch mit Filialen aus Steinen statt aus Bits und Bytes arbeitet. Zur Einordnung: Laut letzten vorliegenden Bundesbank-Zahlen arbeiteten Deutschlands Banken insgesamt per 2017 mit eine CIR von 76%, Landesbanken mit 83%, Privatbanken mit 86%, Großbanken mit 95%. Sei’s drum. Apollo jedenfalls sind die 76% deutlich zu viel.
  • Aber wie senkt man die Kosten, ohne den Ertrag zu gefährden? Etwas verquast heißt es im Geschäftsbericht, man wolle „im Jahr 2019 intensiv an der Schaffung der Voraussetzung für die Anwendung eigener interner Modelle für die Messung von Kreditrisiken im Bereich des von der Bremer Kreditbank und dem Bankhaus Neelmeyer erworbenen Kreditgeschäft“ arbeiten. Was konkret heißt: Das Geschäft soll künftig mit einer geringeren Kapitalunterlegung laufen –  was natürlich der Profitabilität hülfe.
  • Aber wie steigert man Erträge, ohne die Kosten zu gefährden? Dazu hilft ein bisschen deduktive Logik: Die Bank ist nun in vier verschiedene Kern-Geschäftsbereiche aufgeteilt, von denen einer den schönen Namen „Spezialfinanzierung“ trägt. Dahinter stecken gewerbliche Immobilien- , Projekt- und Akquisitionsfinanzierungen. Und gerade diesen Bereich „Spezialkredite“, verriet OLB-Chef Axel Bartsch kürzlich „Capital“, wolle man im großen Stil ausbauen und das Volumen „durchaus verdoppeln“. Auch im Geschäftsbericht wird dieser Bereich jenes Kerngeschäftsfeld geflaggt, in dem es „Wachstumsmöglichkeiten“ mit einer „gezielten Potenzialabschöpfung“ gebe. Was insofern interessant ist, als dass uns ja jüngst auffiel, dass auch die (im Vergleich zur OLB nicht minder einlagenstarke) ING Diba die segensreiche Wirkung des hochprofitablen Großkundengeschäfts entdeckt hat. Sehen ausländische Adressen hier etwas, was deutsche Banken nicht sehen oder deren Ausbau  ihnen zu riskant ist? Hinweise bitte gerne an uns!
  • Und sonst? Plant die Bank also nicht weniger als steigende Erträge und sinkende Kosten zugleich. Und wird es bei näherer Lektüre dann an einigen Stellen doch ziemlich, wie sagt man, „angelsächsisch“ (Hervorhebungen durch uns). Denn die Digitalisierung böte „die Möglichkeit, vielfältige Beratungsdienstleistungen unabhängig von Standorten und Öffnungszeiten anzubieten sowie durch automatische Geschäftsprozesse und -abläufe den Mitarbeiterbedarf zu reduzieren„. Des weiteren rechnet die Bank mit der Schaffung „weiterer Synergien im Bereich der Betriebs- und Stabsfunktionen„. Und im Bereich der Aufwendungen erwartet die Bank, dass unter anderem auch eine „Neugestaltung des Filialnetzes (…) eine Senkung der Kosten ermöglicht.“

Im Klartext:  Es wird demnächst wohl ziemlich windig im Nordwesten.

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